Финансовая сфера

Банковское обозрение


06.11.2020 FinTechАналитикаРазговоры финансистов
Локо-Банк: создается фундамент цифровой трансформации бизнеса

Кредитной организации, которая превращается в финтех-компанию, приходится уделять особое внимание «фундаменту» финтеха — IТ-инфраструктуре. Именно на ней выстраивается современное «здание» развивающегося банковского бизнеса. О том, как это происходит в Локо-Банке, «Банковскому обозрению» рассказали топ-менеджеры организации Виктор Давыдик, председатель правления; Андрей Савоськин, IТ-директор; Ринат Галиянов, советник председателя правления


— Все банки сегодня превращаются в финтех-компании. Какие вызовы встают в этой связи перед вашей организацией?

Виктор Давыдик: В 2016 году мы приняли обновленную IТ-стратегию, в которой переосмыслили текущую ситуацию и взяли курс на модернизацию банковских бизнес-процессов. Мы ищем новые точки роста и связываем их с дальнейшей цифровизацией: увеличением числа дистанционных сервисов и услуг, их удобством, уменьшением необходимости посещать офисы. Уже сегодня каждый клиент нашего банка может выбирать из широкой линейки онлайн-продуктов. Мы непрерывно совершенствуем продукты и услуги, повышаем привлекательность daily-banking-сервисов, развиваем технологическую инфраструктуру и наращиваем цифровой сегмент. Как показывает сложившаяся на рынке ситуация, это направление является сверхактуальным и останется таким в перспективе.  

Главный вызов для нас сегодня — то, что клиенты стали более финансово грамотными, и у них заметно выросли требования к банковским продуктам. Это обусловило переход банков, во-первых, к проектным методам деятельности и, во-вторых, к продуктовому подходу. В русле этой трансформации мы создали команды по продуктам, и в каждой из них IТ-сотрудники работают в тесной связке с аналитиками и хорошо знают потребности клиента.

Другая важная особенность текущего момента заключается в том, что сегодня клиент хочет быстро получать любую информацию и банковские продукты дистанционно. Становится критично важным развитие удаленных каналов обслуживания и цифровых продуктов и сервисов. И мы усиленно работаем в этом направлении.

Андрей Савоськин: Статистика за первый квартал этого года, когда начался период самоизоляции, показала, что более 80% наших клиентов совершали операции исключительно в онлайн-каналах. И мы должны поддерживать изменениями на инфраструктурном уровне миграцию клиентов в удаленные каналы.

— Как на все происходящее влияет конкурентная среда?

Виктор Давыдик, председатель правления Локо-Банка. Фото: Локо-Банк

Виктор Давыдик, председатель правления Локо-Банка. Фото: Локо-Банк

Виктор Давыдик: Первый квартал 2020 года оказался непростым для всего банковского сектора. Напряженная экономическая ситуация в стране сказалась на работе и планах большинства кредитных организаций. Но мы продолжали работать в штатном режиме, все продукты и сервисы были доступны частным и корпоративным клиентам в полном объеме. Пандемия и режим самоизоляции еще раз показали, насколько важны цифровые технологии и способность удовлетворять запросы клиента дистанционно, быстро и с минимальными усилиями с его стороны. 

Андрей Савоськин: Мы переживаем цифровую трансформацию вместе с финансовым рынком на протяжении многих лет, а пандемия COVID-19 подтолкнула банки ускорить этот процесс. Конкуренция идет уже не на уровне банков, а на уровне продуктов, поэтому мы опробовали работу проектных и продуктовых команд. Продукты в банке создаются с помощью гибкой методологии разработки Agile и метода управления проектами SCRUM. Их применение увеличило скорость разработки, мы оперативно адаптируемся под потребности клиентов и быстро реагируем на цифровые вызовы отрасли.

Поскольку наши продуктовые команды развивают собственные продукты (практически все решения, включая интернет-банкинг, мобильный банкинг и даже АБС, являются внутренней разработкой), каждая из них хочет, чтобы стоимость инфраструктуры была оптимальной. Поэтому главное для нас — это предоставление IТ-услуг в формате 24/7 и финансовая прозрачность, в том числе для владельцев продуктов.

Вместе с тем за долгие годы у нас накопились определенные проблемы, а новые вызовы рынка требуют увеличения скорости обслуживания клиентов, обновления продуктов. Поэтому мы приняли решение о модернизации IТ-инфраструктуры и вначале провели ее аудит, пригласив в качестве консультантов специалистов из компании «Инфосистемы Джет». 

Ринат Галиянов: Мы отчетливо понимаем роль IТ в бизнесе банка. Осознаем, что посредством комбинации применяемых технологий и процессов традиционный бизнес будет трансформироваться в новую модель, реализующую наши цели на новом технологическом уровне. Мы существенно увеличиваем инвестиции в эту область и стремимся привлечь в банк больше высококвалифицированных кадров. Это непростая задача, поскольку сегодня банки конкурируют за технических специалистов. Вместе с тем в 2019 году мы увеличили число своих IТ-сотрудников в два раза и значительно нарастили собственные компетенции в сфере информационных технологий.  

Любые инициативы в части IT всегда поддерживаются акционерами Локо-Банка. IT-аудит не стал исключением. Акционеры полностью вовлечены в процесс, постоянно держат руку на пульсе. Их поддержка позволяет нам проводить очень глубокую работу над сделанными ошибками, и таким образом мы практически исключаем их в будущем. 

— Что стало главным результатом аудита?

Андрей Савоськин, IТ-директор Локо-Банка. Фото: Локо-Банк

Андрей Савоськин, IТ-директор Локо-Банка. Фото: Локо-Банк

Андрей Савоськин: Аудит позволил нам определить в среднесрочной перспективе параметры нашего целевого развития. Ранее у нас была реализована так называемая островная архитектура. Она подразумевала, что определенные серверы закупались под те или иные проекты. Однако такой подход не обеспечивает для бизнеса прозрачности расходов, и он непрозрачен для IТ-отдела с точки зрения управления IТ-инфраструктурой. Мы решили уходить от островной архитектуры и разработали вместе с коллегами из «Инфосистемы Джет» конкретный план по переходу на целевую архитектуру.

Новая архитектура позволила нам сократить расходы по сопровождению отдельных серверов и открыла возможность выстроить прозрачную для бизнеса биллинговую систему, чтобы бизнес-пользователи оплачивали только те ресурсы, которые они фактически потребляют. Достичь такой прозрачности для бизнес-подразделений и банка в целом — это стратегический вектор нашего развития на несколько лет вперед. И сегодня мы заложили основу для него.

— Как это было сделано на практическом уровне?

Ринат Галиянов: Бизнес банка не только трансформируется, но еще и ориентирован на развитие. В ближайшее время мы будем развивать карточное направление. Сегодня мы прикладываем большие усилия для его полного перезапуска, укрепляем свою команду экспертами, готовимся представить новые карточные продукты с простыми процессами оформления и выдачи в цифровых каналах. И технологически нужно быть готовыми к этому, поэтому вместе с компанией «Инфосистемы Джет» мы стали детально пересматривать каждый сервис, каждую систему. Теперь мы четко понимаем, какими мощностями располагаем, как можем их утилизировать, что нам будет нужно докупить, если мы решим реализовывать ту или иную бизнес-схему.

Андрей Савоськин: Мы определили самые критичные места и выработали стратегию перехода к новой архитектуре: от устаревшей островной архитектуры к «материковой». Она дает возможность объединять машины в кластеры, что обеспечивает отказоустойчивость бизнес-приложения. Кроме того, это позволяет оптимизировать бюджет, поскольку мы не платим за сопровождение разрозненного оборудования. 

Мы проработали стратегическую архитектурную схему и решили: сформируем «материк» «боевых» систем, который будет реализован и перенесен на новую инфраструктуру. Далее по мере выбывания из эксплуатации старых серверов материковая инфраструктура будет расширяться. 

— Зачем понадобилось приглашать внешнего партнера, ведь в банке работает собственная сильная IТ-команда?

Ринат Галиянов, советник председателя правления Локо-Банка. Фото: Локо-Банк

Ринат Галиянов, советник председателя правления Локо-Банка. Фото: Локо-Банк

Ринат Галиянов: Это принципиальная позиция банка — проводить постоянные аудиты бизнес-процессов и IТ-систем. Началось все с внутреннего аудита, который показал, что одной нашей компетенции недостаточно для того, чтобы эффективно решить поставленные стратегические задачи. Мы видели необходимость доутилизации оборудования, потому что оно явно использовалось не в полную силу. Более того, мы понимали, что применение старых, островных подходов уже нецелесообразно. Нам была необходима поддержка профессионального партнера, который, опираясь на опыт работы с другими компаниями, мог бы подтвердить или опровергнуть ту или иную версию развития событий, возникающую по ходу проекта. Безусловно, с таким партнером можно качественно выполнить работу над ошибками, что мы и сделали.

— Что дала бизнесу модернизация инфраструктуры?

Андрей Савоськин: Бизнес получил быстрое развертывание новых проектов. Тяжело выделять ресурсы под новые «пилоты», но бизнесу постоянно требуется создавать прототипы (MVP), тестировать гипотезы. Гибкость управления инфраструктурой здесь является крайне важным фактором: быстро выделять бизнесу необходимые ресурсы, когда это понадобилось, и так же быстро выводить их из эксплуатации, когда они больше не нужны. Вот такую максимально гибкую систему мы строим.

— Каких сроков выхода новых релизов ПО удалось достичь?

Андрей Савоськин: В стандартном сценарии мы обеспечиваем выход в релиз один раз в две недели. Но при необходимости можем выдавать релиз ежедневно, при этом клиенты вообще не заметят, что произошло какое-то изменение, поскольку нет никаких технологических окон. 

Отмечу еще, что продуктовые команды демонстрируют свою эффективность в том числе потому, что удалось преодолеть традиционный разрыв между бизнесом и IТ. В общих продуктовых командах противоречия сглаживаются и нивелируются, потому что и IТ, и бизнес-заказчики заинтересованы в конкретном продукте и его хорошем качестве. 

— Каковы ближайшие цели проекта модернизации инфраструктуры? 

Андрей Савоськин: Часть оборудования уже смонтирована и работает в «боевом режиме». Речь идет о СХД Huawei. Следующим шагом будет внедрение системы резервного копирования и парка серверов этого же вендора. Предварительно мы тестировали решения Huawei. Во-первых, они отвечают нашим требованиям по производительности и надежности. Во-вторых, еще одним критерием при выборе Huawei стали положительные отзывы о сервисной поддержке со стороны других заказчиков. Мы уходим от использования оборудования множества разных производителей, создавая ядро инфраструктуры на Huawei. Это обеспечит нам необходимые ресурсы и в то же время упросит и удешевит поддержку оборудования.

 

 

Ближайшая контрольная точка — построение новых архитектуры и инфраструктуры к 1 января 2021 года. К этому времени предполагаются частичное развертывание «боевых» сред, о которых я говорил выше, а также развертывание системы утилизации оборудования, выводимого из эксплуатации. Его нужно грамотно переиспользовать под некритичные для бизнеса IТ-системы, например среды для разработки, тестовые площадки и т.д.

Ринат Галиянов: Сегодня три основных кейса уже реализованы: консолидация СХД, серверного оборудования и телеком-инфраструктуры. После завершения аудита примерно на 20% удалось сократить мощности используемого оборудования. По нашим оценкам, 30%-ной экономии ресурсов удается достичь только за счет вывода из эксплуатации устаревшего и недоутилизированного оборудования. Это технологический долг, который мы обязаны закрыть, чтобы затем вступить в новую веху развития. Только после этого мы сможем нормально масштабировать инфраструктуру с учетом роста бизнеса и гарантированно поддерживать сервисы. В целом, дорожная карта предусматривает длительный процесс выстраивания новой инфраструктуры. Работа будет идти непрерывно. 

Виктор Давыдик: Во всей этой истории также важно отметить, что мы продолжим развиваться в соответствии с принятой стратегией, которая предполагает переход банка к цифровой модели, сосредоточенной на дистанционном обслуживании клиентов. Мы продолжим укреплять отношения с клиентами за счет омниканального подхода к обслуживанию, сквозной цифровизации процессов, переопределения нашего продуктового и сервисного предложения в цифровом формате и построения продвинутой аналитики данных. Для Локо-Банка важно, чтобы управление финансами для клиентов стало действительно легким и новые продукты были востребованы потенциальными потребителями.






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ