Банковское обозрение

Финансовая сфера


08.06.2017 Интервью
Предвосхищай и властвуй

В кулуарах XIV Банковского саммита Юрий Грибанов, генеральный директор компании Frank Research Group, провел беседу о том, что такое программы лояльности сегодня, какое у них будущее, чего от них ждет клиент прямо сейчас и какими они должны быть завтра


Юрий Грибанов
Генеральный директор
Frank Research Group
Екатерина Шумская
Руководитель управления программ лояльности
ЦФТ
Татьяна Ушкова
Председатель правления
Абсолют Банк
Роман Синенко
Директор по маркетингу программы «Спасибо от Сбербанка»
Сбербанк России

 

Юрий Грибанов: Тема нашей сегодняшней беседы — программы лояльности. Предлагаю начать с определения, что такое программа лояльности в настоящее время. Мне кажется, что на рынке есть разночтения в трактовке этого термина. Мы привыкли, что это какие-то предельно конкретные понятия: кэшбэк, бонусы, мили, но я убежден, что сегодня на это надо смотреть шире. Татьяна, что для вас программы лояльности?

Татьяна Ушкова: Мы измеряем лояльность количеством возвращений клиента в Банк и количеством контактов или взаимодействий клиента с Банком. Запуская различные акции, не только скидки или кэшбэк, мы всегда замеряем, произошло ли после этого увеличение интенсивности общения с клиентом, вернулся ли он к нам за продуктом. Ведь наша цель как финансового супермаркета — если не сделать человека счастливым, то сделать так, чтобы он выбрал наш продукт. Для нас лояльность — это увеличение частоты и результативности общения клиента с банком.

Юрий Грибанов: Роман, мы знаем, что «Спасибо от Сбербанка» переживает этап переосмысления концепции программы. Что происходит у вас? Что, в вашем понимании, стоит за термином «программа лояльности», учитывая, что «Спасибо» сейчас — безу­словный лидер по количеству участников и масштабу проекта. Любое изменение у вас неизбежно повлияет на все, что происходит на рынке.

Роман Синенко: Я соглашусь, что нужно шире смотреть на программы лояльности, потому что кэшбэк, баллы, бонусы — это конечный инструмент дополнительной мотивации, привязанный к основному продукту. На текущий момент наша программа лояльности работает только с банковскими картами, есть еще пара продуктов Банка в виде автоплатежей, на которые так или иначе мы начисляем бонус, побуждая клиентов пользоваться продуктом чаще. Но если условно взять 100% банковских продуктов списком, мы работаем примерно с 30% всего объема. Все остальное, особенно классический банкинг вкладов, кредитов, с нашей стороны как клиентская составляющая лояльности пока не охвачено. Окончательная стратегия по этой части сейчас находится на финальной стадии утверждения со стороны Банка, и мы должны до конца года органично влиться во все банковские продукты для физических лиц. Понятно, что некоторые продукты, монеты, сейфовые ячейки, брокерское обслуживание в большей степени будут исключением.

Банки сейчас прежде всего ориентируются на один или два продукта: обычно это кредитные карты и вклады. Если посмотреть на Сбербанк в целом, а не на инструмент программы лояльности «Спасибо от Сбербанка», то Банк измеряет лояльность с помощью NPS. На текущий момент уровень по Сбербанку составляет около 58%. Интересный факт: из всех 110 млн клиентов Банка участники программы лояльности, которых уже практически 27 млн, генерируют почти 50% безналичного оборота. Это говорит о том, что они — самые активные клиенты, которые участвуют в жизни Банка, пользуясь его продуктами.

Юрий Грибанов: Что здесь первично? Программа лояльности или люди — такие активные, что им нужно все, включая программу лояльности?

 

Юрий Грибанов (Frank Research Group)

 

Роман Синенко: Второе. Люди активные, и им нужно все, включая дополнительные «плюшки» от программ лояльности. У нас программа автоматически не подключается, когда вы становитесь клиентом Банка. Нужно пройти несложную процедуру регистрации.

В нашей истории был момент, когда всех клиентов попробовали автоматически включить в программу лояльности. На тот момент первые полгода начислялось 3%. Хоть и была подготовлена процедура регистрации, решили включить всех. Включили, и пошло просто слепое начисление. Никто из клиентов ничего не понимал. Когда посмотрели экономический срез по результатам периода, выяснилось, что начислен огромный бонусный фонд, а эффект нулевой. Автоматическую регистрацию, естественно, убрали. Оставили только тех, кто прошел регистрацию. Сейчас, как я говорил, участников 27 млн, и все они подключились осознанно.

Юрий Грибанов: NPS у них больше, чем у остальных?

Роман Синенко: Самое интересное, что NPS у них немного ниже, просто потому, что это активные клиенты.

Татьяна Ушкова: Они более требовательные. Чем умнее клиент, тем NPS ниже, мы тоже эту зависимость увидели.

Юрий Грибанов: Справедливо ли утверждение, что лояльность формируется не только дизайном продукта и условиями, но и инфраструктурой, которую предлагает банк клиенту: качеством сервиса, предоставляемого в отделениях, удобством дистанционного обслуживания, уровнем обслуживания в контакт-центре? Что вы осуществили у себя, исходя из этого?

Татьяна Ушкова: Начали с казалось бы неприметных деталей. Например, у нас клиенты часто обращались с проблемой разряженного телефона. Мы поставили зарядные устройства в офисах. Затем там же организовали удобную рассадку, поскольку человек не может оставить свой сотовый телефон без присмотра. Поставили кофе-машину. Запах кофе оказался значимым фактором, он сформировал новое, комфортное ощущение пространства, благодаря которому человек уже не хочет уходить из офиса.

Юрий Грибанов: Прекрасный кейс. Я бы хотел продолжить про клиентский опыт в области диджитал. Екатерина, какие задачи ваши клиенты в банках ставят перед вами при разработке инструментов лояльности? Помогаете ли вы банкам измерять клиентский путь, клиентский опыт?

Екатерина Шумская: Удивительно, но банки, когда приходят к нам, в первую очередь хотят, чтобы программа лояльности была внедрена как можно быстрее. Вопрос удобства для клиента находится где-то на втором плане, а ведь стоит задача повысить клиентскую лояльность. Если вернуться к основной теме нашего разговора, я согласна, что программа лояльности должна рассматриваться шире, чем просто набор стимулирующих инструментов. Безусловно, есть механики поощрения, которые должны присутствовать в любой современной программе лояльности. Сегодняшний клиент очень требовательный, и у него 25 карточек на все случаи жизни. Поэтому разные механики поощрения стимулируют клиента пользоваться тем продуктом, который на данный момент ему удобен. С другой стороны, рассчитывать на то, что умный клиент будет лоялен просто потому, что мы ему сегодня дали больше бонусов, чем другой банк, было бы неправильно. В программе лояльности должна присутствовать эмоциональная составляющая, определенный вау-эффект как эмоциональный отклик на заботу и преференции, которые предоставляет клиенту его банк. Также важно понимать, что, когда клиент говорит об отрицательных эмоциях, он еще лоялен, и с этим можно что-то делать. Эмоции оцифровать очень сложно, но как платформа мы всегда стараемся банкам помогать создавать особые отношения с их клиентами. Технологический партнер обязан обеспечить важнейшую, на наш взгляд, составляющую программы лояльности — удобство использования продукта для клиента, то есть максимум возможностей и минимум действий, минимум ожиданий, в том числе и при обращении в контакт-центры.

 

Екатерина Шумская (ЦФТ)

 

Юрий Грибанов: Роман, какое место занимает в создании программ лояльности технологическая составляющая? Можно ли это сделать без соответствующих технологий и, наоборот, по технологиям без человека?

Роман Синенко: Интересный вопрос. Например, если дать сотрудникам банка задание сообщать клиентам о том, что такого-то числа будет действовать 5%-ная скидка на что-то, то исполняться это будет лишь в течение нескольких первых дней. В какой-то момент это все закончится, так как никак не контролируется. Нужна технологическая платформа, которая позволит наблюдать за каждым клиентом, понимать, что он делает, какие действия совершает, почему и как покупает те или иные продукты и в какой связке, что ему дает за эти действия банк. Потом это анализируется в разрезе каждой сегментной группы. Можно, конечно, использовать CRM банка, пытаться задействовать ту аналитику, которую дает банковская система, но все это получается в отрыве от программы лояльности.

Есть специальные технологии. пусть итоговым их продуктом будет та же CRM, но они сделаны под программу лояльности. Здесь цели и задачи другие — это не просто продажи продукта, это дополнительная выгода, которую приобретает клиент. Используются сложные и объемные механики. Одно дело, если это небольшая клиентская база, к примеру, сеть салонов красоты, где пять или шесть точек, которые могут купить стандартный коробочный продукт. А когда клиентская база измеряется десятками тысяч или миллионов, нужно, конечно, понимать, что своевременная точная обработка этих данных, грамотный анализ в итоге преобразуются в конкретные предложения для текущих клиентов и новых подключившихся к программе клиентов и партнеров.

Юрий Грибанов: Вы используете собственные технологии?

Роман Синенко: Процессинг программы и обработку всех данных мы осуществляем в процессинговом центре ЦФТ. У нас есть еще ряд собственных систем, с помощью которых мы и реализуем нашу программу.

Татьяна Ушкова: А «Спасибо от Сбербанка» — это отдельная программа?

Роман Синенко: Мы — отдельный оператор программы лояльности, но стопроцентная «дочка» Банка.

Юрий Грибанов: Вы можете другой банк подключить?

Роман Синенко: На документах — да, но практически почти в 100% случаев — нет.

Екатерина Шумская: По теме ухода в диджитал я хочу дополнить Романа. Это очень важно и нужно, но востребовано не всеми клиентами. Конечно, есть определенный сегмент клиентов, которым важно, никуда не выходя, сделать все онлайн, но необходимо учитывать, что «Спасибо от Сбербанка» — федеральная программа, в ней участвует большой пласт клиентов, которые все равно будут ходить в отделение, и им нужен комплексный подход: как в онлайне, так и в офлайне. Поэтому полный уход программы лояльности в диджитал возможен, если она нацелена на один сегмент.

Роман Синенко: Представители Touch Bank рассказывали, почему они пошли туда именно в этой стране и что они сделали. Если кто-то построит программу лояльности полностью в формате диджитал, это будет востребовано.

Юрий Грибанов: Роман, вы сравнивали NPS у диджитал-клиентов и у тех, кто приходит в отделение?

Роман Синенко: На базе программы — нет, потому что нас интересует прежде всего лояльность. Мы спрашиваем, что им в программе нравится, что не нравится, что хотят добавить. Нам также интересно увидеть клиентский опыт, связанный с использованием бонусов, будь то начисление или списание.

Я могу добавить об NPS в Банке. Помимо так называемого среднемесячного по больнице, когда меряют всех, по всем продуктам, стали делать следующее. Как только клиента обслужили в Банке, ему через СМС предлагается оценить обслуживание. Если клиенту что-то не понравилось и оценка была семь баллов или ниже из возможных 10, то ему сразу перезванивали из колл-центра. Сотрудники выясняли причину недовольства и тут же информировали руководителя офиса. Руководитель оценивал, можно ли что-то поправить немедленно, и принимал меры. Если посмотреть на оценку по стране, то увидим, что средняя оценка колеблется от 9,5 до 9,8. Из этого следует, что клиент, придя в Банк и получив то, что ему было нужно, закрыл свои потребности и больше не желает возвращаться к этой теме.

Татьяна Ушкова: Одно время мы спрашивали клиентов о том, что им нравится, а что — нет, а потом поняли: надо обращать внимание на негативный опыт общения. Потому что, если человек ушел неудовлетворенный обслуживанием, а потом еще и написал в СМС об этом, значит это неравнодушный клиент — он расскажет, как все было на самом деле. Эти люди — самые лояльные, потому что они хотят изменить что-то в твоем процессе. Такие жалобы мы разбили на несколько блоков, где клиент мог получить негативный опыт. В результате мы поняли, что к офису они не имеют никакого отношения. Зачастую отрицательный опыт — это процессы, которые остаются за «фронтом» и на которые операционисты или контакт-центр повлиять не могут. Происходит это в 83% случаев! Если драйвить продукт, в котором внутренний процесс еще не идеален, можно получить «антилояльность», а лояльность можно запускать только на тех процессах, которые работают бесшовно от начала до конца. Так, мы обнаружили, что в процессе выплаты ипотеки, примерно на пятый — седьмой год, у добросовестного клиента оказывается самый низкий NPS. Стали анализировать: платит без просрочки, а недовольство выше, чем даже у тех, кто всего два года в этом кредите. Проблема оказалась в процессе обслуживания закладной. Тема жалоб и привела к осмыслению того, что весь процесс работы с клиентом необходимо разбивать на «точки» взаимодействия, чтобы не получить «антилояльность».

 

Татьяна Ушкова (Абсолют Банк)

 

Юрий Грибанов: Вы затронули очень серь­езную тему утечки лояльности. Хотелось бы обсудить, какие еще варианты утечки возможны?

Татьяна Ушкова: Думаю, что есть проблемы при делении на дивизионы, когда один зампред курирует карточный продукт, второй — МСБ, и при этом у каждого своя стратегия работы с клиентом. Если дивизионы не могут договориться, как им работать с сегментами, сразу происходит утечка лояльности. Мне как-то клиент написал жалобу, стали проверять. Ему пошли предложения по трем направлениям. По одному из них ему позвонили из службы безопасности, так как он не прошел как представитель МСБ, и порекомендовали вообще закрыть счет в Банке. Клиент испытал эмоциональный шок — по одной линии ему предлагали кредит на дорогостоящий автомобиль, а по другой рекомендуют закрыть счет. Вот это пример явной утечки лояльности. Между дивизионами должно быть четкое взаимодействие, предложения должны логично сочетаться.

Екатерина Шумская: Один наш клиент как-то сказал по этому поводу, что здесь — как в семье: родители должны договориться, в каком направлении они будут воспитывать своего ребенка; так и службы должны работать в едином направлении. Клиент не знает о том, что у нас разные блоки, и по большому счету и не должен знать, поэтому важно работать в едином ключе.

Юрий Грибанов: Программа лояльности может стать своеобразным «клеем»? «Спасибо от Сбербанка» помогает дивизионам сдружиться?

Роман Синенко: Однозначного ответа нет. Я зайду с другой стороны. Сейчас мы обсуждаем две составляющие: есть лояльность как инструмент и есть лояльность в целом как взаимодействие с клиентом. Многие говорят, что программа лояльности — это уже давно бизнес, что она должна давать дополнительные экономические результаты. А о том, что программа лояльности — это сервис в чистом виде, который как раз должен быть «клеем» в продуктовой модели, никто не думает. Открыл клиент вклад и подключил автоплатеж за квартплату — проведите между этим мостик, дайте клиенту еще какую-то «плюшечку» — продлите, например, беспроцентный период до ста дней. Если у вас есть еще отдельно программа лояльности, которая дополнительно что-то дает, вшейте ее туда. Клиент должен понимать: если он пользуется постоянно одним и тем же, ему для этого дается еще что-то дополнительное. На многих конференциях говорят: давайте делать актуализированные предложения за счет партнерской структуры. Это однобоко. У меня, к примеру, есть ипотека, есть вклады, есть карты — они между собой никак не связаны, они живут отдельно. Смысл в том, что нужно просто объединить продуктовую составляющую, банковскую, партнерскую и лояльность как бизнес-инструмент и создать единую бесшовную архитектуру программы лояльности, которая должна работать на клиента в целом, вот тогда это будет более-менее близко к идеалу.

 

Роман Синенко («Спасибо от Сбербанка»)

 

Екатерина Шумская: У банков есть частое заблуждение. Мы работаем с банками из топ-10, топ-100 и ниже. Когда мы начинаем обсуждать с банками не из топ-10, что им хочется в программе лояльности, некоторые говорят, что хотят на них зарабатывать. У них есть представление, что программа лояльности — это отдельный комиссионный продукт. Второе заблуждение связано с тем, что хотят зарабатывать на партнерах. Привлекают партнеров не для того, чтобы клиент мог удобно пользоваться программой лояльности, а для того, чтобы получить дополнительный доход. Это может дать краткосрочный экономический эффект, но с точки зрения построения долговременных отношений с клиентом контрпродуктивно.

Юрий Грибанов: Традиционно последний вопрос — о будущем. Чего вы ожидаете в ближайшие три — пять лет с точки зрения изменений в области взаимоотношений банка и клиента?

Татьяна Ушкова: Сейчас в мире две самые успешные программы лояльности. Первая началась в 2009 году в США и настолько разрослась, что собирает миллиарды. Суть в кэшбэках, которые отправляются в пенсионные фонды. То есть моя нынешняя активная жизнь формирует мое пенсионное будущее. Вторая программа действует в Индии. Там каждая твоя финансовая активность превращается в унцию золота. «Золото» — это такое слово, которое всем нравится и ассоциируется с богатством. Эту унцию еще и подарить можно кому-нибудь.

Екатерина Шумская: Наше ближайшее будущее как технологического партнера программ лояльности — это более глубокая интеграция в жизнь банка, поскольку программа лояльности как отдельная технология очень важна и должна проникать во все банковские процессы. Это та самая пресловутая омниканальность, о которой говорят на всех форумах, но мало у кого она есть именно в том виде, в котором обсуждается. Наши цели — быстрое обслуживание клиента и повышение уровня сервиса, что невозможно без развития технологий. Для нас будущее — это возможность предоставить нашим заказчикам именно ту платформу, которая им требуется.

Роман Синенко: Татьяна говорила об унции золота, а я понимаю, что это невозможно при существующем законодательстве, хотя идея заманчива. Например, у нас было много попыток реализовать механизм списания бонусов на страховые продукты наших коллег. Не получилось в том виде, как хотелось. Бились годами за эту возможность. Максимум, что могли сделать, — списать бонусы на купон, дающий скидку. Страховые и пенсионные фонды могут принимать деньги только за свои лицензионные виды деятельности!

О будущем. В ближайшие три — пять лет нас ждет большая тяжелая и кропотливая работа, так как все, что на рынке есть, до конца идеально не выстроено. Все это надо будет доводить «до ума» с учетом технологий, анализа клиентских данных, каналов коммуникаций с клиентом, вау-эффектов. Надо продолжать строить по кирпичику с учетом того, что во главе всего стоит клиент — не только твой бизнес, партнер или технологическая платформа, а клиент как человек. Если мы сегодня научимся угадывать его потребности немного быстрее, о чем говорилось в начале беседы, то завтра любой банк на основании поведения клиента научится понимать, что клиенту нужно будет завтра. Будем работать долго и упорно, чтобы клиент получал все, что ему необходимо.




Присоединяйся к нам в телеграмм