— Кирилл, в чем сегодня основная задача IT в банке? Как менялось ее наполнение с течением времени?

— Информационные технологии сильно изменились. Соответственно изменились их задачи в банках. Раньше информационные технологии воспринимались как сервис-провайдер, который традиционно всегда и во всем виноват, а к тому же он весьма дорогой и медлительный младший партнер бизнеса. Сейчас же мы имеем по факту ситуацию, когда IT — это и есть бизнес или его важнейшая часть.

Когда все это изменилось? Буквально на наших с вами глазах в течение последних нескольких лет в ходе Agile- и цифровой трансформаций. Поскольку Agile вырос из технологий (ведь Agile-манифест — это айтишная история в чистом виде), IT заняли другое место в менеджерской иерархии, переместившись в самое начало «пищевой цепочки» бизнеса, тогда как ранее были ближе к ее концу. 

А это значит, что CIO стали задавать не совсем удобные вопросы: «Почему мы делаем так, а не иначе?» На мой взгляд, это означает только одно — реальное партнерство банка и IT состоялось, теперь это единый механизм.

— Как начался переход к Agile? Какие шаги были сделаны?

— Отмечу сразу — без воли руководства, акционеров и топ-менеджеров ни о каких Agile- и цифровой трансформаций речи быть не может. Будет лишь сотрясание воздуха на бесконечных совещаниях. Как нельзя один конкретный таксопарк перевести на левостороннее движение в Москве, так нельзя отдельное подразделение банка перевести на новые цифровые рельсы.

Напомню: ОТП Банк входит в международную группу, которая работает более чем в десяти странах. Поэтому абсолютно естественно, что трансформация началась с головной организации в Венгрии примерно осенью 2017 года, а 2018-м уже были сделаны первые практические шаги. 

Первую собственную команду разработки в рамках Agile в России мы запустили в июне 2019 года. Сейчас их уже около 40, и еще где-то десятка полтора команд — в процессе запуска.

Банк в Венгрии начинал раньше нас, мы стали вторыми на старте. Поэтому у нас было время на изучение вопроса и принятие решения о том, что какие-то вещи будут делаться так же, а какие-то придется делать совсем по-другому. В итоге мы обогнали головной банк группы по темпам движения к поставленным целям. Это не бахвальство, а насущная потребность, связанная с гораздо более высоким уровнем цифровизации банковского сектора в нашей стране. Поэтому у нас по-другому нельзя, и мы вынуждены двигаться быстрее.

При этом сложилось твердое убеждение — сама по себе философия Agile не требует никаких доработок под ту или иную страну. Ее ценности примерно одни и те же для всех и не изменились за 20 лет: «Готовый продукт важнее, чем исчерпывающая документация к нему. Взаимоотношения важнее, чем контракты. Ошибся — исправился, упал — поднялся, продолжай экспериментировать. Главное — помни, ради чего ты это делаешь. Важно не повторять одни и те же ошибки. Учиться, учиться и учиться». 

Но при этом есть некоторое количество организаций, где Agile так и не прижился. Не могу авторитетно назвать причины этих провалов. Мне гораздо проще сказать, почему получилось у нас. Наверное, в ОТП Банке всегда существовала корпоративная культура, которая стимулировала готовность к экспериментам. В каких-то разумных рамках мы и без трансформации готовы были потерять время, деньги, но при этом чему-то научиться. Поэтому новая Agile-культура в этом смысле легла на хорошую базу. Нам не нужно было учиться делать ошибки. А вот чему мы научились? Может быть, мы стали в чем-то гибче, быстрее разворачиваемся, если понимаем, что путь неправильный.

— Какова основная цель цифровой трансформации ОТП Банка?

— Мы работаем в области зарабатывания денег. Мы — банк, и, будучи классической финансовой организацией 2000-х годов, однажды осознали, что модель зарабатывания прибыли меняется. Одна из новых черт современного бизнеса — умение быстро выводить на рынок прототипы новых продуктов и так же быстро масштабировать их в случае рыночного успеха. Не сможешь этого сделать — останешься за боротом. Это касается всех, кто работает в условиях жесткой конкуренции и обладает ограниченными собственными ресурсами. В этом, наверное, ключевая цель преобразований.

Что касается реальных метрик некоторых этапов, то о них уже можно рассказать. Например, банк реально стал цифровым. Это доказала работа во время весеннего этапа пандемии COVID-19. У клиентов банка реально не было необходимости посещать наши офисы. Пиковые нагрузки как на core-системы, так и на новый контакт-центр, связанные с массовыми обращениями граждан после телевыступлений президента Путина, посвященных льготам, отсрочкам и кредитным каникулам, банк прошел достойно.

Если приводить конкретные цифры, то у нас за последние 10 месяцев стало более миллиона активных пользователей новых интернет- и мобильного банков. Сейчас мы активно интегрируемся с новыми инфраструктурными сервисами Банка России — СБП, ЕБС и т.д. Это снизит себестоимость платежных операций и повысит их скорость, что, безусловно, положительно скажется на количестве новых клиентов банка.  

— Вы сейчас говорили о том, что видно с «фасада». А что происходит «под капотом»?

— Под ним происходят тектонические сдвиги. Если коротко и без технических деталей, то мы избавляемся от монополии IT-монолита учетной системы. Это тот монстр, который тормозит любой проект по цифровизации банка, не давая ему повысить скорость time to market. Мы перешли на гибкую омниканальную платформу с разделением на фронтальную часть и центральное универсальное ядро, обслуживающее запросы первого посредством API.

Теперь мы можем быстро добавлять новый функционал, не прекращая обслуживания тех клиентов, которые еще не перешли на него. Кроме того, активно работаем над развитием новых интерфейсов, дополнительных функций процессинга, кредитного конвейера и т.д. Не буду раскрывать сейчас всех наших секретов, скажу только, что именно IT-модернизацию мы начали в апреле этого года и активно движемся вперед.

— Кто был главным IT-архитектором этой системы и, вообще, перехода на Agile?

— Это плод совместных усилий. Нам здорово помогли консультанты, поставив сразу все на правильные рельсы. Они совместно с нашей командой разработали план программы IT-модернизации, который был в итоге довольно быстро одобрен акционерами. Я считаю, у нас тогда подобралась неплохая команда. Этот этап закончился, консультанты завершили свою миссию длиной примерно в полгода в четвертом квартале 2019-го.

— Как сейчас строятся взаимоотношения с вендорами?

— У них сейчас сложная ситуация, скрывать не буду. Перенос разработки значительной части ПО внутрь банков резко сузил их рынок сбыта. Мы, как и многие другие крупные и средние банки, практически перестали покупать у них проекты «под ключ», как максимум берем коробочные решения для нишевых или тактических задач. 

Тем не менее мы с вендорами сотрудничаем в области аутстаффинга ценных IT-специалистов. Кроме того, иногда возникает потребность быстрого, но временного масштабирования команд разработки. 

— Что у вас сейчас в дальнейших планах? 

— Нам есть куда расти. Как с точки зрения понимания и осознания ценностей Agile, так и в продуктовом плане. Сразу объять необъятное невозможно. Например, прямо сейчас нам необходимо научиться эффективно управлять сразу несколькими командами разработки. У нас осталось огромное количество дел в корпоративном направлении, есть задачи в бэк-офисе. Так что нас точно ждет вторая волна Agile!