Премиальные клиенты рассматривали как образец не столько обслуживание западного affluent и mass affluent, сколько российский private banking, хоть и понимали, что они не VIP-персоны. Их аппетиты подогревались тем, что им периодически перепадали имиджевые продукты «сверху», в том числе статусное обслуживание в VIP-залах. В этом, кстати, кроется причина постоянной неудовлетворенности таких клиентов доступным форматом обслуживания.

Premium-сегмент эффективно использовал привилегии международных карточных систем, на стадии становления дополняя стандартные пакеты минимальным объемом консультаций и отдельных собственных программ по востребованным сервисам от контрагентов. Но чем крупнее был банк, тем больше со временем в рамках повышения конкуренции премиальным клиентам добавляли уникальных продуктов и услуг из его собственного консьерж-сопровождения. И на них премиальный бизнес сразу же начинал зарабатывать.

Набор продуктов и сервисов для премиальных клиентов постепенно расширялся, и до пандемии в отдельных банках, особенно крупных и с госучастием, удалось «связать» premium и private banking в эффективный бизнес с четким пониманием правил перехода в высшую лигу.

Пандемия показала, насколько различны предпочтения целевых групп и способы решения проблем в каждом подразделении. При этом потребности нужно было удовлетворять быстро и без повышения издержек, стараясь не потерять клиента в перспективе слишком уж высокими тарифами и комиссиями, но и от сиюминутной прибыли никто не хотел отказываться. В итоге стало понятно, как выстроить баланс между пожеланиями клиентов и качеством сервиса premium.

В 2022 году в связи с санкциями окупаемость премиальных клиентов стала новым вызовом при очевидном их стремлении сохранить привычный базовый lifestyle management (LSM), обидах на то, что «их в бизнес-залы не пускают, а клиентов других банков пускают». Видно, как внедряются в бизнес решения и из розницы, и из private banking, в том числе клиентам предлагают ЗПИФы.

Очевидно, что запас прочности у подразделений premium в банках, где ранее внедрили привилегии от private banking LSM, оказался выше, реакция быстрее, а перспективы лучше.

Отечественный и зарубежный консьерж, ориентированный на российских клиентов, после санкций испытывает трудности. К концу года, после того как первый шок прошел, в компаниях начинают оценивать перспективы более прагматично, стремясь если не продать бизнес (более крупному игроку), то установить тесные связи с банками, которые развивают не только private, но и premium и в которых в ближайший год будет востребован их сервис.