Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

07.05.2013 Аналитика
Интеграция ТКБ в группу ВТБ

О том, как технологический блок ТКБ решает многообразные задачи в рамках присоединения к ВТБ24 и последующей интеграции IT-ресурсов банка в IT-блок ВТБ24



 

Основные условия IT-направления банка в начале процесса интеграции

Интеграционные процессы начались в III квартале 2011 года. Следует отметить, что на тот момент в банке наблюдалась достаточно сильная децентрализация управления при развитой филиальной сети (41 филиал, около 300 точек продаж), что было обусловлено ранее принятой моделью управления бизнеса, а также процессами развития банка, в том числе за счет присоединения ряда региональных банков. Полностью децентрализованной была основная АБС банка (Диасофт 5NT), децентрализованно внедрялась и не была уницифицированной система «Банк-клиент», учет операций физических лиц велся в рамках нескольких АБС (часть кредитов в системе «Инворитэйл» компании «Инверсия XXI век», часть – в Диасофт 5NT).
Такая ситуация сложилась в банке исторически, в силу ряда причин: процессов объединения дорог в РЖД (ТКБ был дочерней структурой РЖД), приобретения различных дочерних банков, обслуживающих разные дороги, ориентации на развитие корпоративного сегмента, не требовавшего на тот момент сильной степени централизации систем, и т.д. Децентрализация касалась не только IT-систем, но и функционального управления. Каждый из  филиалов был в значительной степени самостоятелен при принятии решений, внедрении некоторых технологий и средств малой автоматизации, хотя и в рамках определенных головным банком стратегии и плана развития. В то же время, с началом активного развития розничного направления бизнеса, начались процессы по централизации функционального управления и информационных систем банка, что связано с внедрением лучших практик банковского ритейла. Однако к началу интеграционных процессов значительная часть  процессов централизации еще не была завершена.

Основные условия на начало интеграционного процесса

  • Значительная самостоятельность филиальной сети
  • Наличие децентрализованной основной АБС (Диасофт 5NT)
  • Незавершенность централизации учета операций физических лиц в рамках одной АБС
  • Децентрализованная система «Банк-клиент»
  • Незавершенность начатого процесса реорганизации технологического блока, четкого распределения ресурсов по функциям, отлаженности внутренних процессов и регламентов с учетом меняющейся стратегии (ориентация на интеграционные процессы)
  • Незавершенность внедрения единой первой линии поддержки, регламентов взаимодействия всех уровней
  • Отсутствие SLA в отношении доступности основных систем банка
  • Отсутствие нормирования деятельности IT-активностей в сети

Основные задачи в рамках интеграционных процессов  

Основным направлением деятельности при подготовке к интеграции явилась максимально возможная централизация управления IT-ресурсами сети банка, а также физическая и/или логическая централизация IT-систем.
Для банка в условиях интеграции особенно важны проекты по централизации IT-ресурсов и управления ими. Очевидно, что интеграционный процесс достаточно сложный, и централизация ресурсов позволяет сделать его более управляемым, а также более оперативно внедрять требуемые изменения в информационных системах. Кроме того, процессы централизации позволяют значительно снизить риски возможной нехватки персонала в сети для обеспечения  интеграционных проецссов. При IT-интеграции разных банков с разными моделями бизнеса, операционных процессов и IT-архитектур на первое место выходит слаженная командная работа и четкая координация подразделений банков, что позволяет обеспечить максимальную эффективность процесса присоединения и последующей трансформации. Для решения этих задач все IT-подразделения филиалов были подчинены напрямую руководству технологической дирекции банка.  

Основным направлением деятельности при подготовке к интеграции явилась максимально возможная централизация управления IT-ресурсами сети банка, а также физическая и/или логическая централизация IT-систем

Другие задачи, поставленные перед технологической дирекцией банка: обеспечение функционального распределения IT-ресурсов, регламент процессов, оптимизация расходов и управления проектами и проектного контроля, повышение уровня доступности систем и ввод SLA, а также подготовка инфраструктуры.

Реализованные мероприятия

Произведен ряд управленческих решений. В середине 2011 года мы решили переформатировать технологический блок, объединить все технологические ресурсы в единую дирекцию. Это можно назвать первым этапом реорганизации технологического блока. Были начаты процессы по четкому функциональному распределению ресурсов в части развития и в части сопровождения.
В 2012 году в рамках технологической дирекции была продолжена оптимизация процессов взаимодействия с бизнесом, отработаны регламенты взаимодействия подразделений в рамках дирекции. Завершением этой реорганизации стало создание двух больших блоков: 1) развития и внедрения, 2) сопровождения и эксплуатации, структурно оформленных в департаменты. Кроме них, в рамках дирекции было выделено отдельное управление, которое  занимается развитием корпоративного хранилища данных и развитием системы построения различных видов отчетности на его основе. Также было выделено управление, являющееся по сути «офисом CIO». Оно занимается планово-договорной работой, материально-техническим снабжением, взаимодействием с IT-ресурсами филиалов банка и контролем их деятельности.
Таким образом, структура дирекции приобрела законченный и логичный вид, соответствующий, в том числе, рекомендациям и методикам IT.
В течение 2011 года была завершена полная централизация функционального управления IT-ресурсами сети — не только формально, но и за счет отстраивания новых процессов взаимодействия и подчинения.
В течение II квартала 2012 — 1 квартала 2013 года был завершен большой и сложный, но успешный проект централизации учета операций физических лиц в рамках одной централизованной АБС (Инворитэйл). Процесс предполагал миграцию кредитных продуктов, в том числе не унифицированных, из децентрализованных АБС 41 филиала в одну централизованную систему. На данный момент времени, повторюсь, процесс завершен, в  том числе для специфических индивидуальных ссуд и валютных кредитов.
В рамках централизации управленческих и технологических процессов, а также с целью повышения безопасности дистанционного банковского обслуживания ТКБ внедрил централизованную систему дистанционного банковского обслуживания (ДБО) для юридических лиц, разработанную на базе централизованного решения «ДБО BS-Client» компании BSS. В новой версии решения «Банк-Клиент» обеспечена поддержка электронных ключей eToken ГОСТ от компании «Аладдин Р.Д.» на базе подсистемы «Token Security». Кроме того, для повышения безопасности при работе в онлайн-банкинге внедрена подсистема «Сервер Нотификации» от BSS, позволяющая осуществлять оперативный обмен информацией о совершаемых операциях между банком и клиентом. «Сервер Нотификации» позволяет информировать клиента посредством sms или e-mail о входе в систему онлайн-банкинга, получении банком рублевого платежного поручения (в том числе с ограничением по сумме) либо отказе в приеме такого поручения. Настроено также штатное средство системы, позволяющее фильтровать соединения клиентов с банком по IP- или MAC-адресам.
Все филиалы банка переведены на новое централизованное решение ДБО. К моменту завершения проекта в системе ДБО зарегистрировано более 12 тыс. корпоративных клиентов, свыше 90% которых являются активными пользователями онлайн-банкинга.
Завершается процесс физической централизации Diasoft 5NT в рамках основного и резервного ЦОД банка в Москве. Конечно, это не логическая централизация, но в условиях интеграционных процессов и с учетом целевой архитектуры присоединяющего банка, а также достаточно сжатых сроков присоединения проект по логической централизации был признан экономически нецелесообразным, а также серьезно влияющим на сроки полной IT-миграции
В рамках централизации управления IT-ресурсами сети банка созданы 4 центра региональной поддержки (Москва, Ростов-на-Дону, Иркутск, Екатеринбург), в которые переданы подавляющее большинство функций администрирования основных систем банка и административные функции в части работы с филиалами.
К IV кварталу 2012 года было завершено внедрение и продолжается развитие единой службы поддержки пользователей (центральная диспетчерская служба), отлажены регламенты работы всех линий поддержки, налажены мониторинг и регистрация возникающих инцидентов, обозначен и контролируется уровень доступности основных систем банка, критически важных для ведения бизнеса (SLA). Указанный уровень доступности заложен в KPI менеджмента технологического блока. Решение указанных задач важно само по себе для любого руководителя IT, не только в рамках интеграционных процессов. Но именно в рамках интеграционных процессов их решение особенно важно, причем в оперативном порядке, для более эффективного и решения интеграционных задач.
Также следует отметить, что инфраструктура банка была подготовлена к началу продаж продуктов ВТБ24 в сети банка.

Что предстоит сделать

До ноября 2013 года IT-ландшафт банка остается самостоятельным, хотя и развивающимся в соответствии с планом интеграции, а также с учетом целевой архитектуры и целевых процессов в части IT объединенного банка. С даты присоединения начнется постепенный процесс слияния IT двух банков. На первом этапе технологическая дирекция ТКБ в большей части будет сохранена отдельным блоком в рамках ДБиТ ВТБ24, а в меньшей части отдельные структуры дирекции будут инкорпорированы в имеющиеся структуры ВТБ24, при этом практически без потери персонала. IT-ресурсы банка востребованы, и их опыт будет использован в рамках присоединенного банка и/или всей группы. В последующем, безусловно, произойдет постепенный и естественный процесс ассимиляции IT-подразделений блока экс-ТКБ в рамках целевой структуры технологического блока ВТБ24, что, как представляется, позволит нарастить технологический потенциал ВТБ24 и еще более эффективно решать возникающие задачи. Безусловно, мотивация (не только материальная, но и в части решения интересных проектов и задач, приобретения уникального опыта) и сохранение персонала в условиях интеграции являются одними из ключевых факторов успеха. И это понимание есть на самых верхних уровнях управления как ТКБ, так и ВТБ24 и группы ВТБ в целом.
Уже в ближайшее время большинство ресурсов дирекции будет сконцентрировано на решении большого количества интеграционных задач, включая реализацию перекрестного гашения со счетов двух банков (уже внедряется), реализацию единого клиентского пространства, консолидацию отчетности, реализацию передачи активов и пассивов, внедрение консолидированной системы расчетов и прочих систем, количество которых постоянно увеличивается и требует максимальной концентрации и отдачи.