— Станислав Константинович, в то время как многие банки стремятся к сокращению затрат, Сбербанк разворачивает масштабные инфраструктурные проекты. Почему выбрана такая стратегия?

— Безусловно, мы делаем основную ставку на развитие. Но развитие может быть разным. Мы ориентированы на интенсивное развитие на основе знаний, через инновации и модернизацию всех сторон деятельности банка.
Очевидно, такое развитие сопряжено со значительными внутренними инвестициями. Но это не означает, что мы настроены на долгосрочность их возврата. Наша цель — быстрая отдача. За счет чего?
Инвестиции в первую очередь направлены на обновление «активной части» основных средств, индустриализацию процессов и операционной системы банка. Мы идентифицировали и используем лучшие мировые практики, бенчмаркинг, проверенные и отработанные проектно-технологические и организационные решения, самое современное компьютерное, информационно-коммуникационное оборудование, инженерные системы жизнеобеспечения зданий. Мы научились обходиться без длительного периода освоения новых банковских технологий — обучение и переподготовка персонала опережает их внедрение или идет параллельно с ним. Мы решительно сокращаем долгострой объектов банка, который достался нам в наследство.

Фасад здания расчетно-кассового центра Сбербанка будет имитировать клавиши пианино с музыкальным сопровождением, а в ночное время клавиши будут подсвечиваться

Еще недавно характерной чертой офисов Сбербанка были очереди клиентов, ожидающих обслуживания. Сейчас они резко сокращаются. Известно, что параллельная организация процесса обслуживания более капиталоемкая и более дорогая в эксплуатации. Но мы идем на это. Взамен получаем рост пропускной способности наших ВСП, «удовлетворенного клиента», сокращение очередей, приток новых клиентов и, как следствие, рост доходности банка.
Клиентоориентированность — ключевое слово в программе переформатирования ВСП банка. На него ориентированы также рекомендации геомаркетинга, обучение персонала, создание систем и стандартов сервиса банка.
Большую роль в экономии затрат банка на стратегическую модернизацию играют конкурсные процедуры, открытые конкурсы, аукционные торги. Но вначале — типизация и унификация закупаемых ТМЦ, расходных и строительных материалов, оборудования и т.д. Создание конкуренции среди поставщиков, эффект «масштаба» — весьма значительный в системе Сбербанка в целом — позволяют достигать существенных скидок и благоприятных условий поставок товаров, работ и услуг.
Команда, которая сегодня работает в банке, также очень внимательно следит за издержками. Для нас это один из ключевых показателей эффективности.

— Какие проекты, реализуемые в сфере инфраструктуры, вы считаете наиболее важными?

— В Сбербанке создана и реализуется утвержденная стратегия развития до 2014 года. В ее рамках осуществляется большое количество стратегических проектов и программ. Они затрагивают все основные направления деятельности — розничный и корпоративный бизнес, IT-системы, операционные функции, управление персоналом и другие. Большое число стратегических проектов нацелено на модернизацию и развитие существующей инфраструктуры банка.
В качестве ключевых могу выделить такие проекты, как трансформация операционной функции банка, система электронного офисного документооборота (СЭОДО), создание современного архивно-логистического центра (АЛЦ) банка; строительство МегаЦОДа.
Инфраструктурные проекты, как правило, опережают остальные и служат материально-технической базой для «надстроечных» проектов. Это касается, например, проекта создания МегаЦОДа, который мы реализуем совместно с IT-блоком банка, возглавляемым Виктором Орловским (подробнее см. интервью с ним на стр. 92). Он ведет большой проект создания IT-инфраструктуры. Но на этапе строительства нового здания и его инженерно-технического оснащения лидируют подразделения административного блока и привлекаемые мной на конкурсной основе контрагенты. Затем ситуация изменится.

— Во сколько обойдется Сбербанку создание столь масштабного ЦОДа?

— По нашим оценкам, на строительство МегаЦОДа понадобится около 800 млн долларов. Из них 500–550 млн долларов будет потрачено на серверное и другое оборудование. Но сейчас нельзя назвать окончательную цифру. Мощность МегаЦОДа будет наращиваться в зависимости от поставленных задач. Не имеет смысла сегодня устанавливать все оборудование, если через 2–3 года оно морально устареет.

— Как рассчитывается окупаемость данного проекта?

— По нашим оценкам, создание МегаЦОДа позволит после ввода его в эксплуатацию экономить по системе Сбербанка порядка 500 млн долларов в год. Срок окупаемости проекта составит примерно полтора года.

— За счет чего возникает такая экономия?

— По стране у нас эксплуатируется огромное количество техники, зданий и сооружений, связанных с обработкой банковских данных. Их необходимо эксплуатировать, обслуживать и поддерживать в исправном состоянии. Концентрация и централизация современного оборудования и функционала обработки данных в МегаЦОДе приведет к масштабному высвобождению оборудования, систем связи, избыточного персонала, объектов недвижимости и других «материальных носителей» в системе Сбербанка в целом. Это дает существенную экономию издержек по содержанию, эксплуатации, обслуживанию, ремонту, аренде высвобождаемых компонентов инфраструктуры.

— Когда вы планируете полностью централизовать все системы?

— Мы полагаем, что это возможно через 3–4 года. Разные компьютерные системы не позволяют быстро все объединить. Это большая и трудная работа. Но она в еще большей степени оптимизирует нашу деятельность. По истечении указанного срока мы увидим новые цифры, которые будут говорить о дополнительной экономии. Я назвал цифру, которая сегодня уже рассчитана.

Строительство МегаЦОДа обойдется в сумму около 800 млн долларов. Из них 500–550 млн долларов будет потрачено на серверное и другое оборудование

— Сбербанк создает архивно-логистический центр. Среди его задач — сокращение затрат на использование, хранение, уничтожение документов. В то же время вы внедряете систему электронного офисного документооборота (СЭОДО). По логике, ее внедрение отчасти должно служить тем же целям, ведь количество бумажных документов зависит от того, насколько развит электронный документооборот. Как взаимосвязаны эти два проекта?

— Эти два проекта не связаны друг с другом. СЭОДО с архивным хранением связано только тем, что мы уже сегодня, имея электронные образы документов, можем говорить о создании в перспективе электронного архива — у нас есть электронная база данных. Технологически это возможно. Мы уже храним документы, приходящие в Сбербанк, в электронном виде.

— Какие показатели определяют эффективность внедрения архивно-логистического центра?

— Реализация данного проекта позволит снизить ежегодные издержки банка на содержание архивов (за счет сокращения административно-хозяйственных расходов, отказа от аренды помещений, используемых под архивохранилища), повысить эффективность и производительность архивных работ за счет их автоматизации не менее чем на 50%, увеличить в три раза емкость хранения документов (размещение имеющегося объема архивных дел на территории площадью 15 тыс. кв. метров), высвободить собственные помещения банка для нужд бизнеса.
Внедрив эту систему, мы исключим самый трудоемкий и длительный этап работы с документами — поиск. Основное время тратится архивариусами на поиск документов. Теперь документы будут доставляться из любой точки огромного хранилища специальными роботами.
Это уникальный архивно-логистический центр. Такого проекта нет ни у кого — ни в России, ни в мире. В нем совмещены две технологии — складского хранения и архивного хранения. Строится зал с высокими узкими стеллажами 15-метровой высоты, между которыми нет прохода для человека, есть лишь узкое пространство для движения робота, который достает нужное дело и привозит его к архивариусу. Площадь зала равна площади нескольких стадионов, примерно 50 тыс. кв. метров.

— Сколько сотрудников будет работать в центре?

Инвестиции в первую очередь направлены на обновление «активной части» основных средств, индустриализацию процессов и операционной системы банка

— Чуть больше ста человек. Ежедневно у нас запрашивается несколько тысяч справок, которые мы по закону обязаны выдавать. Учитывая большую загрузку, такая численность персонала вполне обоснована. Помимо архивариусов в центре будут работать и специалисты по компьютерной технике. Мы создадим центр для электронного архивирования, которого сегодня еще нет.

— А как развивается проект СЭОДО?

— У нас этот проект существует уже год и реализуется очень успешно. На данный момент к СЭОДО подключено 6,5 тыс. пользователей, из которых 1200 стали активными пользователями. Только за счет снятия необходимости регистрации документов удалось сократить время их обработки в восемь раз. Теперь все входящие документы фиксируются в едином центре обработки корреспонденции. Дальше их перемещение по банку осуществляется в электронном виде. Если раньше при движении в банке документ регистрировался несколько раз, в каждом подразделении, то теперь он имеет один номер. При необходимости может быть сделан запрос на получение оригинала. То же самое с внутренними документами — когда документ подписан, он отправляется в электронном виде. Оригинал остается у отправителя. Сейчас проект реализован только в центральном аппарате, теперь предстоит внедрить эту систему по всей стране. Летом мы запустили СЭОДО в двух банках, которые базируются в Москве — Московском и Среднерусском. Все остальные подразделения будут подключены через год.

— И действительно, как было заявлено до старта проекта, каждый руководитель может работать с планшетом?

— Планшет позволяет работать в удаленном режиме — в машине, в командировке. Но на рабочих местах мы работаем с компьютерами.

— Бывает так, что всю работу с СЭОДО выполняет секретарь, а руководители хотят работать только с бумагой.

— У нас все наоборот — мой секретарь вообще прекратил работать с бумажными документами. Я работаю с почтой, у секретаря теперь нет необходимости ничего регистрировать, куда-то вносить. При этом, если я поставил свою электронную подпись на документ, его новый статус автоматически становится известен всем заинтересованным сотрудникам, документ не надо тиражировать, рассылать.

— Известно также, что Сбербанк строит огромный рассчетно-кассовый центр. Для чего?

— Создание современного высокотехнологичного кассового узла позволит нам оптимизировать затраты банковской деятельности и повысить эффективность работы службы инкассации. Это хранилище денег, целый завод, который будет обрабатывать деньги. Здесь есть специальная система безопасности, охрана, служба инкассации. В нем будут снаряжаться кассеты для банкоматов. Рассчетно-кассовый центр будет сдан в эксплуатацию в 2012 году.
Мы выбрали необычное архитектурное исполнение расчетно-кассового центра. Это будет единственное в Москве здание, фасад которого имитирует клавиши пианино с музыкальным сопровождением. В ночное время клавиши будут подсвечиваться.

— Что это будет за музыка?

— Прежде всего будем ориентироваться на мнение жителей этого района — мы ведь клиентоориентированный банк. Я полагаю, что у этого здания люди с удовольствием будут назначать свидания.

Программа по переформатированию филиальной сети рассчитана на 4–5 лет

— Из чего складывается заявленный срок окупаемости — 3,5 года?

— Сегодня кассовые центры размещены в разных точках Москвы. Создание единого расчетно-кассового центра позволит оптимизировать численность персонала, затраты, связанные с эксплуатацией. Освободившиеся площади будут использованы в интересах банка.

— Сбербанк модернизирует филиальную сеть. Основную роль будут играть организационные решения или технологические? Будут ли в новых офисах применяться представленные в офисе будущего инновации?

— В офисе будущего устанавливаются и тестируются прототипы, новые технологии. Например, на ПМЭФ мы впервые продемонстрировали несколько новых технологий, и одна из них — голосовое управление банковскими счетами. Такой метод идентификации более безопасен, чем использование отпечатка пальца или пин-кода. Систему протестировал президент банка Герман Греф. Он сделал звонок и специально произнес неверную персональную информацию. Тестируемая система отказала ему в обслуживании. После предоставления президентом банка верных данных системой была выполнена требуемая операция. Вот такие решения устанавливаются и обкатываются в офисе будущего.
Что касается переформатирования, то его задача — создание нового клиентоориентированного облика Сбербанка. Мы создаем современный, комфортный банковский офис, в который людям приятно зайти, и решить любые финансовые вопросы. Такие офисы мы хотим сделать одинаковыми по всей стране. В первой волне их будет 825. И, как правило, речь не идет о строительстве новых офисов. Мы переформатируем действующие подразделения, которые подлежат ремонту и реконструкции.
Офисы новых форматов будут оснащены новейшим технологическим оборудованием, которое позволит регулировать клиентские потоки, ускорит процесс обслуживания клиентов, обеспечит работу в ночное время.

— Когда будут переформатированы все офисы Сбербанка?

— Программа по переформатированию филиальной сети рассчитана на 4–5 лет.

— Все эти изменения требуют привлечения большого количества персонала. Насколько меняется кадровый состав банка?

— Конечно, в своей работе мы сталкиваемся с недостатком квалифицированных кадров. Прежде всего ощущается потребность в специалистах узкого профиля. Чтобы получить таких специалистов, осуществляется переподготовка кадров. Для этого банку понадобился корпоративный университет. В 2010 году завершено строительство первой и второй очередей университета, в которых мы можем готовить кадровый резерв на перспективу. Мы тесно взаимодействуем с нашими зарубежными партнерами — Лондонской бизнес-школой, школами во Франции, в Германии, приглашаем оттуда специалистов и отправляем туда своих сотрудников. Сейчас, например, проходит полуторагодичный курс, который включает пять или шесть модулей по две недели для руководителей высшего звена банка.

— В какую сумму вы оцениваете общий объем инфраструктурных проектов Сбербанка и их эффективность в целом?

— Ответом на вопросы об эффективности проектов служат отчеты Сбербанка о финансовой деятельности. Если мы заработали в прошлом году 180 млрд рублей чистой прибыли, и это в два раза больше, чем в 2009 году, то это связано исключительно с тем, что мы пошли в сторону реализации стратегии строительства нового банка и наши проекты начинают давать результат.