— Алексей Владимирович, недавно в прессе появилась информация, что Газпромбанк уменьшил свой IT-бюджет в первой половине 2011 года. Действительно ли это так и если да, то почему?

— Во-первых, я бы очень аккуратно относился к такого рода публикациям. На самом деле наш IT-бюджет устойчиво растет. В 2010 году он вырос относительно 2009 года приблизительно на 15%, а в 2011 году — еще примерно на 10%. Это обусловлено тем, что в банке идет серьезная модернизация как банковских прикладных систем и приложений, так и IT-инфраструктуры банка. В рамках IT-стратегии банка, разработка которой сейчас находится на финальной стадии, определены три основных направления: банковские информационные технологии, корпоративные информационные технологии и IT-инфраструктура. Банк у нас универсальный, поэтому изменения в развитии банковских информационных технологий затрагивают корпоративный блок, розничный блок и финансовые рынки.
Кроме того, в разрабатываемой на данный момент IT-стратегии заложен принцип централизации информационных технологий. Исторически Газпромбанк развивался так, что IT-архитектура банковских приложений в силу существующих на тот момент АБС была распределенной — в каждом филиале была своя АБС. Теперь подход к новым решениям в банке достаточно жесткий — все основные системы должны быть централизованы. Почему мы это делаем, ни для кого не секрет — это позволит нам повысить скорость внедрения банковских продуктов и сделать работу главного офиса и филиалов более прозрачной и эффективной. На основе этого принципа строятся как банковские технологии, так и корпоративные. На сегодня мы почти централизовали информационные системы в розничном блоке, сейчас централизуем систему корпоративного банкинга и расчетные системы.
Но у централизации есть и другая сторона. Существенно повышаются операционные риски ввиду возникновения эффекта «единой точки отказа» если используется существующая инфраструктура. Поэтому идут масштабные работы по модернизации IT-инфраструктуры. Как результат необходимо повысить ее отказоустойчивость, надежность, доступность, гибкость. Нужно расширить и зарезервировать каналы связи, что является одним из ключевых аспектов проекта по централизации.
Для повышения отказоустойчивости решений в рамках основного ЦОДа мы строим промышленные кластерные решения — в случае отказа одного из компонентов кластера весь функционал переключается на второй компонент кластера без существенной деградации производительности системы. В идеальном случае это должно происходить с сохранением требуемой производительности. Стоит подчеркнуть, что потенциальная возможность понижения производительности описывается и утверждается в соглашении об уровне обслуживания (SLA) с бизнес-подразделениями.

В 2010 году наш IT-бюджет вырос относительно 2009 года приблизительно на 15%, а в 2011 году — еще примерно на 10%

Но поскольку мы говорим о централизации всех наших основных систем, то только кластеризацией вопрос обеспечения непрерывности бизнеса не решить, потому что мы должны обеспечить катастрофоустойчивость работы основных систем банка. Если что-то непредвиденное происходит в центральном ЦОДе, то весь функционал должен прозрачно для бизнеса переходить на резервную площадку в рамках утвержденных SLA и после завершения данной ситуации штатно возвращаться на основную площадку.
На текущем этапе, мы используем серверные площади в других наших зданиях. В ближайшей перспективе нам потребуется отдельно стоящая резервная площадка.
Но технологии — не единственная составляющая процессов обеспечения устойчивости и непрерывности. Нужна соответствующая поддержка этих процессов и человеческие ресурсы. Требуется разработка планов обеспечения непрерывности бизнеса, восстановления после сбоев, а также их тестирование. Все это очень ресурсоемкий и достаточно сложный процесс.

— Рассматриваете ли вы возможность привлечения аутсорсинговой компании для создания резервного ЦОД?

— Это простой и сложный вопрос одновременно. На самом деле теория построения катастрофоустойчивых решений строится по принципу «2+1». То есть первый дата-центр основной, второй — резервный и третий — на случай падения первых двух, что маловероятно, но также может произойти. С нашей точки зрения, построение правильного катастрофоустойчивого решения заключается в том, что основной и резервный ЦОДы должны быть своими. А вот третий ЦОД может быть аутсорсинговым.
Резервные ЦОДы нужны нам не только для реализации катастрофоустойчивости, но и для распределения нагрузки. Второй ЦОД может быть задействован во время сезонных пиков, таких как закрытие года, закрытие квартала. То есть у нас создается распределенный геокластер на уровне всего банка. И третий ЦОД становится резервным уже для всего этого кластера — как говорится, на самый последний случай. Поэтому он может быть аутсорсинговым. Необходимо также подчеркнуть важность штатных переключений в рамках данных ЦОДов, что позволит подготовиться более системно при наступлении непредвиденных ситуаций.

— Для вас допустимо только размещение собственных серверов на площадке провайдера (colocation) или вы рассматриваете возможность использования серверов аутсорсера (хостинг)?

— Просчитываются разные модели. Если бы у нас были только типовые сервера, типовая архитектура, типовые решения, можно было бы использовать хостинг. Но все-таки мы банк серьезный, и нам не хотелось бы даже по схеме colocation работать неизвестно с кем. Поэтому к выбору мы будем подходить не менее серьезно, чем к построению своего ЦОДа. Может быть, даже еще более серьезно, потому что репутация для банка очень важна.
С моей точки зрения, уже сейчас кое-что могло бы быть вынесено в коммерческие ЦОДы. Например, тестирование и разработка. Тогда нам не нужно было бы поддерживать всю инфраструктурную составляющую, кондиционирование и так далее. Сейчас в банке ведется работа по виртуализации, и, надеюсь, в будущем это позволит нам использовать коммерческие площадки. Но, как только мы переходим в виртуальное пространство, все становится проще и сложнее одновременно. Проще, потому что мы можем легко переносить виртуальные машины, и сложнее, опять же потому, что их становится слишком легко перенести. Поэтому очень остро встает вопрос мониторинга, контроля и управления.

— То есть основная задача IT-департамента в этом году — обеспечение непрерывности бизнеса в условиях централизации?

— Не только непрерывности бизнеса, но и оперативного и измеряемого восстановления после сбоев. И выстраивание технологических ресурсов на отдельно взятой удаленной площадке — это лишь IT-составляющая этих процессов. Как будет выстраиваться непрерывность бизнеса — вопрос более общий, для решения которого нужно задействовать другие подразделения, фактически все подразделения банка.

В разрабатываемой на данный момент IT-стратегии заложен принцип централизации информационных технологий

— Какими стандартами вы руководствуетесь при этом? Ведь у банков нет единого стандарта по обеспечению непрерывности.

— С моей точки зрения, правильный подход — использование как российских, так и западных наработок и стандартов. Мы используем план ОНиВД и международные стандарты, работаем с рядом консультантов и находимся в процессе обсуждения, как мы будем двигаться дальше. Все-таки задача не менее сложная, чем внедрение АБС, а возможно даже и более сложная.

— Централизация банковских систем сейчас находится в финальной стадии?

— На данный момент завершен процесс централизации розничного банка на основе системы Diasoft FA# 5NT. Элемент системы, связанный с операциями на финансовых рынках, был изначально централизован на решении компании «Диасофт». А вот в части корпоративного банкинга филиалы были достаточно сильны, и вся функциональность реализовывалась в локальных банковских системах. Поэтому сейчас идет этап централизации расчетной системы, рассчетно-кассового обслуживания, поддержки кассовых операций и главной книги. В рамках модернизации расчетная система, расчетно-кассовое обслуживание и поддержка кассовых операций реализованы на решении ЦФТ. Для модернизации и сквозной автоматизации операций на финансовых рынках ведутся работы по внедрению нового решения для управления ценными бумагами на базе продукта компании Calypso Inc. Это современное высокотехнологичное решение, которое уже было запущено в промышленную эксплуатацию для обслуживания нашей финансовой организации на Кипре. Сейчас система переведена в головной офис и уже ведется ряд проектов с использованием этой системы. Остается лишь решить классический вопрос сопряжения западной системы и российского бухучета. С моей точки зрения, подход в таких внедрениях должен быть двухуровневым. То есть сделки надо доводить почти до конца в бэк-офисной системе, а отражение всех проводок должна реализовывать учетная система. То есть должен быть слой, который на самом последнем этапе трансформирует отчетность для требований нашего бухгалтерского учета. Для этих задач в банке внедряется Главная книга банка, которую для нас разрабатывает компания CustIS. Нам нужно много доработок для бухгалтерского блока, поэтому было принято решение использовать заказную разработку. Ее промышленная эксплуатация начнется в конце 2011 года.

— Вы выделили также раздел корпоративных информационных технологий. Какие проекты ведутся в этой области?

— У нас уже внедрен и работает корпоративный портал. С моей точки зрения, важно наличие единого информационного ресурса для всех сотрудников банка. Это позволяет работать эффективнее — быстро находить информацию, получать ее в удобном виде, работать над ней совместно. Мы запускаем общебанковскую систему мгновенных сообщений в рамках всего банка для оперативного информационного обмена. В связке с корпоративной почтой эти технологии дают дополнительную оперативность, иной подход к работе с информацией — более полный и эффективный. Я считаю, что это достаточно важные инициативы для нашего территориально распределенного банка.
Кроме того, у нас идет миграция на централизованное решение корпоративной телефонии, дающее полную унификацию всех корпоративных телекоммуникаций. IP-телефония уже работает в московском офисе, и в следующем году планируется расширение ее на филиалы, что даст экономию расходов и повысит эффективность и качество взаимодействия в рамках всего банка. Также завершено внедрение современной системы видеоконференции в рамках главного офиса с последующим перспективным расширением на филиальную сеть, что позволит создать единое информационное пространство для всего банка.
И в отдельное направление я бы выделил инвестиции в высокие технологии...

— Что вы понимаете под высокими технологиями? Развитие каналов ДБО, мобильного банкинга?

— Мобильный банкинг (Телебанк), как и интернет-банкинг, у нас есть. Изначально мы запустили его в Москве, и на данный момент подключили уже все филиалы. Проникновение интернет-банкинга в масштабах Газпромбанка — явление необратимое. Мобильный банк — это несколько иное. Что интересно, в американской банковской прессе интернет-банкинг считают достаточно зрелой технологией. Клиенты переходят от интернет-банка к мобильному банку. Во-первых, это удобнее, во-вторых, не привязано к какому-то определенному месту. С другой стороны, я считаю, если интернет-банк построить правильно, то он должен работать в независимости от конечного устройства — будь это компьютер, телефон или планшет. Само ядро остается неизменным, меняется только способ доставки информации на конечное устройство. Это и есть по-настоящему высокие технологии — рациональное использование различных достижений дает осязаемый конечный результат.
С моей точки зрения высокие технологии — это и совместная работа, которая позволяет достаточно эффективно и оперативно выполнять задачи, которые раньше выполнить было невозможно. В частности, для нашего банка, который расположен в четырех часовых поясах, важно использование оперативных и высокоэффективных коммуникаций, доставка информации своевременно и качественно, с учетом ограничений наших информационных каналов.

Создается распределенный геокластер на уровне всего банка, и третий ЦОД становится резервным для всего кластера

Обеспечение безопасности информации — это тоже высокие технологии. У нас есть зарубежные представительства, дочерние банки за пределами Российской Федерации, и для нас защита информации о наших клиентах чрезвычайно важна.
То есть какого-то единого, уникального определения высоких технологий нет. Это некий портфель различных информационных технологий, а скорее даже процессов и человеческих ресурсов, с ними связанных.

— Какие системы, по-вашему, можно назвать двигателями бизнеса? Аналитику? BPM-системы?

— С моей точки зрения, сделать успешной компанию позволяет прежде всего наличие качественной бизнес-модели, правильных людей и только потом — автоматизации. Очень легко и быстро можно попасть в неправильное место, пользуясь неверной картой. Системы, включая бизнес-аналитику, крайне важны. Но они важны для повышения скорости принятия решений и их реализации. Например, задача управления операционными и кредитными рисками реализуется в банке достаточно давно и успешно, и на данный момент у нас сложилась как технологически, так и методологически сильная команда. Все понимают, что без современных технологий нельзя подняться выше определенного потолка. Поэтому на уровне всего банка внедряются решения компании SAS для управления ликвидностью, кредитными и рыночными рисками.

— Как у вас строятся взаимоотношения IT и бизнеса, насколько они формализованы, и что вы считаете в этом наиболее важным?

— Я считаю, что, как и в любом банке, идеальными взаимоотношения между бизнесом и IT у нас пока не назовешь. Но мы движемся к этому, стараемся формализовать требования бизнеса. Сейчас мы пришли к необходимости создания института технологов, которые транслируют функциональные требования от бизнеса для их последующей реализации. Потому что бизнес-пользователю нужно оптимизировать процесс, повысить эффективность, увеличить продажи, сократить затраты. И он описывает свои потребности, как может. А нам нужны требования, которые можно либо применить к разработке системы, либо транслировать поставщику решения. Что далеко не одно и то же, потому что первое — это разработка, а второе — внедрение продукта. Самое важное — это наличие матрицы зависимости от бизнес-требований до реализации этих требований в системе. Потому что тогда бизнес может сказать: «Я поставил такое требование, покажите, что получилось на выходе». Если требования меняются, соответственно меняются возможности. И когда система сложна, эта зависимость становится очень сложной. Чтобы отследить ее, существуют различные методологии. У компаний-лидеров, это Rational Unified Process и Аgile и DSDM, которые позволяют реализацию отслеживания требований от того момента, когда они возникли, до того, как они реализовались — жизненный цикл управления требованиями и их реализации в системе. Из этого порождаются так называемые сценарии использования (use cases), которые используются в создании, тестировании системы и ее проверке на соответствие этим требованиям. Процесс должен быть сквозным, с определенными точками контроля. Это формализует не только взаимодействие бизнеса и IT, но и взаимодействие внутри IT — между теми людьми, которые разрабатывают решения, сопровождают, администрируют и эксплуатируют информационные системы и IT-инфраструктуру.

— А какой именно интерфейс для взаимодействия с IT при этом получит бизнес?

— Я считаю, что бизнес должен взаимодействовать с IT так, как ему удобно. Он может описать требования декларативно, может формализовать в каком-либо инструментарии. Инструменты вторичны, главное выстроить взаимоотношения и эффективное взаимодействие. Важно понять, какая наиболее важная информация создается бизнесом, как она трансформируется в ту информацию, которую может понимать IT-персонал — как внедренцы, так и разработчики.
С моей точки зрения, очень важно наличие подразделения для управления требованиями бизнеса. Потому что программистов ограниченное количество, а требований много. Нужно правильно расставлять приоритеты, распределять и контролировать ресурсы, управлять рисками.

— Какова, по-вашему, роль CIO в этом взаимодействии?

— Найти баланс — «чтобы и волки были сыты, и овцы целы». Я понимаю мои возможности, понимаю возможности моих подрядчиков, исполнителей — внешних и внутренних. Я так же пытаюсь понять, что нужно бизнесу и идти ему навстречу. IT-подразделение не должно быть тормозом. Сейчас IT-блок в банке играет более активную роль, чем раньше. Мы тесно взаимодействуем с бизнесом, предлагаем решения сами, а не ждем указаний. Моя стратегическая цель — перейти на следующий этап, этап проактивного взаимодействия, когда бизнес обращается с требованием выполнить определенную задачу, а у IT это либо уже реализовано, либо уже существуют соответствующие наработки, что позволит реализовать и наладить процесс не в течение полугода, а в течение месяца или быстрее. То есть IT должно «бежать на полкорпуса впереди» бизнеса. Конечно, это достаточно амбициозная задача, но здесь должны помочь и выстроенный формализованный процесс взаимодействия с бизнесом, и институт технологов, которые не только «варятся» в собственной организации, но и получают опыт извне, то есть участвуют в конференциях, общаются с коллегами других банков, и выступают «локомотивом» в изменениях.
Наши достижения, кстати, подтверждены рейтингом информатизации банков CNews, в котором мы в 2011 году уже поднялись с седьмого места на четвертое.

Сейчас мы пришли к необходимости создания института технологов, которые транслируют функциональные требования от бизнеса

— Интересно, что первые два места распределены так же, как по активам, а вы по активам третьи.

— Когда закончим модернизацию корпоративного банкинга, внедрим современное розничное решение, современный интернет- и мобильный банкинг, завершим сквозную автоматизацию на финансовых рынках, то, я надеюсь, станем в автоматизации вторыми, а может и...

— Но для вас, как для банка, рассчитанного на определенных клиентов, это, наверное, не так критично.

— Для нас чрезвычайно важно, чтобы сотрудники наших корпоративных клиентов получали все услуги, которые можно получить на рынке, и чтобы эти услуги были не только не хуже, но даже лучше, чем у других банков — с точки зрения спектра финансовых услуг, удобства, качества и скорости их предоставления. Это одна из важнейших задач, поэтому у нас была инициирована программа по построению перспективного решения для наших розничных клиентов. Скажем так: нам чужих клиентов «с улицы» не нужно, но и своих мы не отдадим…