Раймо Вало,

председатель правления Сведбанка

Справка.БО

Вало Раймо Юхани (Valo Raimo Juhani)

Родился 27 мая 1955 года в Хельсинки. В 1984 году окончил Университет города Хельсинки, магистр права. Работу в банковской сфере начал в 1985 году в банке «Консалисс Осаке Панки» (Хельсинки) на позиции дилера. С 2004 года работал заместителем главы представительства банка «Свенска Хандельсбанкен» (Швеция) в Москве, а с 2005 года принят на должность президента–председателя правления коммерческого банка «Свенска Хандельсбанкен».

С сентября 2008 года — председатель правления ОАО Swedbank.

Банковское дело — это прежде всего услуги. И я считаю, что общие принципы отрасли также применимы к сопутствующим услугам. Что нужно, чтобы клиент был счастлив? Или, почему клиенты не довольны? Вот вопросы, на которые нужно искать ответы.

Я хочу рассказать вам о крупном международном банке в Москве, чьим клиентом я был в течение четырех лет. Да, все верно — именно был...

Я работал исполнительным директором в банке с самого его основания здесь, в Москве, но так как у нас не было лицензии на ведение банковских операций с частными лицами, то мне пришлось обратиться к конкуренту. Я нашел симпатичное отделение некоего международного банка (далее — просто «Мой банк») рядом с нашим офисом, в паре минут ходьбы (первый параметр Идеального банка — поближе к вам).

Перед тем как я отправился туда, мой ассистент связался с этим банком и помог мне заполнить необходимые документы на открытие счета (второй показатель — легкость доступа), загруженные из сети Интернет.

Так как мы в России, необходимо было собрать множество различных дополнительных документов к заявлению, что мы и сделали за несколько дней. На этом этапе мой ассистент ежедневно общался с моим будущим менеджером счета, и затем, когда все было готово, я впервые пришел в Мой банк. Встретили меня радушно (третий показатель — индивидуальное обслуживание), и за 15 минут я просмотрел заявление об открытии счета и заполнил некоторые дополнительные документы на получение платежной карты и учетной записи к интернет-банку. Когда я выходил из отделения Моего банка я был полностью доволен. Банк отнесся ко мне как к живому человеку (четвертый показатель — скорость обслуживания, принятие решений в присутствии клиента), и я получил именно то, чего желал.

Минуло несколько лет, я без колебаний рекомендовал Мой банк некоторым своим бизнес-партнерам и также получил положительные отзывы, они оценили мои рекомендации.

Баланс моего текущего счета, совмещенного с карточным (пятый момент — качество предлагаемых продуктов), постоянно увеличивался, и Мой банк несколько раз предлагал мне более эффективно использовать эти средства, например, начать инвестировать (шестой показатель — сопутствующие продажи или фокус на потребности клиента при предложении новых услуг). Я так и поступил, и совет оказался хорошим — я получил прибыль и был еще более доволен.

Я стал VIP-клиентом Моего банка.

Мне не нужно было стоять в очереди, а все менеджеры знали меня по имени и могли помочь в любом вопросе. Я «общался» с Моим банком через Интернет, что также было удобно для банка (седьмой показатель — избавление от «головной боли»).

Меня обслуживала симпатичная молодая девушка, которая знать не знала, что ей делать, когда я попросил перевести средства со своего рублевого счета на долларовый и затем произвести международный платеж.

Что же, я был клиентом Идеального банка, или нет?

Вы легко угадаете ответ, ведь я уже сказал, что БЫЛ клиентом этого банка. Что же случилось?

Однажды, когда я пришел в Мой банк, дружелюбный менеджер счета сказал, что отныне, к сожалению, я не могу обращаться прямо к ним (менеджерам счетов VIP-зоны) по «своим мелким каждодневным вопросам», а должен встать в очередь, как все прочие. Я спросил, что случилось, и мне сообщили, что правление банка приняло решение понизить статус отделения, которое я знал, и присвоить ему класс B, поэтому клиенты вроде меня отныне должны стоять в очереди. Я некоторое время недоумевал, какое это все имеет отношение ко мне, но принял факт и встал в очередь (восьмой показатель — принятие на себя ответственности за клиента, или нет?).

Как бы то ни было, меня обслуживала симпатичная молодая девушка, которая знать не знала, что ей делать, когда я попросил перевести средства со своего рублевого счета на долларовый и затем произвести международный платеж на мой счет в евро в Финляндии. К счастью, я уже несколько раз проводил данную операцию, и смог ей помочь, показав копии документов по предшествующим операциям. Все это заняло около 20 минут вместо обычных пяти, и я покинул Мой банк — и к лучшему. Я больше никогда не входил в Мой банк и снял все средства со счетов. И я больше никому и никогда не порекомендую этот банк.

И я все еще ищу Идеальный банк.

Нет необходимости говорить о том, что банк, в котором я сейчас работаю, — Сведбанк, я хочу видеть идеальным. Мы уже почти достигли этого, но понимаем, что еще не совсем готовы (показатель девятый — знание своих слабостей и стремление к развитию).

В начале года был дан старт проекту Fresh, в рамках которого банк активно работает над новой концепцией бизнеса и операционной моделью, которые и должны сделать Сведбанк тем самым «Идеальным Банком». Более половины наших сотрудников (и члены правления, и работники операционного зала) принимают активное участие в этом проекте, главная цель определена, и к концу этого года мы увидим и практические изменения (пункт десять — стремление к изменениям и постоянный поиск наилучших решений). Самое главное, эти изменения не вводятся решением «руководящих товарищей», в их разработке участвуют все.

Что же значат эти изменения в действительности? В отрасли оказания услуг главное — не останавливаться и, что было бы еще хуже, не откатываться назад, как это было с Моим банком. Мир меняется, как и наши клиенты, так что мы должны идти в ногу со временем, мы должны совершенствоваться.

Офис, отделение — это и есть Банк. И что такое мы без наших клиентов, счастливых клиентов?