— Максим, новая позиция зампреда говорит об усилении внимания высшего руководства банка к поддержке бизнеса со стороны IТ? 

— Лично я рассматриваю это как новый этап развития банка в части «цифры». Уже сегодня доля цифрового бизнеса у нас составляет 54%. Когда я пришел в Абсолют Банк, меня поразило, насколько далеко здесь продвинулась цифровизация изнутри. Например, развита роботизация бизнес-процессов в операционных направлениях, при том что обслуживают эти направления, по-моему, раз в пять раз меньше людей, чем в других банках. «Абсолют» реально превращается в банк «без бумаги» — без обмена бумажными документами. Сейчас у нас полностью электронный документооборот с 36% IT-поставщиков, а план — до конца года довести этот показатель до 60%. 

Конечно, это далеко не все. Вы, думаю, слышали, что Абсолют Банк входит в топ-3 российских банков по количеству выданных банковских гарантий. Для этого было реализовано много IT-инструментов, требовались дополнительные усилия по стабилизации работы соответствующих систем. Эта работа была проведена на предыдущем этапе, а следующий — реализация обновленной стратегии банка в части цифровизации. Она переходит в активную стадию реализации, что требует координатора цифровой трансформации. Собственно, эта одна из причин моего появления в составе правления банка. 

— Какие задачи стоят перед вами на новой позиции? 

— Поскольку я отвечаю и за блок банковских технологий, и за операционный блок, моя главная задача — поддержка операционной эффективности банка на том уровне, который заложен в нашем финансовом плане. В числе прочего эта задача подразумевает активное продвижение цифровых решений внутри банка: не только закручивание «воронки» инновационных IT-решений, но и их реализация. 

Банк фокусирует внимание на трех ключевых направлениях развития. Во-первых, это исторически большая экспертиза в области транспортно-логистической отрасли. Во-вторых, это b2b-бизнес. Он реализуется главным образом через партнерские каналы, что определяет повышенное внимание к развитию платформенных решений для автоматизации процессов взаимодействия с партнерами и с агентами. В итоге у нас есть все шансы стать b2b-банком № 1 в России, поэтому в фокусе внимания — инструменты цифрового партнерства, они должны обеспечить получение синергетического эффекта от взаимодействия с рынком, а это невозможно без мощного фундамента, который мы возводили до этого. И теперь мы будем улучшать такие показатели, как доступность сервисов, удовлетворенность клиентов и так далее. 

Однако эта формула успеха невозможна без третьего элемента — «цифровой команды». 

— Но как совместить потребности клиентов, технологическую модернизацию и модернизацию мыслительных процессов в головах у сотрудников? 

— Цифровизация начинается в голове, когда человек хочет уйти от рабочей рутины, передать компьютеру решение той или иной задачи. Вот тогда цифровизация будет органически входить в жизнь компании.  

Часто проблема — как раз в том, что люди не всегда готовы принять новые решения, потому что им непонятно изначально, какой эффект это даст, какие усилия и с какой целью придется приложить. Все-таки бизнес в России живет по финансовым моделям, которые в новой парадигме не всегда работают. Дуализм — в том, что, с одной стороны, нужны прорывные технологии и риски, связанные с ними, а с другой стороны, бизнесу нужно выполнять свои операционные планы, и любые вложения должны быть возвратными. В Абсолют Банке мы постоянно взвешиваем эти две стороны, и проектный офис, возглавляемый председателем правления, проводит не только верификацию идей, но и оценивает готовность команды к реализации. 

Многие замечают, что продвижение инноваций во многих сферах происходит в форме навязывания технологий за счет хайпа: хайп вокруг TikTok, хайп вокруг цифровизации. На мой взгляд, в этой ситуации каждому предпринимателю, который задумывается о цифровизации, нужно сохранять холодную голову: не идти слепо на поводу рыночных трендов, а заниматься развитием своего бизнеса, то есть поиском новых ниш в русле «стратегии голубого океана», возможностей для диверсификации, для реализации прорывных бизнес-идей. 

— Как вписываются в этот подход модные организационные методологии Agile, SCRUM? 

— Например, мы, готовясь к переходу в масштабе всего банка на продуктовое внедрение IT-сервисов, вначале провели обучение владельцев продуктов (product owner). Продумываем дополнительные обучающие программы, связанные с развитием персонала. Кстати, председатель правления и я сам пошли учиться по направлению Digital MBA, причем на разные курсы, чтобы принести в банк различные знания. Не первый год у нас реализуется программа профессионального развития сотрудников, приобретения ими новых компетенций, в которой участвуют сотрудники-наставники. Так, у нас  перестраивается организационная структура, чтобы, с одной стороны, соответствовать потребностям цифровизации, а с другой, не допустить увеличения штата.

— А как же быть с лозунгом «Надо бежать быстрее, чтобы конкурировать с лидерами рынка»? 

— Лучше не конкурировать с «большими братьями», а сотрудничать с ними. Например, сейчас моя команда активно прорабатывает вопросы взаимодействия с IT-решениями Сбербанка, в частности SberCloud и «СберПлатформа». Правда, есть небольшой нюанс. Нередко, говоря о партнерстве, люди подразумевают аутсорсинг. Но это уже вопрос экономики. Я бы не стал утверждать, что сегодня в России аутсорсинг заведомо эффективнее, чем собственные компетенции. Возможно, это справедливо для IT-инфраструктуры, но в части бизнес-аутсорсинга внутренние компетенции — это точно менее рисковая история. 

В свете такого понимания партнерство с «большими братьями» означает, по большому счету, встраивание в их планы. Понятно, что такое сотрудничество отнюдь не бесплатно, поэтому все затраты закладываются в нашу финансовую модель по продуктам. Кроме того, крупнейшие компании: «Сбер», ВТБ, «Ростелеком», — создают условия для развития своей отрасли, и мы пользуемся сервисами, которые они предоставляют участникам рынка. и наша цель  — не конкурировать, а сотрудничать. и только в этой парадигме можно добиться лидирующих позиций: сотрудничество позволит нам не догонять или обгонять, не конкурировать, а получить такой же результат, как у лидеров, только за меньшую цену. 

Может быть, я выскажу крамольную мысль: по-моему, сейчас нет смысла концентрироваться на конкуренции, потому что места на рынке хватит всем. Даже в самих банках, кроме самых-самых продвинутых, проникновение мобильных решений не превышает 40%.

У нас в Абсолют Банке уровень проникновения электронного банковского обслуживания составляет 53%. Дело в том, что цифровизация — это этап эволюционного процесса, очередной элемент цепочки «механизация — индустриализация — автоматизация — информатизация — цифровизация», который соответствует состоянию современного общества. И вот это текущее состояние у всех компаний разное: кому-то, для того чтобы достичь уровня передового цифрового предприятия, нужно подняться на одну ступеньку, кому-то — на десять ступенек, а кому-то придется преодолеть несколько лестничных маршей, и тогда это настоящий прорыв. А для нас, банков, это скорее эволюция развития банковских технологий. 

— Похоже, что масштаб и характер решаемых задач очень зависят от уровня развития корпоративной культуры… 

— Это так. Более того, для нашего банка одной из важных составляющих стратегии цифровизации стало направление, которое мы назвали «Digital-гуманизм». О чем это? 

Мы специально опрашивали наших клиентов и других потребителей банковских услуг и выяснили:

главная слабость цифрового банка — это отсутствие людей, способных решить проблему человека.

Ведь даже ИИ программируется человеком: он решит проблему только в том случае, когда человек заложил в него умение решить проблему. Да, мир постоянно меняется, человечество переходит в цифровую среду, технологии улучшают качество нашей жизни, но мы фиксируемся на главном — на человеке и его потребностях. Это и есть суть «Digital-гуманизма» — осмысленное использование новейших достижений во благо человека. Кстати, именно так это и сформулировано в нашей стратегии. 

Поэтому мы должны понять, что главная ценность компании — это люди, компетентный, мотивированный персонал, а кадры вкупе с развитием технологий — это наше конкурентное преимущество.