Как меняются компании, удивляющие мир новыми технологическими чудесами? Как меняются люди в них? На эти вопросы отвечали топ-менеджеры компаний, являющихся признанными лидерами в цифровой трансформации, в рамках очередного форума финансовых инноваций FinNEXT.

Что такое «хайп»? «Наверное, это когда я ввязываюсь во что-то лишь потому, что это делают другие и это модно» — предположил Сергей Монин, председатель правления Райффайзенбанка. Но, по его словам, у банка другой ориентир — строить бизнес, который приносит пользу клиентам, а для этого нужно хорошо знать своего клиента, организовывать бизнес вокруг него, следить за его желаниями, быстро эти желания удовлетворять и даже предугадывать. Для этого в Райффайзенбанке создают автономные команды, которые производят продукт, напрямую взаимодействуют с клиентом и как предприниматели полностью отвечают за свой финансовый результат. В Банке нет задачи произвести как можно больше решений или поразить правление количеством диковинных фичей, а есть задача построить успешный бизнес, который измеряется P&L, удовлетворенностью клиентов и здоровьем самой команды. Трансформация охватывает в основном те части Банка, которые за это отвечают. «Чего удалось достичь? Мы научились создавать команды, способные вести довольно большие продукты. Например, Daily Banking в рознице ведет команда из 30 человек, и около 80% задач бэклога она способна решать целиком сама. Сама решает, что и как она будет делать и какая будет стратегия развития продукта», — поделился успехами Сергей Монин.

Сергей Монин (Райффайзенбанк). Фото: FutureBanking.ru

Борис Ким, председатель совета директоров группы компаний QIWI, считает, что цифровая трансформация — это история не столько про технологии, сколько про изменение бизнес-процессов. С 2000 года в QIWI наращивали линейку продуктов и прошли путь от скретч-карт для пополнения мобильных телефонов до необанкинга, а новые продукты и услуги для рынка — это всегда и новые процессы внутри. При этом цифровизация меняет способ ведения бизнеса, и сами компании становятся другими. Многие экспериментируют с идеей «бирюзовости» и начинают применять новые методы управления. Но даже те компании, которые остаются в традиционных иерархических структурах, становятся более «плоскими», уменьшая количество уровней управления. По мнению главы QIWI, правило Мюллера, где число прямых подчиненных равно семи плюс-минус два перестает работать, поскольку появились новые способы коммуникации, взаимодействия, руководства компанией.

Борис Ким (QIWI). Фото: FutureBanking.ru

На протяжении последних десяти лет цифровизация сильно изменила устройство рынка. «Раньше инфраструктура банка состояла из отделений, и при такой инфраструктуре банкам тяжело было сотрудничать с компаниями, которые решают проблему последней мили. С появлением банкоматов и POS-сетей начались подвижки. Сначала наши западные коллеги, а потом и мы поняли, что можно отделить инфраструктурную составляющую банка от проблемы последней мили, которую могут решить легкие банки, необанки, финтех-компании, — продолжил Борис Ким. — На Западе довольно много банкоматных сетей и POS-терминалов, которые принадлежат не банкам, а инфраструктурным компаниям. В России Центробанк вместе с другими участниками рынка создает платформу быстрых денежных переводов, а также платформу идентификации клиентов. Это тоже примеры того, как происходит отделение от банков какой-то части их инфраструктурной составляющей. Это важно, это дает толчок рынку финтехов».

Борис Ким рассказал также о том, как цифровизация меняет традиционные представления о конкуренции. Раньше конкуренция на финансовом рынке шла в основном внутри индустрии, и было понятно, кто конкурент. Но сегодня атака может прийти из смежной индустрии. В последнее время финансовый рынок активно атакуют и технологические компании, и телекоммуникационные компании, и ретейлеры. Но в этом есть и плюс: в какой-то момент прежние противники могут стать союзниками. Например, Сбербанк открывает свои платформы банкам-конкурентам, чего нельзя было представить еще несколько лет назад.

О ходе цифровой трансформации в крупной компании, о проблемах и путях их решения рассказал Евгений Колбин, директор дивизиона «Цифровой корпоративный банк» Сбербанка. «Многим кажется, — сказал он, — что изменения в нашей организации проводятся авторитарно. Это не совсем так. Первый шаг и само решение о трансформации действительно было принято высшим руководством, а дальше все работало через агентов изменений». Основные проблемы, по мнению представителя Сбербанка, в первую очередь связаны с людьми. Сталкиваясь с изменениями, каждый человек проходит через определенные этапы и принимает новое не сразу. Многие сотрудники Сбербанка надолго связали свою жизнь с этой организацией. Но вот начались изменения, и, чем старше сотрудник, тем сложнее ему вписаться в них. Сложно отказываться от наработанных профессиональных привычек, сложно осваивать новые компетенции, сложно расставаться с привилегиями прежней жизни.

Евгений Колбин (Сбербанк). Фото: FutureBanking.ru

Чтобы облегчить переход на новые рельсы, менеджмент компании сделал ставку на создание и продвижение историй успеха, которые вдохновляли бы людей. Со временем таких историй становилось все больше — и в розничном бизнесе, и в развитии b2b-платежей. Запуск новых платформ в корпоративном бизнесе и партнерство с финтех-компаниями не только изменили ландшафт рынка: эти инновации создали благоприятный положительный фон. Люди стали чувствовать себя причастными к чему-то большому и успешному. Каждый любит делать то, что у него получается. Если помочь сотруднику, подразделению или компании сделать свою историю успеха, то люди начнут легче принимать изменения, а потом появится вкус к изменениям. Динамику перехода от силового нажима к добровольному принятию Евгений Колбин пояснил на примере внедрения фреймворка скрам. Само внедрение было авторитарным. Но позже, когда он запустился, команды стали сами проводить изменения в своей работе в рамках принятых в скрам правил. А если команда что-то хочет изменить в своей работе, то задача менджмента — просто это поддерживать. Очень помогало при внедрении фреймворков Agile и то, что для многих это было не впервой. «Я, например, — поделился Евгений Колбин, — проходил все это еще за 10 лет до Сбербанка. Я видел очень хорошие примеры реализации гибкого подхода, и это придавало мне уверенности в работе с людьми. А еще некоторые наши молодые сотрудники пришли из других компаний, где это работало. Они в основном и были агентами изменений».

Майкл Тач, руководитель блока «Рознчный бизнес» Альфа-Банка, рассказал о преобразованиях, произошедших за последние 18 месяцев. В компании изменили много процессов, перезапустили много продуктов, многое упростили. «С Райффайзенбанком, — сказал Майкл, — мы идем похожими путями и тоже организуем работу выделенными командами вокруг больших продуктов». За эти полтора года серьезно изменилась культура работы в командах, культура работы в компании, подходы к управлению людьми. Что имеется в виду? Перед всей командой, от Product Owner до бухгалтера и программиста, ставится одна и та же цель, например поднять продажи. Команде даются необходимые полномочия, она получает возможность ежедневно видеть данные. И люди начинают работать по-другому. Подходит ли это для всех? Нет. Майкл привел такой пример. Год назад в подразделении запустили новый проект. Что-то у команды получалось, что-то не получалось, люди притирались друг к другу. Как-то Майкл заметил, что один из сотрудников явно не справляется со своими задачами, и спросил, чем может ему помочь и что ему нужно для нормальной работы. Сотрудника обеспечили всем, чего он пожелал. Но сдвигов не было. Прошло еще какое-то время — ничего не изменилось. Тогда Майкл Тач обратился к команде: «Часто в компаниях, если кто-то не тянет, сотрудники жалуются на него начальству. У нас такого не будет. Если кто-то из вас не выполняет свою работу, это ваша проблема, не моя». И команда сама разрешила эту ситуацию, взяли другого специалиста, и через год были достигнуты потрясающие результаты: продажи увеличились более чем вдовое. Теперь в 100 городах страны Альфа-Банк поставляет карточки за полтора дня.

Майкл Тач (Альфа-Банк). Фото: FutureBanking.ru

Еще один принцип: в Альфа-Банке перестали все изобретать сами и начали привлекать экспертов, которые делают свое дело лучше других. Теперь в ипотеке для застройщиков анкета имеет всего два поля: фамилия и номер телефона. Остальное сканируется, и через две минуты готова заполненная анкета на 300 полей. «Мы бы никогда до такого не додумались, — признался Майкл Тач, — но мы нашли компанию, которая делает это очень хорошо, со 100%-ным попаданием. Таких компаний много, и они нам помогают быстро двигаться».

Майкл Тач рассказал, что прилагает много усилий, чтобы культура в компании становилась живой и гибкой. Все-таки традиционно банк — сильно зарегламентированная структура. Прежде в Альфа-Банке, чтобы провести эксперимент в розничном дивизионе, нужно было пройти через 20–30 согласований, потому что эксперимент не укладывается в текущую политику. Год назад только на то, чтобы такой эксперимент был одобрен, уходило три месяца. Но прошел год, и Банк тоже изменился: теперь эксперимент можно запустить за три дня. «Не надо бояться пробовать, — считает эксперт. — Мы призываем все команды делать много-много ошибок. Просто не надо делать глупых ошибок и не надо повторять тех, что уже сделаны. Но должно быть как можно больше ошибок и как можно больше извлеченных из них уроков».

Александр Глазков, председатель совета директоров компании «Диасофт», сделал краткий обзор современного состояния банковских услуг. По его мнению, сегодня эта сфера — самая инновационная и продвинутая в мире. Это связано с тем, что клиенты во всем мире ждут от банков постоянных и быстрых изменений. Они не хотят ходить в отделения банков — хотят получать услуги через мобильный телефон или компьютер. Как показали исследования Gartner и IDC, Россия — одна из самых инновационных зон, с наиболее высоким проникновением цифровых услуг в финансовой сфере. В российском банковском секторе много банков-инноваторов, которые сильно продвинулись в создании новых способов работы с клиентами. Они лидеры и показывают пример другим игрокам.

Александр Глазков (Диасофт). Фото: FutureBanking.ru

По мнению главы «Диасофта», в основе цифровой трансформации банков лежит прежде всего архитектурный подход, который сформулировала исследовательская компания Gartner. Архитектурный подход содержит ряд принципов. Один из них — омниканальность. Еще несколько лет назад крупные банки вкладывали значительные средства в создание отдельных решений по отдельным каналам. Но клиентам крайне неудобно общаться с банком через каждый канал заново. Пришло понимание: чтобы клиенты предпочитали какой-то банк, все его каналы должны быть организованы как единое пространство контактов с клиентами. Затем был освоен еще один важный принцип: чтобы иметь на рынке успех, всю работу нужно фокусировать вокруг процессов взаимодействия с клиентом. Основных типов процессов, которые нужно ставить при помощи цифровизации, всего два. Первый — это кредитные конвейеры, задача которых обеспечить быстрый и удобный для клиента способ получения кредита. Вторая область банковских процессов — операционные фронты, где клиенты взаимодействуют с сотрудниками банка. Там нужно создавать алгоритмы таргетированного предложения. Важно также формировать комфортную и мотивирующую среду для сотрудников, чтобы они лучше обслуживали клиентов.

«Прежде мы были классическими вендорами и предлагали банкам свои IT-решения — поделился Александр Глазков, — но сейчас ситуация на рынке такая, что отвечающих запросам банков готовых решений ни у кого нет. И нам все время приходится вести с банками совместную работу по созданию нужного им продукта».

Александр Погудин, директор по стратегическому развитию ЦФТ, так высказался о хайпе: «Я считаю, что хайп — это прекрасно. За последние три — пять лет мы пережили хайп блокчейна, хайп эджайла, теперь идет хайп цифровой трансформации. И это — замечательный способ повышения грамотности общества в сфере IT. Как я, представитель IT-компании, мог бы рассказать про все наши новинки и возможности десяткам тысяч сотрудников финансовых организаций? Никак. У меня нет ресурса докричаться до них». Но когда есть хайп, когда есть шумиха вокруг IT, люди сами читают, сами ищут в Интернете, сами задают вопросы. И за счет этого самообразовываться начинают и заказчики, и сами разработчики.

Александр Погудин (ЦФТ). Фото: FutureBanking.ru

Коснулся Александр Погудин и вопроса о повсеместно обсуждаемой консервативности кор-бэнкинга и вообще консервативности ERP-систем: «Это, наверное, самый закрытый сегмент IT-индустрии. SAP, MISys — эти огромные сложные системы с историей от 70-х годов — до сих пор живут и воспринимаются сообществом как тяжелые неповоротливые глыбы. Но на самом деле все не так!» Оказывается, сегодняшние ERP-системы и кор-бэнкинг-системы постоянно обновляются. Из них вынимаются кусочки прежнего функционала и заменяются где сложным алгоритмом, где нейронной сеткой. Идет медленная и незаметная для остального сообщества (но для разработчиков — очень быстрая) замена тех частей кор-бэнкинг-систем, работа которых хоть как-то зависит от разбирающегося в них специалиста. Прежде всего это антифрод, IML, риск-менеджмент. Для тех, кто погружен в эту работу, в бэк-офисных системах идет настоящий шквал замен маленьких кусочков на умные нейронные сетки. «Это тоже своеобразный хайп, — пошутил Александр, — но он просто нишевый и не такой заметный».

Денис Бурлаков, владелец платежной платформы RBK.money, напомнил аудитории об эволюции понятия «хайп». Сегодня оно ассоциируется с ажиотажем, привлечением внимания, данью моде. С этим можно согласиться: и финансовому рынку, и IT-индустрии только на пользу, что к ним привлечено такое внимание со стороны общества и инвесторов. Это только помогает развитию отрасли. Однако в своем исходном значении слово «хайп» означало финансовую пирамиду. Это было про людей, которые приходят, чтобы организовать а-ля бизнес, срубить денег и исчезнуть. «Сегодня, — предостерегает Денис Бурлаков, — на рынке можно столкнуться с хайпом и в таком смысле, и это нужно понимать тем офлайн компаниям, которые начинают делать первые шаги в своей цифровой трансформации».

Денис Бурлаков (RBK.money). Фото: FutureBanking.ru

В RBK.money считают, что хайп — это далеко не то же самое, что тренд. Тренд, — это что-то основательное, устойчивое, укорененное в реальных технологических и экономических процессах, а не только в умах людей. Денис Бурлаков обозначил три тренда, на которые компания ориентируется в своих планах. Сейчас и в России, и в мире как одни из важнейших трендов обозначились инвестиции и развитие Customer Journey Map. Опыт, который получает клиент на всем пути от первого касания до приобретения услуги, должен протекать максимально быстро, удобно и безопасно. На этот тренд ориентируется половина мировых финтехов, и в его развитие будут вкладываться большие деньги инвесторов. Другое важное направление, в которое собирается инвестировать RBK.money, — это развитие автоматического онбординга, основанного в том числе на работе нейронных сетей. Еще один большой тренд — развитие систем автоматического фрод-мониторинга: технологии, при которой нейронная сеть сама распознает подозрительное в поведении потребителя на сайтах, и затем уже на основе такого рода сигналов проводятся ручные проверки.