История подтверждает, что изменение методов управления позволяет достичь скачкообразного повышения эффективности как предприятия, так и всей экономики. При этом изменения в управлении не требуют больших инвестиций, однако тяжело даются из-за идеологического сопротивления и конфликта с интересами приверженцев старой формации. Показательным примером является «золотая пятилетка» в СССР (1966–1970 годы).

Тогда рывок в экономике страны был вызван сменой модели управления предприятиями и иным подходам к оценке результатов труда (прибыль и рентабельность). Принципиальных изменений в финансировании отраслей или централизованных программ модернизации производства не было, что подтверждает идею о первостепенном влиянии на производительность именно методов управления и процессов взаимодействия участников труда друг с другом и с внешней средой. 

Глядя на эксперимент 60-х из сегодняшнего времени, можно сказать, что Советский Союз был ни идеологически, ни методологически не готов к кардинальной смене принципов управления. Нововведения в экономических отношениях предприятий вступили в конфликт с принципами управления народным хозяйством и убеждениями руководства страны. Эксперимент с самого начала имел много противников в правительстве, включая Леонида Брежнева. Руководители предприятий были не подготовлены, не обучены использованию рыночных методов управления. Не имея ни знаний, ни подходящего практического опыта, они часто принимали ошибочные экономические решения, которые им интуитивно казались правильными. Также элементы рыночных отношений вступали в противоречие с правовой системой. Необходимость работать по-новому, но в старом правовом поле, привела к появлению «обходных» решений в виде коррупции и фальсификации отчетных документов. Несмотря на выдающиеся результаты, в 1968 году началось сворачивание реформы. Менять принципы управления всей страной и идеологию ради экономического роста руководство СССР было не готово.

Попробуем учесть ошибки прошлого и сформулировать подходящие для современных условий принципы эффективного управления. 

В основе изменений «золотой пятилетки» лежали следующие тезисы:

• принятие долгосрочной программы подъема экономики страны;
• широкое экономическое стимулирование роста и совершенствования производства;
• переход к отраслевому принципу управления народным хозяйством.

В современных условиях эти тезисы актуальны и звучат так:

• стратегическое (долгосрочное) планирование;
• связанные годовые цели у всех сотрудников/подразделений и стимулирование за выполнение этих целей;
• переход к процессному управлению и управлению проектами.

Современные бизнес-процессы в финансовом мире настолько сложны, что имеющие тысячелетнюю историю функциональное управление и управление поручениями становятся основными препятствиями в повышении эффективности организации. К сожалению, в России исторически сложилось доминирование этих методов. Влияние ордынской культуры и последующий монархический строй сформировали в России не только специфическую модель государственного управления, но и отличное от других стран отношение к своему труду, менталитет народа. Крайняя централизованность, вертикальность монархической власти столетиями формировала посыл: «Не надо думать, надо исполнять». В результате модель государственного управления передались производственным и торговым организациям страны. Революция 1917 года государственный строй изменила, а вот принципы управления повсеместно сохранила. Во-первых, научные аспекты управления трудом в те годы только зарождались и широкому кругу не были известны (Фредерик Тейлор. «Принципы научного менеджмента», 1911). Во-вторых, функциональное управление и управление поручениями нетребовательны к квалификации как руководителей, так и исполнителей!

У победившего пролетариата квалифицированных управленцев не было, что в итоге и определило доминирующую до сегодняшних дней управленческую модель для многих организаций страны.

По мере усложнения бизнес-среды недостатки функционального управления начинают перевешивать достоинства. Взаимосвязанность и кросс-функциональность современных бизнес-процессов приводят к тому, что поручение, направленное на повышение эффективности одного участника, может ухудшить результат другого или негативно повлиять на соседний процесс. Функциональное управление «не знает» понятия «процесс», а приспособлено для воздействия на функцию (подразделение). Чем больше в организации кросс-функциональных процессов, тем больше конфликтов и препятствий создает функциональное управление.

Старые методы управления органично сочетаются с жесткой вертикальной организационной структурой, но снижают эффективность методик стратегического планирования и связанных годовых целей подразделений. Каждый топ-менеджер в жесткой вертикальной структуре стремится выполнить именно ту часть стратегии, которая близка его подконтрольным функциям (подразделениям в вертикали). Если и проектное управление слабо развито, то общая стратегия организации быстро раскалывается на «стратегии вертикалей». Далее наблюдается эффект, когда слишком успешное выполнение стратегии одной вертикалью создает негативный эффект для всей организации. 

Предположим, вертикаль страховой компании, в которую собрали службу безопасности и комплаенс, возглавляет пользующийся самым большим влиянием топ-менеджер. Он настолько успешно выполняет свои функции по созданию правил безопасности, ограничению всех возможных рисков, контролю за действиями других подразделений, что в какой-то момент страховая организация оказывается неконкурентоспособна на рынке. Попытки перейти на новые формы сотрудничества с посредниками или выйти в новый сегмент клиентов вступают в конфликт с внутренними процедурами и правилами. А процедуры надежно защищены от изменений авторитетом курирующего их топ-менеджера. Эффективность компании резко падает, так как различные функции (читай — подразделения) вынуждены бороться друг с другом за выполнение своих целей, а не стремиться к достижению стратегических целей организации.

Для повышения своей эффективности и конкурентоспособности в современном цифровом мире организациям необходимо переходить на процессное управление и управление проектами. Существуют препятствия, к преодолению которых нужно подготовиться до начала изменений. 

Выше я писал, что управление поручениями и функциональное управление нетребовательны к профессиональному уровню и опыту менеджеров в части знания теории управления. Достаточно наличия общечеловеческих качеств, таких как честность, исполнительность, преданность делу и руководству. А вот процессное управление и управление проектами требуют наличия у руководителей специфических знаний, без которых эффективно руководить не получится. Причем нужно не просто научиться, прослушать курс, но и изменить свое отношение к некоторым бизнес-ситуациям (реагировать на них иначе). Руководители должны поверить в эффективность новых методов и согласиться их использовать. Поэтому в программе развития менеджеров высшего и среднего звена должны участвовать не только тренеры, но и бизнес-коучи. 

В любой организации, практикующей старые методы управления, часть руководителей будет изначально настроена как против обучения, так и против любых изменений. Это естественная реакция многих людей на нововведения, особенно если они противоречат их собственному опыту и знаниям, полученным в вузах. Формат обучения должен учитывать «сопротивляемость» части целевой аудитории и использовать как методы убеждения, так и методы принуждения. 

Обучение обязательно должно быть очным и вне офиса. Нужно создать условия, в которых тренерам и коучам удастся полностью завладеть вниманием руководителей. Лучше понести расходы на несколько очных сессий для разных групп руководителей, чем провести дешевый дистанционный тренинг для всех, от которого большая часть аудитории успешно уклонится и фальсифицирует результаты тестов.  

Обучение должно быть прикладным, с практическими примерами из конкретной отрасли (финансы, страхование и т.д.). Во время курса тренер стимулирует участников формулировать вопросы, связанные с реальными ситуациями в планировании, управлении и проектной деятельности. На все вопросы должны быть даны ответы или в ходе обучения, или после его окончания. Если тренер и коуч выявляют в организации принципиальную невозможность реализации какой-либо необходимой методики, то это должно быть темой для отдельного обсуждения с высшим руководством. Так, программа развития руководителей — это не только обучение, но и исследование внутренних ограничений организации, консалтинговая услуга. Если вы учтете это при выборе обучающей организации, то получите максимальную отдачу от вложенных средств. 

В последний день обучения участники проходят тестирование, направленное не только на контроль усвоения материала, но и на отношение руководителей к оптимизации деятельности организации, повышению производительности труда. Практика показывает, что далеко не все руководители могут понять или способны принять новые принципы, поэтому организации нужно быть готовой к кадровым изменениям.

Для становления процессного управления в организации после программы развития руководителей нужно запускать проект по изучению и формализации текущих бизнес-процессов. Это аксиома современных методик: перед тем как чем-то управлять, нужно изучить объект воздействия (а в управлении поручениями изучать объект не требуется!). Изучение и описание текущих процессов должно проходить именно в форме проекта — со сроками, ролями участников, требованиями к результату и выделением бюджета. Для организации это может стать самым масштабным проектом по числу участвующих подразделений. Изучению и оптимизации собственных процессов поможет методика Lean Six Sigma.

Ведение кросс-функциональных проектов в современной среде даже по классической методике требует специальных знаний, поэтому утверждение, что любой руководитель может сам управлять проектами своего подразделения, становится ошибочным. Руководство проектами и руководство подразделением уже стали отдельными профессиями и требуют разных навыков. Соответственно перед началом масштабных изменений в своей организации вам нужно обеспечить ресурсы для функционирования проектного управления: привлечь с рынка менеджеров проектов и создать соответствующее подразделение (я условно называю его аналитическим ресурсом).

Итак, в трех статьях мы рассмотрели применимые для финансовых организаций методики, направленные на повышение эффективности труда в современной, «цифровой» среде:

• создание и популяризация стратегии;
• постановка связанных годовых целей всем сотрудникам;
• программа развитие руководителей и смена методов управления. 

Однако успешной трансформации организации может помешать отсутствие необходимых компетенций у рядовых сотрудников и линейных менеджеров. Причем недоставать будет не профессионального опыта или уровня образования, а особых навыков, необходимых для эффективного выполнения функций в новых бизнес-процессах. 

Приведу пример на основе процесса страховой компании по обработке заявлений физлиц о возврате страховой премии. Предположим, занимается обработкой заявлений операционный отдел: принимает решение о возврате, рассчитывает сумму возврата, готовит ответы клиентам в случае отказа. Процесс организован дискретным образом: каждое заявление клиента назначается какому-то сотруднику и рассматривается индивидуально. Результатом работы отдела (произведенным продуктом) являются либо отказное письмо в канцелярию для отправки клиенту, либо внутренний документ с суммой возврата в бухгалтерию для выплаты.

Условные десять сотрудников операционного подразделения работают параллельно, независимо и выполняют одинаковые функции. Для оценки работы сотрудников используется всего два показателя: время присутствия на рабочем месте и число рассмотренных заявлений в месяц. 

На эффективность работы практически не влияют навыки общения друг с другом и с другими подразделениями. У сотрудников есть линейный менеджер, осуществляющий распределение потока заявлений и коммуникацию отдела с другими подразделениями, участвующими в процессе возврата. При такой организации работы ни менеджеру, ни сотрудникам неинтересно, что происходит до и после них, доходят ли до клиентов ответы, как быстро бухгалтерия осуществляет выплату клиентам и т.д. 

И вот в компании происходит настоящая цифровизация! В новой бизнес-среде клиенты перестают писать бумажные или электронные письма в компанию. Им предоставляется интерфейс для взаимодействия с компанией через личный кабинет, в котором они онлайн формируют структурированное заявление на возврат. То есть в компанию поступает не бумажный или сканированный документ, а информационный объект, содержащий цифровые поля и связанный с данными в бэкофисе. Становятся возможными машинный анализ и автоматическое принятие решений. Это кардинально меняет бизнес-процесс и участие в нем разных подразделений. При автоматическом положительном решении сумма передается в банк-клиент, и факт возврата отражается в других IT-системах. При отрицательном решении в личном кабинете формируется отказ в возврате премии. На ручное рассмотрение в операционный отдел поступает только 25% заявлений, по которым невозможно принять автоматическое решение (данные из реальной практики внедрения такого решения). 

Параллельно с изменением бизнеса-процесса организация меняет свои подходы и к оценке результатов труда. Работа сотрудников признается успешной, если достигаются критерии эффективности всего процесса, в котором они участвуют. Да, можно критиковать такой подход за появление «коллективной ответственности», но в современной среде это дает лучшие результаты, чем заинтересованность каждого участника только в своем кусочке работы (а вот для процессов вековой давности все было наоборот). 

Примерные индикаторы эффективного процесса возвратов в цифровой среде:

1. среднее время выплаты (от подачи заявления до перечисления на счет клиента);
2. доля заявлений, по которым произошло автоматическое принятие решения;
3. операционная эффективность процесса, например, в человеко-часах всех подразделений-участников на 1 тыс. заявлений;
4. количество сбоев в процессе. Например, число возвратов, которые вернулись на счет компании из-за неправильных реквизитов клиентов. 

При такой оценке труда запускается новый процесс внутренней селекции кадров. Успешными в организации становятся сотрудники и менеджеры, обладающие новыми компетенциями, не требовавшимися в старом, «феодальном» процессе:

• умение оценивать удобство процесса и его результат с позиции клиента (клиентоориентированность, которая есть в лозунгах всех компаний);
• навыки риск-менеджмента. В новом процессе нужно контролировать и предотвращать не риски ошибок отдельных сотрудников, а риск неправильных алгоритмов и потоков данных между IT-системами;
• умение оценивать эффективность собственного труда. Сотрудник должен оценивать свои действия в рамках процесса не по критерию «выполняю функцию из должностной инструкции — значит, молодец», а в привязке к целям организации и показателям качества всего процесса;
• навыки коммуникаций с коллегами. В процессном управлении эффективность зависит от горизонтальных связей между сотрудниками разных подразделений. Начальники перестают быть единственными точками коммуникации.

Если вы не поднимите компетенции сотрудников до уровня современной бизнес-среды, то десять операционистов, с которых начали пример, станут «балластом», тормозом в развитии организации. Они будут неэффективны в новых бизнес-процессах и попадут в болезненный процесс селекции.

О том, как выявить и развить в своем персонале компетенции, необходимые для эффективной работы в цифровой среде, читайте в следующих статьях. В том числе будет описана методика TimeTracking, которая в России у многих ассоциируется со слежкой и вызывает негатив у работников. Но существуют и современные способы учета времени, которые не только не ущемляют достоинство сотрудников, но и развивают их, помогая правильно оценивать эффективность своего труда.

1. См. «Банковское обозрение» за 2021 год № 6, с. 68, и № 7, с. 76.