— Амалия Владимировна, на панельной дискуссии Finnopolis 2015, в Казани, посвященной стартапам и обещающей стать самой резонансной площадкой межбанковского сообщества, вы амбициозно так заявили, что... спасали Банк. Для чего вам это нужно? Вряд ли для того, чтобы сохранить его как номинальную единицу. Вы верите в его развитие и готовы лично в него вкладываться?

— Да, безусловно! Более того, могу сказать, что с моей стороны, как и со стороны моих коллег, были предприняты беспрецедентные действия и было проявлено невероятное упорство в реализации всех процедур, направленных практически на спасение Банка. В 2014 году многие банки столкнулись с необходимостью увеличения уставного капитала.

Реализация мероприятий по докапитализации проходила под пристальным контролем отделений ЦБ. Банки ежемесячно направляли отчеты о реализации процедур.

Нашему Банку пришлось достаточно трудно — ведь за 2014 год мы прошли две проверки ЦБ РФ, для исполнения требований по докапитализации были начаты две параллельные процедуры, вдобавок к этому по Стратегии развития предусматривались сложные IT-проекты, от которых никто не отказывался.

Запущенные в начале 2014 года процедуры согласования увеличения уставного капитала не оправдали себя, согласование затянулось, и уже к октябрю стало ясно, что единственным быстрым вариантом реализации поставленной задачи является присоединение к другому банку. Поскольку только по самым оптимистичным прогнозам и в случае быстрого прохождения всех этапов мы могли уложиться в трехмесячный срок, у нас не было права на ошибку. Реализованная в жестких условиях реорганизация Банка позволила не только исполнить требования по капиталу, но и сформировать нацеленную на успех команду профессионалов, справляющихся со сложными задачами.

Это своего рода победа, тем более что даже в самое жаркое для нашего Банка время, в разгаре второй проверки ЦБ РФ в ноябре — декабре 2014 года, реализация IT-проектов осуществлялась в запланированные сроки.

Относительно моего личного вклада хотела бы отметить следующее.

Я всегда верила и продолжаю верить в то, что именно небольшие банки имеют огромный потенциал для развития, именно небольшие банки способны предоставить уникальные, максимально адаптированные под нужды отдельных категорий клиентов банковские продукты, качество которых, как правило, выше, чем в крупных банках. Не хочу никого обидеть и с уважением отношусь к крупным финансовым институтам, но высокий уровень обслуживания клиентов и более тесное общение с ними дает Банку понимание нужд клиентов и, по сути, позволяет быть гибче. Не менее важно и то, что именно небольшие банки могут стать платформой для реализации новых видов банкинга, внедрения инновационных процедур…

Правда, для самостоятельного внедрения отдельных инноваций необходимы определенные инвестиции и тщательная работа над проектом, а также поэтапная работа, обеспечивающая получение дохода на ранних стадиях внедрения. Однако небольшой банк не имеет права на ошибку… хотя это не единственная трудность. Я бы сказала, что в большей степени стартапы ориентированы на крупные банки.

В любом случае, чтобы банк не просто выжил, но и развивался, нужна 100%-ная уверенность руководителей в его будущем.

— Что на сегодняшний день для вас и соответственно для Банка более приемлемо: M&А, поиск стратегического инвестора или присоединение по так называемому кришнаитскому принципу, как делала ранее Группа «Лайф», когда банковские организации соединялись по уму и сердцу, по критерию близости бизнес-моделей?

— Относительно объединения банков по критерию близости бизнес-моделей ничего говорить не буду, так как подобное объединение само по себе является наиболее выгодным вариантом увеличения возможностей того или иного банка, но реалии таковы, что небольшому банку нужно быть готовым к сотрудничеству в разных формах.

Так, для развития пластика крупный банк может включить в некий совместный пилотный проект небольшой банк, продукты и предложения, разрабатываемые крупными банками, могут быть легко опробованы в небольшом банке, а за счет некоего спонсорства крупного банка небольшой банк получает возможность внедрения новых платежных систем и новых услуг, зачастую повышаются объемы эмиссии. Конечно, говорить об инвестициях можно тогда, когда политика банка нацелена на это, но развитие проектов возможно на основе межбанковского взаимодействия, создания совместных с разными юридическими лицами и банками предложений для бизнеса, физических лиц, обеспечения информационно-технического взаимодействия с юридическими лицами, которое также может быть некой формой взаимовыгодного сотрудничества и инвестиций.

Относительно нашего Банка могу сказать лишь то, что участвовать в процедуре реорганизации мы пока не готовы, но… на мой взгляд, банк всегда должен работать над своим брендом и имиджем для укрепления позиций в глазах своих клиентов, а также для возможного привлечения инвесторов. Нужно всегда быть готовыми к развитию…

— Не секрет, что РЕГНУМ БАНК ориентирован на корпоративных клиентов и уверенно кредитует их в Москве, Подмосковье, в Ивановской области. Расскажите о спектре проблем, с которыми вам приходится сталкиваться и которые вы оперативно решаете, кредитуя, как говорится, «на земле».

— Следует прежде всего отметить, что ситуации в Москве, Подмосковье и в Ивановской области различаются. Ивановский филиал не менее успешно работает и с физическими лицами. Но общая концепция — ориентация на привлечение корпоративных клиентов.

Для активизации работы банка с корпоративными клиентами необходимо в первую очередь выполнение перечисленных ниже условий.

1. Развитие дистанционных технологий обслуживания, позволяющих контролировать обособленные подразделения клиента, обеспечивающих управление денежными потоками, соблюдение правильного баланса между системами дополнительной защиты и упрощение работы с дистанционными системами. Другими словами, дистанционная система обслуживания должна быть понятной, простой, но безопасной.

2. Наличие выгодных депозитных предложений, особенно востребованных среди юридических лиц, формирующих фонды для будущего развития, инвестирования в новые направления.

3. Наличие кредитных продуктов, учитывающих масштабы деятельности и возможности развития той или иной организации.

4. Своевременное принятие мер, направленных на исполнение клиентом взятых на себя обязательств. На мой взгляд, банк при возникновении первых просрочек по кредиту должен вести работу с клиентом по выявлению причин таких просрочек, по рассмотрению и согласованию с клиентом пороговых показателей для реструктуризации, по своевременному введению процедур внесудебного урегулирования спора и т.д., то есть осуществлять действия, направленные на минимизацию рисков и финансовых потерь сторон.

Активная работа клиентского подразделения — это залог успешного взаимодействия банка с клиентами.

— Вы проявили горячий интерес к финансовым стартапам; думаю, что это не случайно. Есть ли в этом благом начинании у вас свой интерес и во что сегодня вам было бы действительно интересно вкладываться?

— Перовое, что я бы хотела отметить: соответствующих стартапов очень мало. Дело в том, что небольшой банк не может инвестировать большие средства в финансовый стартап. В основном финансовые стартапы ориентированы на крупные банки, на оптимизацию технологических процессов, которая может принести серьезную пользу в больших масштабах. Конечно, можно их понять, но это, по сути, идеи по оптимизации отдельных элементов бизнес-процессов, составных частей, однако, когда возникают новые уникальные бизнес-идеи, банк вынужден искать специалистов, а не финансовый стартап. Хотя это приводит к увеличению стоимости услуги.

На сегодняшний день интересно будет вкладываться в стартапы, специализирующиеся на технологиях, которые требуют от сотрудников IT-подразделений специальных знаний в узкой области банковской сферы. Сейчас сложно найти хорошего специалиста, который обеспечивал бы реализацию всех технологических аспектов новых продуктов на одинаково высоком уровне по всем факторам.

Так как небольшие банки в условиях жесткой конкуренции вынуждены разрабатывать новые и интересные продукты, а их IT-решение при этом порой выливается в неподъемную сумму, стартапы, разрабатывающие отдельные виды так называемых конструкторов, получили бы существенно конкурентное преимущество и клиентов в лице небольших банков. При этом, думаю, вполне можно было бы организовать сотрудничество нескольких небольших банков в целях снижения финансовых рисков при инвестировании в подобные проекты.

Например, услуга доработки системы «Банк-Клиент» и включения в нее опции по расчету бонусов у крупных и надежных IT-компаний будет стоить не менее 16 млн рублей, а инвестиционные проекты некоторых стартапов, которые могли бы на выходе давать продукт стоимостью 2 млн рублей, требуют вложений на сумму, превышающую стоимость продуктов крупных компаний.

Я не говорю о наличии рисков, неизбежно связанных с особенностью стартапов и процентным соотношением их эффективности и реализации.

Я бы выделила следующие проблемы.

Во-первых, отсутствует площадка (некая биржа) стартапов и их проектов, предоставляющая возможность фактически сделать заказ на определенный стартап и его продукты, оценить рентабельность идеи и/или самого стартапа, участвовать в софинансировании и реализации проекта.

Во-вторых, слишком мало стартапов, готовых сотрудничать с небольшими банками по подготовке и выпуску совместных продуктов.

В-третьих, отсутствуют стартапы в сфере исламского банкинга, разрабатывающие для банков «конструкторы» опций и программ оценки.

В-четвертых, высокая стоимость стартапов и длительный период окупаемости вложений.

Мне кажется, одной из основных проблем по последнему аспекту является то, что в большинстве случае авторы идеи в бизнес-плане не предусматривают поэтапные инвестирования, привязанные к определенным финансовым промежуточным результатам.

— Вы производите впечатление очень цельного и целеустремленного человека, четко видящего перед собой цель и точно знающего, чего он хочет. Расскажите о модели идеального банка NEXT, добавляя сюда соль фундаментальных знаний, муку опыта и щепотку чуда.

— Спасибо за интересный вопрос. Я часто об этом думаю. Еще в самом начале моей банковской карьеры я за два года реализовала свои мечты и идеи в части организации юридической работы в банке. Что же касается банка в целом…

Относительно помещений банка. Помещения для подразделений, в которых не осуществляется обслуживание клиентов, должны быть в стиле лофт, максимально комфортными для работы в круглосуточном режиме. Сотрудники, работающие в таком офисе, будут генерировать идеи и обеспечивать их реализацию. Другим типом помещений являются координационные центры для клиентских подразделений, позволяющие наиболее эффективно вести работу с крупными корпоративными клиентами. Как известно, некоторые банки успешно реализуют тактику выездной работы с клиентом, позволяющую не только сократить сроки подготовки документов и обработки данных, но и повысить качество и перечень банковских услуг, которыми потенциальный клиент готов воспользоваться с первого дня сотрудничества с банком.

С развитием возможностей дистанционной работы с банком, в том числе при прохождении идентификации, обмене сведениями и, главное, при подписании документов и заключении сделок, необходимость в наличии многочисленных помещений для обслуживания клиентов отпадает. На данный момент взаимодействие с различными агрегаторами и агентами уже обеспечивает определенную доступность банковских услуг, а с развитием технологий мобильного банкинга проблем с этим и вовсе не будет.

Однако в регионах для работы с малым и средним бизнесом необходимы специализированные центры развития, являющиеся некой площадкой для общения субъектов МСБ, позволяющие не только эффективно информировать о новых услугах банка и его партнеров, но и обеспечить всестороннюю поддержку на всех этапах становления бизнеса. Создание подобных центров вполне возможно и при сотрудничестве с теми же консалтинговыми организациями регионов.

Я бы выделила еще подразделения, специализирующиеся на отдельных видах банкинга и предназначенные для осуществления специальных сделок (например, филиал, работающий в сфере исламского банкинга, или те же ипотечные центры).

В IT-сфере банк будущего должен обладать простыми в использовании и понятными в управлении с удобным интерфейсом системами дистанционного взаимодействия, обеспечивающими не только работу банка с клиентом, но и синхронную работу подразделений и партнеров банка.

Для клиента должны быть три блока системы:

1) для обмена общей информацией и получения сведений о продуктах, для онлайн-общения с клиентом (при необходимости);

2) для заключения сделок и совершения юридически значимых действий;

3) для управления денежными средствами, виртуальными эквивалентами и бонусами по программам лояльности.

Для сотрудников:

1) блок оценки сведений о клиенте (кредитное, юридическое подразделение, подразделение, осуществляющее валютный контроль и финансовый мониторинг), дающий возможность рассмотреть комплекты документов и предоставить результаты такого рассмотрения. Целью работы данного блока системы является формирование оценки для принятия органами управления банка внутрибанковских решений;

2) блок согласования сделок и урегулирования споров (функциональные подразделения и юридический отдел, служба информационной безопасности), необходимый для осуществления банком юридически значимых действий.

3) стандартный блок, обеспечивающий реализацию расчетно-кассового обслуживания и других банковских услуг и продуктов. Единственным относительно новым аспектом является внедрение опции по оценке экономических результатов предоставления клиентам отдельных продуктов (в целом по банку).

В рамках работы с клиентами очень важно в целях уменьшения рисков развиваться осторожно, формируя портфель из обязательств надежных клиентов. Для этого необходимо внедрять трехуровневую систему взаимодействия, предусматривающую увеличение предоставляемых возможностей в зависимости от качеств клиента, его благонадежности, срока сотрудничества с банком, его активности. Данный подход активно применяется при предоставлении банковских гарантий.

Следующим не менее важным аспектом является внедрение пакетов услуг, учитывающих потребности клиентов в зависимости от уровня взаимодействия с банком. Можно рассмотреть это на примере кредитования МСБ.

Это, конечно, примерный вариант, с поверхностным описанием, но принцип, думаю, понятен: реализация требований законодательства с детальной проработкой прежде всего функциональных схем, обеспечение межбанковского взаимодействия, направленного на создание программ лояльности с участием нескольких банков. Последний важный аспект — возможность осуществления удаленной идентификации самостоятельно либо на основании соглашения через другой банк. Если я не ошибаюсь, на форуме в Казани кто-то назвал подобную идентификацию «сквозной».

— Если не руководство банком, где и кем вы бы хотели работать?

— Конечно же в сфере консалтинга, в своей компании. Правда, для успешного развития компании в том направлении, которое я бы выбрала, мне все-таки не хватает определенных технологий в банковской сфере. Это касается прежде всего платежных систем или систем, обеспечивающих переводы денежных средств между физическими и юридическими лицами или между юридическими лицами. К сожалению, далеко не все возможности, предоставляемые Законом о национальной платежной системе, реализованы на практике. Основная ориентация платежных систем — физические лица, а этого недостаточно.

Если же отбросить эту идею и помечтать, то… я всегда увлекалась живописью и дизайном. У меня много увлечений. Мне кажется, это присуще людям с активной жизненной позицией.

В студенческие годы я пробовала себя в музыке: пела, писала песни и продюсировала рок-группы. Но это в прошлом…

Пожалуй, я вижу себя дизайнером одежды. Относительно дизайна интерьеров не уверена, что смогу работать с заказчиками на необходимом уровне, но у меня много идей и проектов, некоторые из них реализованы.