Вячеслав Семенихин: Андрей, нашей встречей мы продолжаем серию интервью, посвященных инвестициям в российские инновационные компании. Первая беседа состоялась с Павлом Новиковым, и он посоветовал в качестве примера тебя как президента компании, проведшей интересную сделку. Как ты добился успеха? Какова роль маркетинга вашей инновации?

Андрей Леушев: История «Фазума» началась с 2016-го. Сама компания была создана за два года до этого. Темой я начал заниматься примерно в 2012 году, уже долго работая в СберБанке. Был такой проект — «Единая фронтальная система», он вырос из внедрения «Сбербанк бизнес-онлайн», то есть самого крупного интернет-банка на российском рынке. В упомянутом проекте тогда был некий перекос: клиенты работали в современном и удобном интерфейсе, а сотрудники банка продолжали работать в «зоопарке» систем, где их было штук 18. И мы тогда запланировали проект «Единая фронтальная система», чтобы сотрудники пользовались единой платформой, включающей в себя весь функционал.

Тогда в рамках исследовательской программы СберБанка я ездил в разные страны Европы, в США, в Китай. Мы смотрели, как там организованы системы и не могли найти совершенства. Мы видели, что наш интернет-банк сделан лучше, чем в подавляющем большинстве зарубежных крупных банков. И видели, что там такая же диспропорция, что фронтальная система тоже сделана очень плохо.

Тогда у меня в голове укоренилось, что это нужно делать с широким использованием Open source. Еще в 2012 году у талантливых CIO, стартаперов и других специалистов то и дело проскальзывал этот термин.

После этого я перешел в Промсвязьбанк, где мы начали строить большую единую фронтальную систему, но делали это все равно на Enterprise. И я начал думать, как cделать то же самое на Open source.

Мы собрали клуб архитекторов из вендоров, интеграторов, банков и начали рассуждать, может ли вообще существовать платформа, целиком сделанная на базе открытого ПО и собственной микросервисной разработки. Сначала участники склонялись к тому, что не может, но затем изменили свое мнение.

Когда у меня в голове сложилось, как это сделать, я ушел из банковской индустрии и посвятил все свое время этой платформе. Первое внедрение мы осуществили в 2016 году быстро — от начала подписания документов до промышленной эксплуатации прошло три-четыре месяца. И так получилось, что платформа сразу «взлетела» до хорошего уровня.

Вячеслав Семенихин: Это был «Юниаструм»?

Андрей Леушев: Да, он стал лидером в том сегменте, в котором мы его запустили. И команда на этом тоже выросла.

Вячеслав Семенихин: Насколько я помню, вы делали банковские гарантии?

Андрей Леушев: Да, верно. Потом «Юниаструм» объединился с «Восточным», а «Восточный» объединился с Совкомбанком. Большая часть команды перешла в Альфа-Банк и там опять вышла в лидеры рынка.

Вячеслав Семенихин, генеральный директор компании Mplace

Вячеслав Семенихин: Мне интересен вопрос технологий, поскольку мы, наверное, первыми в России провели анализ технологического стека банков и получили неожиданные результаты. Какие технологии использовали вы? На чем был основан их выбор?

Андрей Леушев: В банке на тот момент не было практически ничего из технологий. Была АБС, был интернет-банк, но мидл-офиса, клиентских и диджитал-сервисов вовсе не было.

Правильная архитектурная концепция основана на трех этапах — широкое использование Open source (или ПО, которое не требует лицензирования), микросервисная архитектура (модели принятия решения, процессы, интерфейсы) и лицензирование (мы передавали платформу клиентам в пользование).

И вот эти три компонента плюс успешность проекта позволили нам позиционироваться на рынке. После этого к нам начали приходить банки. Мы ориентировались не на топ-организации, в которых сложные IT-архитектура, инфраструктура, забюрократизированные процессы, а фокусировались на банках, которым нужно было решать конкретные производственные задачи. Это были банки из топ-50.

Вячеслав Семенихин: Как у вас был устроен B2B-маркетинг? Как вы себя продвигали?

Андрей Леушев: Он не был вообще никак устроен. Первый человек, который отвечает именно за продажи, появился у нас в 2023 году. До этого все происходило через сарафанное радио.

Вячеслав Семенихин: Правильно ли я понимаю, что у вас не было каких-то роуд-шоу, участия в конференциях, публичных материалов? Просто специалисты говорят, что им нужна единая фронтальная система, и выходят на твою команду. Примерно так?

Андрей Леушев: Да, мы участвовали только в мероприятиях «Сколково». Там же состоялось одно из первых выступлений компании. Это было в 2016 году — как раз Павел Новиков пригласил меня выступить на конференции Startup Village. Был жесткий тайминг по питчу — у меня было всего несколько минут, чтобы рассказать про идею и про то, зачем я этим занимаюсь.

Так случилось, что мы выиграли. Для нас это было знаковое событие. Присутствовали все наши ключевые сотрудники, которые до сих пор у нас работают. Это мероприятие проходило на площадке в старом технопарке «Сколково». Там на улице Нобеля до сих пор находится наш офис (один из уже четырех), вся команда формировалась вокруг него.

Мы никогда не участвовали в платных мероприятиях, не давали платных интервью. Изначально заложенный финансовый принцип позволил нам дойти до M&A.

Мы всегда были компанией, заточенной на самоокупаемость, то есть не было никаких грандиозных инвестиций.

С самого начала компания была прибыльной, росла за счет того, что клиенты возвращались. Мы не брали займов, не занимались какими-то огульными инвестициями в новые проекты, а просто развивали основную идею.

И если на старте мы приходили в банки, и нам нужно было тяжело и долго объяснять, почему такая архитектура, почему так работает и так далее, то сейчас такое ощущение, что весь рынок мигрировал в эту концепцию. Если изучить требования какого-нибудь конкурса, описание платформы — как будто про нас пишут. Видимо, в какую-то архитектурную струю попали.

Вячеслав Семенихин: Получается, первый же проект был самоокупаемым и позволил вам дальше развиваться. Это очень редкий случай. Заказчик осторожен и обычно не платит сразу. Он хочет видеть результат, и деньги ты получаешь не в этом месяце, а через квартал или позже. Нужно иметь подушку финансовой безопасности, которая позволяет содержать и расширять команду. Как вы привлекали эти деньги?

Андрей Леушев: На старте я вложил в компанию собственные 10 млн рублей, никаких других денег мы не привлекали. Понятно, что заказчик платит после проекта, когда все сделано. Этой суммы хватило, чтобы дойти до первых результатов, а дальше финансирование шло за счет предыдущей прибыли.

Андрей Леушев, президент компании «Фазум»

В 2016 году, когда мы позиционировали себя как стартап, я общался с большим количеством инвесторов в России. Мне казалось, что такая тема должна быть супервостребована на старте, но по результатам встреч я понял, что на это рассчитывать не нужно. Необходимо целиться сразу на стратегического инвестора.

Из общения с разными фондами, семейными офисами я для себя вынес, что компанию нужно поддерживать изначально, когда она легко может пройти финансовый, налоговый, юридический аудит.

И здесь тоже было полезно взаимодействие со «Сколково», потому что мы сдавали регулярные отчеты, проходили регулярные проверки, придерживались всех критериев, которые заложены в требованиях к участникам.

Регуляторные контрольные процедуры всегда поддерживали компанию в таком состоянии, чтобы стратегическому инвестору было сразу все понятно. Вот есть отчетность — она соответствует требованиям, вот все документы и т.д.

Примерно в 2019 году у нас начались разговоры с серьезными стратегами, прежде всего с банками. В этом была некая синергия — платформа и банк могут дать на выходе что-то интересное. Банк — это непосредственные доходы от продуктов, а платформа позволяет достичь нужного time to market и масштабируемости, но тут есть большой минус. Если один банк купил платформу, то другие вряд ли будут ей пользоваться.

Анализируя рынок инвесторов в России, мы поняли, что, скорее всего, не банки являются нашей целевой отраслью, а именно телекомы. Они работают со многими банками.

Вячеслав Семенихин: Когда вы определились, что идете в телеком, которого, кстати, в России не так много, вы сразу пришли ко всем?

Андрей Леушев: В конце 2021 года. «Пришли ко всем» произошло примерно так же, как и с продажами. Мы просто рассказывали знакомым, что мы про это думаем, и общение с телекомами завязалось само собой: сначала с одним (называть его не буду), а потом с другим. В 2021-м — начале 2022 года мы взаимодействовали с одним телекомом, а потом это все перешло в общение с Ростелекомом. Конец 2022-го и первая половина 2023 года были посвящены структурированию сделки M&A с ним.  

Вячеслав Семенихин: То есть на сделку с Ростелекомом ушел год?

Андрей Леушев: С момента первого знакомства до сделки прошел примерно год. Сначала шло обсуждение концепции, затем — определение финансовых условий, процедуры Due diligence и структурирования. Можно было сделать все быстрее, но это не дало бы Ростелекому уверенности, что все проверили, потому что договоров и микросервисов много, а ПО обширное. Думаю, все сложилось для обеих сторон оптимальным образом.

Вячеслав Семенихин: После сделки ты продолжаешь руководить компанией? Управление осталось у той же команды?

Андрей Леушев: Да, это очень важно. На ближайшие несколько лет вся команда сохраняется, при этом она берет на себя повышенные обязательства. Когда мы были самостоятельными, у нас не было четких бизнес-планов, была только задача расти. Сейчас наши обязательства зафиксированы. Мы работаем, чтобы достичь наших целей. И тогда уже Ростелеком примет решение либо полностью приобрести компанию, либо продолжить работать в партнерском режиме.

Вячеслав Семенихин: Теперь поговорим о внешних рынках. Когда вы пошли в Ростелеком, планировали продавать продукт только на российском рынке или были амбиции по продаже за рубеж?

Андрей Леушев: Изначально у нас были амбиции по продаже платформы за рубеж, но все кейсы, с которыми мы сталкивались, показывали меньшую вовлеченность заказчика, чем при работе на российском рынке. И деньги все-таки меньшие, чем те, что платят российские банки.

Российские организации играют на большом рынке. Конкуренция по технологичности решений для конечных пользователей имеет супербольшое значение, потому что потребитель требователен и избалован. Наши попытки работать с СНГ упирались в то, что мы попадали на менее конкурентный рынок, более расслабленный. И при этом за результат были готовы меньше платить.

Пока фокус нашей компании — на российском рынке. С помощью Ростелекома планируем экспансию не столько международную, сколько в другие отрасли, потому что единая фронтальная платформа востребована в разных сферах. Решения, которые мы встраивали в банковской среде, в других отраслях также подлежат импортозамещению. У нас нет прикладной экспертизы в других сферах, а у Ростелекома она огромна. Есть большой органический спрос в этих сегментах, и мы надеемся, что экспансия за пределы банковской системы наш рынок сильно расширит.

Вячеслав Семенихин: Среди руководителей вашей компании нет программистов. Как создавать и дорабатывать технологический продукт, не будучи программистом?

Андрей Леушев: Я иногда чувствую какой-то диссонанс в этой связи.

Наше позиционирование — в том, что мы даем не просто платформу, а бизнес-смысл и возможность достичь бизнес-результата.

Поэтому среди моих ближайших сподвижников и, по сути, основателей, как и я, разработчиков нет. Это Алексей Шершнев, IT-архитектор, непосредственно программистом он не является, отвечает за производственные процессы в компании. Михаил Менчиков отвечает за запуск новых продуктов, за R&D-деятельность и за некоторые ключевые проекты. Он далек от разработки, он скорее продакт-оунер. Я владею навыками бизнес-архитектуры и полезен как человек с банковским опытом. Устанавливаю в наши IT-команды ограничения, KPI, красные флажки, потому что важен результат.

Клиенты часто ставили нам в проектах новые задачи, касающиеся масштабирования, безопасности, языков программирования. И благодаря этим запросам платформу мы постоянно улучшали. Теперь она сильно отличается от того, что мы имели восемь лет назад. По смыслу — то же самое, а технологически — уже другие языки, иные принципы построения.

Вячеслав Семенихин: Бизнес-логика и архитектура на верхнем уровне компании понятны, но люди должны «кодить», поддерживать, тестировать и т.д. Сколько у вас программистов?

Андрей Леушев: У нас такая непроизводительная прослойка, она очень узкая. Помимо тех, кого я перечислил, еще два человека, а все остальные — это команда разработки. Эта команда состоит из самих разработчиков, системных аналитиков, тестировщиков, руководителей проектов, но это все производственные силы, и разработчиков у них около 50%. Всего получается примерно 150 человек.

Вячеслав Семенихин: Предполагаю, что выручка компании превысила миллиард рублей и продолжает расти таким же темпами, 30–50% в год и больше. В каком направлении вы развиваетесь?

Андрей Леушев: Изначально мы росли существенно быстрее, чем на 30–50%, но наша выручка не может превысить миллиард рублей, поскольку мы — резидент «Сколково».  

В 2024 году мы занимаемся разделением бизнеса на несколько бизнес-юнитов: хотим не только быть разработчиком ПО, но и развивать интеграционные проекты, создавать новые процессы на базе закупленной платформы. Другим банкам планируем предоставлять нашу платформу в качестве сервиса в облаке.

Облачная инфраструктура должна быть сертифицирована, масштабируема, безопасна — тогда банку выгодно использовать эту сервисную модель.

Если три года назад наш бизнес был вендорский, то сейчас у нас несколько значимых банков работают именно в облаке и нашу платформу используют как сервис, а не как инхаус-платформу. Это направление — самое перспективное, потому что банки готовы к облачному решению. Оно для них выгоднее, не требует капитальных затрат, не связано с непрофильными для банковской деятельности рисками, технологическими каналами связи, поставками оборудования и т.д.

Вячеслав Семенихин: Каково управлять такими сложными проектами из-за границы?

Андрей Леушев: Наша компания с самого начала была заточена на дистанционную работу. У нас четыре офиса, но мы не держим в них команды на постоянной основе. Сотрудники могут находиться там, где им больше нравится, где им комфортно. При этом у нас построена система контроля их производительности и присутствия на рабочем месте. Вклад каждого в общее дело можно оценить. Система удаленной работы была у нас налажена еще до пандемии Covid-19. Когда пандемия началась, большинство наших клиентов перешли на такую же «удаленку», как и мы сами. По моим ощущениям, банки еще не вернулись в офисы в полном объеме. С клиентами, например, мы встречаемся очно, планируем, подводим итоги, но основная операционная работа ведется в дистанционных каналах.

Интересное явление: для безопасности банки выбирают разные российские платформы видеосвязи, и в них теперь легко запутаться — их гораздо больше, чем мессенджеров.

Ввиду масштаба проектов нам часто нужно собирать большое количество людей в одном месте. На комитетах присутствуют 20–30 человек, на технических встречах — 15–20. Если бы мы проводили встречи в офлайне, это было бы затратно, неэффективно и невыгодно.  

Вячеслав Семенихин: Как ты видишь дальнейшую работу с Ростелекомом? Какие измеримые цели, задачи или направления?

Андрей Леушев: Надеюсь, что темп роста будет сохраняться, выделю два ключевых направления роста. Первое — это другие отрасли. Сейчас мы ведем первые предпроекты в других отраслях. Смотрим на то, какие масштабные задачи можно решать с нашей платформой в энергетике, логистике и прочих областях. Второе — это сервисная модель в облаке, которая, если наши планы с Ростелекомом оправдаются, будет иметь огромный потенциал роста.

Также в 2024 году мы должны упаковать три наших продукта в облачный сервис, в маркетплейс Ростелекома. Там действует другая модель, подписочная, когда клиентов может быть много и они сами настраивают объемы потребляемых ресурсов.

Бизнес-план компании прописан на ближайшие пять лет, примерно с теми же темпами роста, которые были раньше. Но сейчас мы фокусируемся на перестроение бизнеса. Все профильные юниты компании, такие как интеграционный бизнес, вендорский бизнес, сервисный бизнес будут по-разному организованы, потому что их эффективность заключается в разных вещах. Раньше компания была однородной, и все было построено по одним и тем же лекалам, но сейчас мы эти лекала устраняем для повышения эффективности и масштабируемости. Еще одно направление — консолидационное. С рынка ушли зарубежные платформы, и спрос подстегивает импортозамещение. На этом рынке можно занимать существенно большие доли, чем у нас были раньше.

Вячеслав Семенихин: Спасибо за замечательный рассказ о компании и ее перспективах. Ваша компания успешна. Это означает, что в России есть спрос на прибыльного инноватора. Мне очень импонируют ваши понятные амбициозные планы и фокус на развитие внутри российского рынка.