Банковское обозрение

Финансовая сфера


14.02.2019 Аналитика
Из топов в лидеры

Agile-трансформация банков болезненна, но неизбежна


Многие думают, что agile — это только метод управления, альтернативный планированию. Это далеко не так: agile — еще и новая корпоративная философия и культура, без которых механическое копирование технических приемов не принесет результатов.

Как и многие процессы новейшего времени, agile возник в IT-сфере и является еще одним плодом «Четвертой технологической революции». В новых реалиях бизнес не может тратить по два года на принятие важных решений, все меняется слишком быстро. Соответственно возник запрос на управление, построенное на новых принципах, на новые корпоративные философию и культуру. Их основы были изложены в agile-манифесте в 2001 году.

Сейчас agile вышел за рамки IT-сектора и все больше используется в классическом менеджменте. Можно сказать, что с разной долей успешности его принципы применяются всеми крупнейшими мировыми компаниями, включая финансовых гигантов. Более того, первыми вслед за IT-сектором его стали использовать банки. В России ситуация аналогична. Новые же компании и банки, как на Западе, так и в России, все чаще изначально строятся как agile. Это позволяет быстро принимать решения на постоянно меняющемся рынке.

Мир уходит от схем, по которым раньше строились все большие корпорации: огромный штат, огромные офисы и, главное, сложная «водопадная» система принятия решений, когда от идеи до момента ее реализации нужно пройти согласования на нескольких этажах иерархий. Компании становятся плоскими организациями с кросс-функциональными командами, в которые входят специалисты всех профилей. В одной команде могут быть и бухгалтер, и IT-специалист, и продавец, и PR-менеджер.

Почему банки в который раз выступают пионерами новых технологий, на сей раз в управлении?

Во-первых, agile-трансформация — это дорого. Для крупных российских структур — это затраты в сотни миллионов рублей. Agile-специалистов очень мало в мире и тем более в России. Поэтому их услуги стоят дорого.

Во-вторых, я согласна с Германом Грефом, что сейчас классический банкинг отмирает и в ближайшем будущем банки станут IT-компаниями с лицензиями на банковскую деятельность. Неудивительно, что именно они начали первыми перенимать новую корпоративную культуру из IT-сектора.На данный момент можно смело утверждать, что топ-50 российских банков знакомы с этим термином как минимум применительно к своим IT-отделам. Они уже полностью перезагрузили свои IT-подразделения.

Человек никогда не брал на себя ответственность, а ему говорят: «С понедельника начинай жить по-другому! Теперь мы agile, и ты должен быть вовлеченным». Естественно, что люди сопротивляются

Но заявив о процессе agile-трансформации своих IT-подразделений, банки неизбежно сталкиваются с теорией ограничений. В упрощенном виде с ней знаком каждый — максимальная скорость отряда равна скорости его самого медленного члена. IT могут быть мегабыстрыми, но если продажи или финансы работают по классической системе управления, то скорость бизнеса в итоге будет измеряться по самому медленному подразделению, а это неизбежно приводит к необходимости agile-трансформации всей управленческой структуры банка. Многие из топов уже ее начали, большинство находится в стадии принятия решения.

В России этот процесс первым запустил Альфа-Банк более семи лет назад. Затем подключились Райффайзен и Сбербанк, а потом и остальные топ-банки. Сейчас у Сберабнка действует не только agile-home, но и экспериментальный agile-офис на Кутузовском проспекте в Москве.

Это показывает, что процесс трансформации затронет не только сами процессы управления и структуру иерархии, но даже перестройку офисного пространства. Менеджеры будут вынуждены покинуть свои кабинеты, к которым их вели годы карьеры, и работать сообща. и это полностью относится также к менеджерам высшего звена. и даже в первую очередь к ним. Без agile-трансформации топ-один, вице-президентов, совета директоров и всех менеджеров на минус два уровня трансформация всей компании невозможна.

Со стороны менеджмента среднего и высшего звеньев мы сталкиваемся с колоссальным сопротивлением agile-трансформации. Agile — это культура мышления, подразумевающая внутреннюю ответственность, смелость признавать ошибки, постоянное самосовершенствование и развитее сотрудников. Нетрудно заметить, что эти принципы сильно противоречат принятой в наших краях корпоративной культуре, где управленцы в банках привыкли перекидывать ответственность за принятие решения, как горячую картошку, а не признавать свои ошибки — это часть национальной культуры.

Серьезный вызов это и для собственников бизнеса. В России собственники очень специфические — они сильно погружены в оперативную деятельность своих компаний. На словах декларируют, что хотят от этого избавиться, но на деле стремятся сохранить максимум контроля.

Людям приходится менять мышление и управленческие привычки. Человек никогда не брал на себя ответственность, а ему говорят: «С понедельника начинай жить по-другому! Теперь мы agile, и ты должен быть вовлеченным». Естественно, что люди сопротивляются.

Многие банки в лице руководства заявляют: «Сделайте нам agile. Но там, внизу. А нас не трогайте»! Но это нереально. Мне пришлось отказаться от контракта с одним из крупнейших банков, так как перед его заключением от нас потребовали детальный план трансформации за пять лет его 10 тыс. отделений. Это просто показатель, что часто высшее руководство банков просто не понимает принципов, на которых осуществляется agile-трансформация.

Применительно к стандартному российскому банку процесс agile-трансформации выглядит примерно так. Запускается пилотная команда. Чаще всего для этого выбирают худшее по показателям подразделение, где необходим рост. Этот «пилот» полностью отключают от существующих бизнес-процессов. Затем запускают кросс-функциональную команду, чаще всего это scrum-мероприятия вместо классических совещаний. Там нет начальников. Есть только лидер, которого еще называют владельцем продукта. Он обладает определенным видением. Его назначение — не ставить задачи, а направлять команду и приоритизировать задачи. Но как их достичь, решает сама команда.

Многие банки в лице руководства заявляют: «Сделайте нам agile. Но там, внизу. А нас не трогайте»!

Если раньше в компании главное был процесс, то теперь главное — результат. Это означает гибкое планирование и переход к agile-бюджетированию. Если мы не можем планировать на пять лет, если наша стратегия меняется вместе с рынком и клиентом, то мы не можем собирать себе под планом пятьдесят тысяч подписей. Потом развернуть его будет нереально. Поэтому финансовое планирование строится также иначе. Бюджет инвестируется и тратится очень маленькими итерациями. Если в классическом банкинге в крупных банках бюджет на следующий год верстается два месяца, то тут он будет верстаться советом директоров совместно, а правки будут вноситься буквально на ходу.

Во многом поэтому так сложно строить команду из менеджеров высшего звена. Изначально это были обособленные единицы, которые вдобавок воевали друг с другом. По двадцать лет они шли к своим личным кабинетам, а теперь им надо их покинуть и стать частью общей команды.

Возьмем банк «Точка». Это чистый agile-банк, созданный таким изначально. В результате это лучший банк для предпринимателей в России. Его офис находится в Екатеринбурге, отделений в Москве нет, но они доставляют по городу кредитные карты день в день, чего не может позволить себе даже Сберабнк. Да, они под крылом «Открытия», тем не менее это самостоятельный agile-банк.

Сейчас крупный банк — это огромный корабль, как «Титаник». Его долго строили, в него вложено много денег. Но в новом мире он потонет, и, чтобы спастись, нужно спускать на воду много маленьких шлюпок, которые будут управляться и координироваться, как стая рыб: надо — сошлись, надо — разошлись.

Такой процесс занимает в среднем 10 лет для компании со штатом от 6–10 тыс. человек. Чем дольше компания на рынке, чем дольше она создавала свои, структуру и культуру, свои бизнес-процессы, тем тяжелее будет ее менять.

В одном из банков менеджмент два года не может принять решение о начале agile-трансформации бизнеса. Они честно собираются каждый месяц на совещания по этому поводу. И это как раз показатель того, что в итоге они примут соответствующее решение, так же, как и все другие банки, так как за это время рынок у них отъедают другие.

Тех, кто не будет меняться, система выдавит. Они будут тормозить принятие решений и в итоге окажутся на рынке труда. В любом случае, как показывает мировая практика, при agile-трансформации число менеджеров сокращается на треть. Об этом мы всегда предупреждаем собственников тех структур, с которыми работаем.

Что мы получим на выходе? Банки изменят свою структуру. Будет огромное количество сотрудников «на удаленке». Сократится число менеджеров, и, по сути, они превратятся из менеджеров в лидеров. Это наше будущее через 10–15 лет.