Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Мы придерживаемся традиций ответственного банкинга
05.12.2013 Интервью

Мы придерживаемся традиций ответственного банкинга

Зачем банк, занимающий лидирующие позиции на рынке корпоративного кредитования, развивает розничное направление? Что могут предложить, кроме денег, западные акционеры? Почему высокое место в рейтинге — не самоцель? Об этом «Б.О» рассказала председатель правления Транскапиталбанка Ольга Грядовая


— Ольга Викторовна, в период с 1 октября 2012 года по 1 октября 2013 года доля кредитов физлицам в структуре активов выросла на 5,5 п.п. до 17,3%. Почему вы решили наращивать розничный кредитный портфель?

— Корпоративный сегмент, особенно компании малого и среднего бизнеса, остается одним из приоритетных в стратегии Транскапиталбанка. Но наша цель — сохранять конкурентоспособность и прибыльность в непростых современных условиях, поэтому развиваться и дальше исключительно как корпоративный банк мы уже не можем. Соответственно, необходима диверсификация в области как активных, так и пассивных операций. Развитие массовой розницы — одна из наших стратегических задач. Мы начали активно развивать это направление в 2010 году. До этого услуги для физлиц предоставлялись только сотрудникам наших корпоративных клиентов, но сегодня почти все продукты стали доступны также и массовому клиенту. Помимо разнообразных кредитных продуктов для физлиц мы предлагаем вклады, карты, сберегательные сертификаты, платежные сервисы, ценные бумаги.

— По итогам 2014 года, какую долю в активах должны занять кредиты физлицам?

— Мы планируем, что к тому времени доля этих кредитов в активах банка составит 22%.

— Сектор банковской розницы сейчас переживает нелучшие времена. По вашему мнению, в 2014 году ситуация на нем стабилизируется?

— Что касается нелучших времен для розничного сектора, то я не могу с этим полностью согласиться. Да, есть высокая степень закредитованности определенных групп граждан — к сожалению, как показывает статистика, наименее обеспеченных. И ставки по вкладам сегодня не такие высокие, как когда-то. Но банковская розница не исчерпывается только этими операциями и уровнем ставок. Людям все равно нужны вклады, кредиты, карты, платежные сервисы и многое другое. Соответственно, им нужны банки, которые смогут предложить не только подходящие решения, но и комплексное обслуживание.
Вопрос успешности сейчас — это вопрос качественного предложения: ниши все еще есть. Но бороться за клиентов сегодня необходимо как никогда. Мы, например, в розничной стратегии большую роль отводим ипотеке. Этот рынок в ближайшие годы сохранит высокий потенциал. Наша ипотечная линейка очень широка и «закрывает» все возможные варианты — жилая и нежилая площадь, новостройки и вторичное жилье, дома и отдельные комнаты, кредитные линии под залог имеющейся недвижимости. Банк постоянно развивает качество продуктов, автоматизирует процессы с целью снижения издержек. При этом мы настойчиво стремимся к тому, чтобы сохранить максимально индивидуальный подход к каждому клиенту, ведь сколько людей — столько ситуаций. Наверное, нас можно назвать «конвейром с человеческим лицом». Если наша скоринговая система дает отказ по какому-то формальному параметру, то эта заявка не идет автоматом «в корзину», а поступает на кредитный комитет. И очень часто после такого «ручного» рассмотрения решение принимается положительное. Этот подход себя оправдывает — и с точки зрения развития бизнеса, и с точки зрения отношений с клиентами.

— Что, кроме денег, смогли предоставить вашему банку его крупнейшие акционеры: Европейский Банк Реконструкции и Развития (EBRD), Международная Финансовая Корпорация (IFC) и немецкая инвестиционная компания DEG? Насколько вообще западный опыт в сфере банкинга применим в России?

— Иностранные акционеры привнесли в первую очередь свои знания и практический опыт, и они абсолютно применимы в России. Очень большое влияние международные акционеры оказали на качество корпоративного управления, высокую степень прозрачности структуры капитала, принятия управленческих решений и целый ряд других процессов.
Если говорить о конкретных примерах, то в нашем совете директоров сегодня пять из девяти директоров — независимые. При СД были образованы комитеты по аудиту и рискам, по корпоративному управлению и вознаграждениям. Каждый из них возглавляет независимый директор. В банке выстроена многоуровневая система управления кредитными рисками, действует транспарентная программа стимулирования сотрудников.
С помощью западных акционеров реализовано несколько идей по новым продуктам. Так, уже в 2006 году эксперты EBRD и KFW представили нам программу микрокредитования, которую мы успешно внедрили. С тех пор эта технология постоянно развивалась, но фундамент был заложен еще тогда. У нас действует совместная с IFC и EBRD программа, нацеленная на кредитование российских предприятий под проекты модернизации производства, повышение энергоэффективности и энергосбережения. В сотрудничестве с EBRD мы предоставляем «Зеленый кредит» на ремонт с пониженной ставкой для тех, кто планирует воспользоваться энергосберегающими решениями.
В планах — новый продукт из области гендерного финансирования, и здесь я также рассчитываю на поддержку западных акционеров.
— В 1999 году вы возглавили банк и одновременно стали одним из его крупнейших акционеров. Прошло почти 15 лет. Оглядываясь на пройденный путь, что вы, как акционер, смогли принести в банк?
— Я объективно очень горжусь тем, что нам удалось построить за это время, хотя многое еще только предстоит. Начнем с того, что в 1999 году мы не входили даже в первую сотню, сегодня же уверенно входим в топ-50 банков по размеру активов и капитала в России. В этом году мы также вошли в рейтинг топ-1000 крупнейших банков мира журнала The Banker. И пусть у нас пока скромное 975 место, но это движение вперед. Из банка с одним филиалом мы выросли в довольно заметного игрока и присутствуем уже в 19 регионах. Мы стали универсальным банком, и в каждой области нашего бизнеса есть свои достижения.
В моей философии, как акционера, можно отметить, пожалуй, два основных момента.
Во-первых, это подход к построению бизнеса. Вместе с командой других топ-менеджеров мы с самого начала выстраивали именно институциональный банк: с системными процессами, с высокой прозрачностью и со стратегией, которая позволяла бы стабильно и предсказуемо расти — пусть не слишком быстро, но устойчиво. В целом это удалось.
Во-вторых, мы придерживаемся традиций ответственного банкинга. Для меня это не пустые слова. Я искренне считаю, например, что завышенные ставки для розницы — это неправильно; что индивидуальный подход к клиенту, даже в современных условиях высоких скоростей, просто необходим; что нельзя заниматься только тем, что дает пользу здесь и сейчас — надо думать и на перспективу. Эти принципы транслируются в банке, в своей работе мы на них реально опираемся.

— Сейчас банк входит в топ-50 по размеру активов и величине капитала. Планируется ли войти в топ-30, или текущее положение вас устраивает?

— Место в рейтинге — не самоцель. У нас множество интересных планов, которые мы обязательно реализуем, но ориентироваться будем в первую очередь на качество, а не только на темпы роста. Такой подход еще ни разу нас не подводил. Уверена, что все акционеры и сотрудники продолжат чувствовать уверенность в устойчивости нашего развития и смогут гордиться результатами банка во всех областях деятельности.






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ