Финансовая сфера

Банковское обозрение


01.06.2016 Разговоры финансистовИнтервью
О региональных банковских бизнес-моделях в период кризиса

Исполнительный директор АРБ Эльман Мехтиев поговорил на XIII Банковском саммите ЦФТ с его участниками, представляющими региональные банки. В беседе принимали участие Оксана Сивокабыльска, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург», Денис Огневский, финансовый директор, член правления Башкомснаббанка, и Андрей Спиваков, управляющий директор Совкомбанка


 

Эльман Мехтиев: Добрый день, коллеги. В рамках освещения саммита ЦФТ мы решили сделать несколько материалов в рамках наших традиционных бесед в рубрике «Разговоры банкиров». Заранее прошу извинить за «великомосковский» подход, но часто бывает так, что те, кто живут и работают в Москве, больше ничего не знают и не видят, а банки, которые вы представляете, по крайней мере штаб-квартиры, находятся в регионах. Они не только выросли в регионах, они там работают. Начиная наш разговор, хотелось бы прежде всего спросить: что вы думаете обо всех этих разговорах о том, что региональные банки не останутся или им не останется места в бизнесе? Расскажите не только о ваших оценках, но и о действиях.

Оксана Сивокобильска: Не в «региональности» как таковой вопрос. Вопрос в том, достаточно ли ты велик по своей массе бизнеса, чтобы твоя инфраструктура окупалась доходной частью этого бизнеса. Мы работаем более чем с миллионом клиентов. Миллион клиентов позволяет окупать необходимую инфраструктуру для поддержки полноценного бизнеса универсального банка. Поэтому однозначно своим результатом мы доказываем, что банк может быть региональным, но ему нужно быть достаточно большим, чтобы окупать свои инвестиции в фиксированные косты. Региональный банк должен особенно хорошо понимать своего клиента и рационально, и эмоционально — это конкурентное преимущество регионального игрока. Это у нас получается и в розничном сегменте, и, особенно, в корпоративном. Мы лучше знаем, чем клиент дышит, как он живет и что ему нужно от нас как финансового партнера, в каком формате и как быстро должна быть предоставлена услуга. Скорость остается одним из главных параметров конкурентного преимущества: скорость принятия решения, скорость реакции на обращения клиентов. Это один из ключевых параметров, по которым, я думаю, конкурируют частные банки с госбанками и региональные банки с федеральными; это конкурентное преимущество мы максимально развиваем и усиливаем. Вот такая, с одной стороны, простая, а с другой стороны, надежная модель — «понимай своего клиента» — даже в кризисный период позволила нам не испытывать никаких шоков, в том числе и в части, например, просрочки в беззалоговом кредитовании и привлечении дешевых депозитов.

Денис Огневский: Не столько региональные банки уходят с рынка, сколько общее их количество сокращается, и неважно, по каким причинам. Сокращение не идет прямо пропорционально за счет региональных банков. Сократились возможности акционеров решать вопросы с помощью вливания собственных средств в банк, потому что происходит серьезное зарегламентирование банковского бизнеса в последние 10 лет. Выдерживать все требования становится сложнее. Расходы на соответствие этим требованиям увеличиваются. При условии, что количество клиентов ограничено, чаще всего региональный банк — это не просто «голова в регионе», это, можно сказать, его рынок в регионе. Мы за пределы Башкортостана в принципе мы не выходим, и на примере наших коллег, которых было за десяток, видим, что сейчас, по сути, региональных банков осталось около трех. Соответственно политика (наверное, это можно назвать политикой) в области сокращения количества игроков на банковском рынке ударяет и по региональным банкам. С регионалами здесь попроще, потому что их сокращение не приводит к таким существенным изменениям на рынке. Важнее вопрос: крупный банк или некрупный? Можно заметить, что, как только ресурсная база иссякла, количество отзывов лицензий стало меньше.

Если говорить о региональном банкинге как о бизнесе, то я полностью соглашусь, что это аспект клиентский. Но основная сложность, наверное, все-таки в капитале, так как, о каких бы рисках мы ни говорили, все приводит к тому, что потеря ликвидности — это основной риск. Регионалам непросто найти ликвидность для поддержания бизнеса при изменении ситуации на рынке, при постоянных регуляторных изменениях. Получается, что любое, даже несущественное, изменение может привести к существенным проблемам банка, а покрывать это нужно будет акционерам. Представьте такого акционера, который стоит перед выбором: «Вот я найду ресурсы, вложу их как акционер, а завтра закрутят гайки еще сильнее, и я могу потерять еще больше в будущем, чем сейчас». Поэтому акционеры в такой ситуации порой теряют энтузиазм, не видят перспектив и просто говорят: «Ай, да и ладно».

Андрей Спиваков: Мне кажется, дело не в том, к какому региону приписан банк, а в том, есть у него или нет успешная бизнес-модель в этом регионе. Digital-банки типа Touch Bank или Тинькофф Банка — региональные или нерегиональные? Я согласен с коллегами, что региональные банки хорошо защищены и хорошо себя чувствуют на домашнем рынке, где они обладают перед любыми федеральными игроками существенными конкурентными преимуществами. Но вот когда они выходят за пределы своего базового региона, начинается конкуренция именно бизнес-моделей. а это для любого банка вызов, не только для регионального. Совкомбанк присутствует сейчас примерно в 700 городах, и, выходя в новый регион, заходя в новый город, мы каждый раз вынуждены задавать и подтверждать этот вопрос. У нас есть бизнес-модель, по которой мы знаем, сколько и каких продуктов офис должен продавать через месяц-два-три, и каждое наше открытие — это всегда проверка нашей модели: «стрельнуло или не стрельнуло», растеряли мы конкурентные преимущества или нет. Если мы видим какие-то отклонения, мы тут же начинаем внутренний анализ: что произошло, почему мы столкнулись с неожиданностью?

Эльман Мехтиев: Спасибо за ответы. Фактически, Андрей подвел меня к следующему вопросу, я его хотел задать в общем смысле, но в вашем случае задам очень конкретно. Разговор о бизнес-модели — это, наверное, одна из тех тем, про которые очень много и остро сегодня [на саммите ЦФТ — прим. ред.] говорили. Но для вас этот вопрос будет звучать по-другому. Не о том, нужна ли бизнес-модель или какие бизнес-модели нужны. К вам, Андрей, вопрос такой. Когда вы пошли в регионы, вы были розничным банком, которому розница дала основной доход. Сейчас у вас очень много МСБ в портфеле, по статистике даже больше, чем ретейла. Так вот вопрос в том и состоит: можно ли менять бизнес-модель на марше во время кризиса?

Андрей Спиваков: Если эта бизнес-модель сильная, то, безусловно, да. Слабые модели рассыпаются в кризис, потому что просто не выдерживают те управленческие люфты и запасы прочности, которые в эти модели заложены.

 

Андрей Спиваков, управляющий директор Совкомбанка

 

Эльман Мехтиев: У вас была сильная бизнес-модель, вы идете в новую. Она тоже будет сильной?

Андрей Спиваков: Да, если мы видим, что нащупали какую-то нишу, мы пробуем ее и при успехе идем туда. Например, в Совкомбанке всегда был инвестиционный бизнес, но мы никогда его на первый план не выдвигали, так как он не обладал критическим набором конкурентных преимуществ для стабильного роста. Но сейчас, в период турбулентности, мы увидели, что рынок муниципального, регионального долга резко изменился, и мы проявили максимум активности и стали третьим в России банком, включая все «госы», по кредитам муниципальным и региональным бюджетам. Открывающиеся в период кризиса такие ниши — это и есть, собственно говоря, тот знаменитый китайский иероглиф, и ты либо постоянно находишься в готовности эти ниши использовать, или… Но при этом мы должны понимать, что нельзя перепрыгивать из ниши в нишу, не имея «запаса прочности». Положим, ты следуешь какой-то достаточно сильной бизнес-модели, но начинается какая-то турбулентность или появляются новые возможности; ты, имея слабую базу, слабый фундамент, с какой-то вероятностью не сумеешь реализовать открывшуюся возможность, потому что у тебя старый бизнес рассыпается. Мы по многим розничным банкам видим, что они 2015 год закрыли с убытками, мы видим, что доформирование резервов продолжается, и мы понимаем, что по большому счету их базовая бизнес-модель не обладает достаточной прочностью, чтобы дать им какую-то точку опоры, возможность сделать следующий шаг, что-то изменить. По сути, они разбирают старые проблемы, имея слабые перспективы трансформации своего бизнеса.

Эльман Мехтиев: Денис, тогда к вам тот же вопрос, но по-другому сформулированный. У вас крепкий региональный банк. Чувствуете ли вы, что нужно как-то менять бизнес-модель или все у вас хорошо?

Денис Огневский: Мы ее изменили. Модель надо менять, если предыдущая терпит поражение. Мы изменили модель по размещению. У нас бизнес-модель по пассивам осталась, в принципе, та же — это в основном физлица, потому что в кризис «юрики» более динамичны и с ними достаточно сложно, а у «физиков» гарантирование по вкладам обеспечивает большую стабильность. А вот кредитную модель мы изменили, перешли от розничного кредитования, пусть не в больших объемах, от кредитования юридических лиц, наверное, к такому симбиозу, который можно назвать инвестиционным кредитованием. То есть мы стали пытаться входить в операционный бизнес наших клиентов и разбираться, что там и как, потому что, когда деньги выдаются юридическим лицам просто на основании анализа их отчетности и слухов — это не то. Мы «пообжигались» на таких вещах и решили от этого отходить. Мы стали анализировать конкретных заемщиков, смотреть их операционный бизнес и по возможности даже включать вовнутрь некоторые процессы, чтобы контролировать их бюджеты. Именно такой подход, именно такая модель нам помогла и помогает удерживаться на плаву в течение долгого времени.

Эльман Мехтиев: Оксана, вам тот же вопрос немного в другом виде. Насколько я понимаю, банк «Санкт-Петербург» еще не полностью реализовал потенциал в той бизнес-модели, которая в нем заложена. Как вы думаете, сколько лет спустя при нынешних темпах Банк придет к тому, что нужно делать действительно что-то другое? Не обязательно перечеркивать, а просто расширять бизнес-модель, менять, стать другим, короче.

Оксана Сивокобильска: Мы не обозначаем себе, что нужно что-то сейчас исчерпать, чтобы потом впрыгнуть в какую-то новую бизнес-модель. Мы сегодня уже работаем в формате стратегических проектов над поиском ответов на те вопросы, которые для нас важны с точки зрения расширения своей деятельности. Мы не умеем, например, «кредитовать улицу», никогда этого не делали, но мы продолжаем свою сильную бизнес-модель по кредитованию «зарплатников» и понимаем, что через пару лет мы исчерпаем потенциал их кредитования. Поэтому мы уже сейчас прорабатываем бизнес-модель кредитования «улицы», как бы это сейчас непопулярно ни звучало. У нас нет негативного опыта по кредитованию розницы, поэтому мы очень спокойно и уверенно готовимся к следующему этапу и поэтому ожидаем, что будем самыми подготовленными и морально, и технологически к следующему этапу роста экономики. Все циклично, и даже в плохие времена надо помнить о том, что неизбежно наступят лучшие времена.

 

Оксана Сивокабыльска, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург»

 

Второе направление, которое мы развиваем, — это digital-банк. Для нас это было приоритетом с 2011 года. В 2012 году мы поставили себе задачу создать лучший интернет-банк в России и создали лучший интернет-банк в России в платежном функционале, а это главная ценность для каждого клиента, пользующегося данным продуктом. Сейчас мы создаем свое дигитальное подразделение, оно будет разрабатывать те продукты и услуги, которые определят формат банка будущего через 5–10 лет. Мы все понимаем: речь идет о том, что в финансовую отрасль заходят небанковские игроки, заходят за наш счет, что-то у нас отбирая. Мы однозначно хотим участвовать в этом очередном переделе рынка и посмотреть на финансовую отрасль глазами такого игрока: активного, гибкого, быстрого. Банковская отрасль со своей консервативностью будет отдавать куски новых сегментов, молодежных сегментов этим небанковским игрокам только потому, что мы слишком медленные, слишком консервативно смотрим на формат предоставления банковских услуг. Мы хотим быть готовы работать с этим новым поколением.

Эльман Мехтиев: Спасибо, Оксана. Тогда вопрос следующий. В эти сложные времена какое отношение у банка должно быть к инвестициям в IT?

Оксана Сивокобильска: Нельзя экономить, нужно инвестировать, но с желанием заработать. Здесь вызов в том, что инвестиции в IT должны на конце максимально прозрачно показывать потенциал дохода. Это сложно. IT-расходы часто прячутся за аргументацией инфраструктуры, обновления, улучшения, но не прибыли от инвестиций. Вот в чем вызов, в чем задача и вот над чем мы работаем. Чтобы наши инвестиции в IT имели коммерческий смысл.

Денис Огневский: Наша задача была получить хорошее IT, но дешевле, чем обычно. Инвестировать в IT в кризисные времена более выгодно с точки зрения конечных расходов, потому что сами вендоры тоже ужимаются и готовы продавать технологии дешевле, чем во времена роста. В кризисные времена они достаточно хорошо идут на диалог. Мы это на себе опробовали, посмотрели, и это действительно так. Второй момент — мы инвестируем в IT всегда, когда видим, что это сэкономит наши издержки. Уйти от дорогого персонала, убрать персонал из операционной работы, перестать постоянно обучать новый персонал. У нас более 50% — это расходы на персонал, поэтому здесь есть на чем экономить.

 

Денис Огневский, финансовый директор, член правления Башкомснаббанка

 

По поводу IT, наверное, есть еще один момент. Это юзабилити. Нужна такая система, которая не просто выполняла бы то, что требуется (а требуется все, потому что не знаешь, какому клиенту конкретно что нужно), а именно была интуитивно понятна, чтобы клиент, взяв ее, получал удовольствие от того, что он может все делать сам. Это обеспечивает лояльность клиента.

Эльман Мехтиев: Андрей, тот же самый вопрос, но опять чуть по-другому. Вы сказали, что видите нишу и сразу входите. Но это означает, что и IT должны быть быстро готовы к этому. Как вы это делаете сейчас? Это же не просто инвестиции. Чтобы войти в новую модель, сразу же нужно иметь модель IT.

Андрей Спиваков: Я не считаю, что инвестиции в IT являются ключевой проблемой в развитии бизнес-модели. Мы предпочитаем поступать просто: если я понимаю, что хочу сделать продукт или технологию, то я лучше ее «на коленке» соберу: посажу 10–12 девочек и запущу. Я начну продавать, пойму объем, пойму узкие места, отлажу технологию... Да, будут какие-то сбои, какие-то отклонения, но я уже деньги получу, и я получу опыт. Потом мне проще автоматизировать то, что уже работает, чем ждать, пока айтишники на своем «птичьем» языке будут рассказывать мне, почему они это до сих пор не сделали.

Вообще, тему инвестиций в IT я тоже считаю очень сильно переоцененной. Я думаю, что любые инвестиции в IT в принципе вредны, кроме двух случаев. Первый — эти инвестиции должны решать какую-то проблему в бизнесе, «расшивать» ее. Второй — они должны как-то качественно усиливать бизнес-модель. Любые другие вложения в IT, особенно размазывание IT-бюджета тонким слоем на улучшение инфраструктуры, какие-нибудь там SLA, среднюю стоимость владения (в общем, весь этот айтишный бред) с точки зрения бизнеса наносит бесконечный вред.

Эльман Мехтиев: Спасибо, коллеги, за ваши ответы. Мне кажется, что мы пришли к самой важной мысли. Необходимо снизить все расходы до эффективного минимума, а во все остальное инвестировать, только если это бизнес-проекты с четким положительным результатом. Спасибо!

Беседа состоялась 12 мая 2016 года в деловом центре отеля «Хаятт Ридженси Сочи»

Реклама






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ