Юрий Грибанов: Тема нашей сегодняшней беседы — программы лояльности. Предлагаю начать с определения, что такое программа лояльности в настоящее время. Мне кажется, что на рынке есть разночтения в трактовке этого термина. Мы привыкли, что это какие-то предельно конкретные понятия: кэшбэк, бонусы, мили, но я убежден, что сегодня на это надо смотреть шире. Татьяна, что для вас программы лояльности?

Татьяна Ушкова: Мы измеряем лояльность количеством возвращений клиента в Банк и количеством контактов или взаимодействий клиента с Банком. Запуская различные акции, не только скидки или кэшбэк, мы всегда замеряем, произошло ли после этого увеличение интенсивности общения с клиентом, вернулся ли он к нам за продуктом. Ведь наша цель как финансового супермаркета — если не сделать человека счастливым, то сделать так, чтобы он выбрал наш продукт. Для нас лояльность — это увеличение частоты и результативности общения клиента с банком.

Юрий Грибанов: Роман, мы знаем, что «Спасибо от Сбербанка» переживает этап переосмысления концепции программы. Что происходит у вас? Что, в вашем понимании, стоит за термином «программа лояльности», учитывая, что «Спасибо» сейчас — безу­словный лидер по количеству участников и масштабу проекта. Любое изменение у вас неизбежно повлияет на все, что происходит на рынке.

Роман Синенко: Я соглашусь, что нужно шире смотреть на программы лояльности, потому что кэшбэк, баллы, бонусы — это конечный инструмент дополнительной мотивации, привязанный к основному продукту. На текущий момент наша программа лояльности работает только с банковскими картами, есть еще пара продуктов Банка в виде автоплатежей, на которые так или иначе мы начисляем бонус, побуждая клиентов пользоваться продуктом чаще. Но если условно взять 100% банковских продуктов списком, мы работаем примерно с 30% всего объема. Все остальное, особенно классический банкинг вкладов, кредитов, с нашей стороны как клиентская составляющая лояльности пока не охвачено. Окончательная стратегия по этой части сейчас находится на финальной стадии утверждения со стороны Банка, и мы должны до конца года органично влиться во все банковские продукты для физических лиц. Понятно, что некоторые продукты, монеты, сейфовые ячейки, брокерское обслуживание в большей степени будут исключением.

Банки сейчас прежде всего ориентируются на один или два продукта: обычно это кредитные карты и вклады. Если посмотреть на Сбербанк в целом, а не на инструмент программы лояльности «Спасибо от Сбербанка», то Банк измеряет лояльность с помощью NPS. На текущий момент уровень по Сбербанку составляет около 58%. Интересный факт: из всех 110 млн клиентов Банка участники программы лояльности, которых уже практически 27 млн, генерируют почти 50% безналичного оборота. Это говорит о том, что они — самые активные клиенты, которые участвуют в жизни Банка, пользуясь его продуктами.

Юрий Грибанов: Что здесь первично? Программа лояльности или люди — такие активные, что им нужно все, включая программу лояльности?

Юрий Грибанов (Frank Research Group)

Роман Синенко: Второе. Люди активные, и им нужно все, включая дополнительные «плюшки» от программ лояльности. У нас программа автоматически не подключается, когда вы становитесь клиентом Банка. Нужно пройти несложную процедуру регистрации.

В нашей истории был момент, когда всех клиентов попробовали автоматически включить в программу лояльности. На тот момент первые полгода начислялось 3%. Хоть и была подготовлена процедура регистрации, решили включить всех. Включили, и пошло просто слепое начисление. Никто из клиентов ничего не понимал. Когда посмотрели экономический срез по результатам периода, выяснилось, что начислен огромный бонусный фонд, а эффект нулевой. Автоматическую регистрацию, естественно, убрали. Оставили только тех, кто прошел регистрацию. Сейчас, как я говорил, участников 27 млн, и все они подключились осознанно.

Юрий Грибанов: NPS у них больше, чем у остальных?

Роман Синенко: Самое интересное, что NPS у них немного ниже, просто потому, что это активные клиенты.

Татьяна Ушкова: Они более требовательные. Чем умнее клиент, тем NPS ниже, мы тоже эту зависимость увидели.

Юрий Грибанов: Справедливо ли утверждение, что лояльность формируется не только дизайном продукта и условиями, но и инфраструктурой, которую предлагает банк клиенту: качеством сервиса, предоставляемого в отделениях, удобством дистанционного обслуживания, уровнем обслуживания в контакт-центре? Что вы осуществили у себя, исходя из этого?

Татьяна Ушкова: Начали с казалось бы неприметных деталей. Например, у нас клиенты часто обращались с проблемой разряженного телефона. Мы поставили зарядные устройства в офисах. Затем там же организовали удобную рассадку, поскольку человек не может оставить свой сотовый телефон без присмотра. Поставили кофе-машину. Запах кофе оказался значимым фактором, он сформировал новое, комфортное ощущение пространства, благодаря которому человек уже не хочет уходить из офиса.

Юрий Грибанов: Прекрасный кейс. Я бы хотел продолжить про клиентский опыт в области диджитал. Екатерина, какие задачи ваши клиенты в банках ставят перед вами при разработке инструментов лояльности? Помогаете ли вы банкам измерять клиентский путь, клиентский опыт?

Екатерина Шумская: Удивительно, но банки, когда приходят к нам, в первую очередь хотят, чтобы программа лояльности была внедрена как можно быстрее. Вопрос удобства для клиента находится где-то на втором плане, а ведь стоит задача повысить клиентскую лояльность. Если вернуться к основной теме нашего разговора, я согласна, что программа лояльности должна рассматриваться шире, чем просто набор стимулирующих инструментов. Безусловно, есть механики поощрения, которые должны присутствовать в любой современной программе лояльности. Сегодняшний клиент очень требовательный, и у него 25 карточек на все случаи жизни. Поэтому разные механики поощрения стимулируют клиента пользоваться тем продуктом, который на данный момент ему удобен. С другой стороны, рассчитывать на то, что умный клиент будет лоялен просто потому, что мы ему сегодня дали больше бонусов, чем другой банк, было бы неправильно. В программе лояльности должна присутствовать эмоциональная составляющая, определенный вау-эффект как эмоциональный отклик на заботу и преференции, которые предоставляет клиенту его банк. Также важно понимать, что, когда клиент говорит об отрицательных эмоциях, он еще лоялен, и с этим можно что-то делать. Эмоции оцифровать очень сложно, но как платформа мы всегда стараемся банкам помогать создавать особые отношения с их клиентами. Технологический партнер обязан обеспечить важнейшую, на наш взгляд, составляющую программы лояльности — удобство использования продукта для клиента, то есть максимум возможностей и минимум действий, минимум ожиданий, в том числе и при обращении в контакт-центры.

Екатерина Шумская (ЦФТ)

Юрий Грибанов: Роман, какое место занимает в создании программ лояльности технологическая составляющая? Можно ли это сделать без соответствующих технологий и, наоборот, по технологиям без человека?

Роман Синенко: Интересный вопрос. Например, если дать сотрудникам банка задание сообщать клиентам о том, что такого-то числа будет действовать 5%-ная скидка на что-то, то исполняться это будет лишь в течение нескольких первых дней. В какой-то момент это все закончится, так как никак не контролируется. Нужна технологическая платформа, которая позволит наблюдать за каждым клиентом, понимать, что он делает, какие действия совершает, почему и как покупает те или иные продукты и в какой связке, что ему дает за эти действия банк. Потом это анализируется в разрезе каждой сегментной группы. Можно, конечно, использовать CRM банка, пытаться задействовать ту аналитику, которую дает банковская система, но все это получается в отрыве от программы лояльности.

Есть специальные технологии. пусть итоговым их продуктом будет та же CRM, но они сделаны под программу лояльности. Здесь цели и задачи другие — это не просто продажи продукта, это дополнительная выгода, которую приобретает клиент. Используются сложные и объемные механики. Одно дело, если это небольшая клиентская база, к примеру, сеть салонов красоты, где пять или шесть точек, которые могут купить стандартный коробочный продукт. А когда клиентская база измеряется десятками тысяч или миллионов, нужно, конечно, понимать, что своевременная точная обработка этих данных, грамотный анализ в итоге преобразуются в конкретные предложения для текущих клиентов и новых подключившихся к программе клиентов и партнеров.

Юрий Грибанов: Вы используете собственные технологии?

Роман Синенко: Процессинг программы и обработку всех данных мы осуществляем в процессинговом центре ЦФТ. У нас есть еще ряд собственных систем, с помощью которых мы и реализуем нашу программу.

Татьяна Ушкова: А «Спасибо от Сбербанка» — это отдельная программа?

Роман Синенко: Мы — отдельный оператор программы лояльности, но стопроцентная «дочка» Банка.

Юрий Грибанов: Вы можете другой банк подключить?

Роман Синенко: На документах — да, но практически почти в 100% случаев — нет.

Екатерина Шумская: По теме ухода в диджитал я хочу дополнить Романа. Это очень важно и нужно, но востребовано не всеми клиентами. Конечно, есть определенный сегмент клиентов, которым важно, никуда не выходя, сделать все онлайн, но необходимо учитывать, что «Спасибо от Сбербанка» — федеральная программа, в ней участвует большой пласт клиентов, которые все равно будут ходить в отделение, и им нужен комплексный подход: как в онлайне, так и в офлайне. Поэтому полный уход программы лояльности в диджитал возможен, если она нацелена на один сегмент.

Роман Синенко: Представители Touch Bank рассказывали, почему они пошли туда именно в этой стране и что они сделали. Если кто-то построит программу лояльности полностью в формате диджитал, это будет востребовано.

Юрий Грибанов: Роман, вы сравнивали NPS у диджитал-клиентов и у тех, кто приходит в отделение?

Роман Синенко: На базе программы — нет, потому что нас интересует прежде всего лояльность. Мы спрашиваем, что им в программе нравится, что не нравится, что хотят добавить. Нам также интересно увидеть клиентский опыт, связанный с использованием бонусов, будь то начисление или списание.

Я могу добавить об NPS в Банке. Помимо так называемого среднемесячного по больнице, когда меряют всех, по всем продуктам, стали делать следующее. Как только клиента обслужили в Банке, ему через СМС предлагается оценить обслуживание. Если клиенту что-то не понравилось и оценка была семь баллов или ниже из возможных 10, то ему сразу перезванивали из колл-центра. Сотрудники выясняли причину недовольства и тут же информировали руководителя офиса. Руководитель оценивал, можно ли что-то поправить немедленно, и принимал меры. Если посмотреть на оценку по стране, то увидим, что средняя оценка колеблется от 9,5 до 9,8. Из этого следует, что клиент, придя в Банк и получив то, что ему было нужно, закрыл свои потребности и больше не желает возвращаться к этой теме.

Татьяна Ушкова: Одно время мы спрашивали клиентов о том, что им нравится, а что — нет, а потом поняли: надо обращать внимание на негативный опыт общения. Потому что, если человек ушел неудовлетворенный обслуживанием, а потом еще и написал в СМС об этом, значит это неравнодушный клиент — он расскажет, как все было на самом деле. Эти люди — самые лояльные, потому что они хотят изменить что-то в твоем процессе. Такие жалобы мы разбили на несколько блоков, где клиент мог получить негативный опыт. В результате мы поняли, что к офису они не имеют никакого отношения. Зачастую отрицательный опыт — это процессы, которые остаются за «фронтом» и на которые операционисты или контакт-центр повлиять не могут. Происходит это в 83% случаев! Если драйвить продукт, в котором внутренний процесс еще не идеален, можно получить «антилояльность», а лояльность можно запускать только на тех процессах, которые работают бесшовно от начала до конца. Так, мы обнаружили, что в процессе выплаты ипотеки, примерно на пятый — седьмой год, у добросовестного клиента оказывается самый низкий NPS. Стали анализировать: платит без просрочки, а недовольство выше, чем даже у тех, кто всего два года в этом кредите. Проблема оказалась в процессе обслуживания закладной. Тема жалоб и привела к осмыслению того, что весь процесс работы с клиентом необходимо разбивать на «точки» взаимодействия, чтобы не получить «антилояльность».

Татьяна Ушкова (Абсолют Банк)

Юрий Грибанов: Вы затронули очень серь­езную тему утечки лояльности. Хотелось бы обсудить, какие еще варианты утечки возможны?

Татьяна Ушкова: Думаю, что есть проблемы при делении на дивизионы, когда один зампред курирует карточный продукт, второй — МСБ, и при этом у каждого своя стратегия работы с клиентом. Если дивизионы не могут договориться, как им работать с сегментами, сразу происходит утечка лояльности. Мне как-то клиент написал жалобу, стали проверять. Ему пошли предложения по трем направлениям. По одному из них ему позвонили из службы безопасности, так как он не прошел как представитель МСБ, и порекомендовали вообще закрыть счет в Банке. Клиент испытал эмоциональный шок — по одной линии ему предлагали кредит на дорогостоящий автомобиль, а по другой рекомендуют закрыть счет. Вот это пример явной утечки лояльности. Между дивизионами должно быть четкое взаимодействие, предложения должны логично сочетаться.

Екатерина Шумская: Один наш клиент как-то сказал по этому поводу, что здесь — как в семье: родители должны договориться, в каком направлении они будут воспитывать своего ребенка; так и службы должны работать в едином направлении. Клиент не знает о том, что у нас разные блоки, и по большому счету и не должен знать, поэтому важно работать в едином ключе.

Юрий Грибанов: Программа лояльности может стать своеобразным «клеем»? «Спасибо от Сбербанка» помогает дивизионам сдружиться?

Роман Синенко: Однозначного ответа нет. Я зайду с другой стороны. Сейчас мы обсуждаем две составляющие: есть лояльность как инструмент и есть лояльность в целом как взаимодействие с клиентом. Многие говорят, что программа лояльности — это уже давно бизнес, что она должна давать дополнительные экономические результаты. А о том, что программа лояльности — это сервис в чистом виде, который как раз должен быть «клеем» в продуктовой модели, никто не думает. Открыл клиент вклад и подключил автоплатеж за квартплату — проведите между этим мостик, дайте клиенту еще какую-то «плюшечку» — продлите, например, беспроцентный период до ста дней. Если у вас есть еще отдельно программа лояльности, которая дополнительно что-то дает, вшейте ее туда. Клиент должен понимать: если он пользуется постоянно одним и тем же, ему для этого дается еще что-то дополнительное. На многих конференциях говорят: давайте делать актуализированные предложения за счет партнерской структуры. Это однобоко. У меня, к примеру, есть ипотека, есть вклады, есть карты — они между собой никак не связаны, они живут отдельно. Смысл в том, что нужно просто объединить продуктовую составляющую, банковскую, партнерскую и лояльность как бизнес-инструмент и создать единую бесшовную архитектуру программы лояльности, которая должна работать на клиента в целом, вот тогда это будет более-менее близко к идеалу.

Роман Синенко («Спасибо от Сбербанка»)

Екатерина Шумская: У банков есть частое заблуждение. Мы работаем с банками из топ-10, топ-100 и ниже. Когда мы начинаем обсуждать с банками не из топ-10, что им хочется в программе лояльности, некоторые говорят, что хотят на них зарабатывать. У них есть представление, что программа лояльности — это отдельный комиссионный продукт. Второе заблуждение связано с тем, что хотят зарабатывать на партнерах. Привлекают партнеров не для того, чтобы клиент мог удобно пользоваться программой лояльности, а для того, чтобы получить дополнительный доход. Это может дать краткосрочный экономический эффект, но с точки зрения построения долговременных отношений с клиентом контрпродуктивно.

Юрий Грибанов: Традиционно последний вопрос — о будущем. Чего вы ожидаете в ближайшие три — пять лет с точки зрения изменений в области взаимоотношений банка и клиента?

Татьяна Ушкова: Сейчас в мире две самые успешные программы лояльности. Первая началась в 2009 году в США и настолько разрослась, что собирает миллиарды. Суть в кэшбэках, которые отправляются в пенсионные фонды. То есть моя нынешняя активная жизнь формирует мое пенсионное будущее. Вторая программа действует в Индии. Там каждая твоя финансовая активность превращается в унцию золота. «Золото» — это такое слово, которое всем нравится и ассоциируется с богатством. Эту унцию еще и подарить можно кому-нибудь.

Екатерина Шумская: Наше ближайшее будущее как технологического партнера программ лояльности — это более глубокая интеграция в жизнь банка, поскольку программа лояльности как отдельная технология очень важна и должна проникать во все банковские процессы. Это та самая пресловутая омниканальность, о которой говорят на всех форумах, но мало у кого она есть именно в том виде, в котором обсуждается. Наши цели — быстрое обслуживание клиента и повышение уровня сервиса, что невозможно без развития технологий. Для нас будущее — это возможность предоставить нашим заказчикам именно ту платформу, которая им требуется.

Роман Синенко: Татьяна говорила об унции золота, а я понимаю, что это невозможно при существующем законодательстве, хотя идея заманчива. Например, у нас было много попыток реализовать механизм списания бонусов на страховые продукты наших коллег. Не получилось в том виде, как хотелось. Бились годами за эту возможность. Максимум, что могли сделать, — списать бонусы на купон, дающий скидку. Страховые и пенсионные фонды могут принимать деньги только за свои лицензионные виды деятельности!

О будущем. В ближайшие три — пять лет нас ждет большая тяжелая и кропотливая работа, так как все, что на рынке есть, до конца идеально не выстроено. Все это надо будет доводить «до ума» с учетом технологий, анализа клиентских данных, каналов коммуникаций с клиентом, вау-эффектов. Надо продолжать строить по кирпичику с учетом того, что во главе всего стоит клиент — не только твой бизнес, партнер или технологическая платформа, а клиент как человек. Если мы сегодня научимся угадывать его потребности немного быстрее, о чем говорилось в начале беседы, то завтра любой банк на основании поведения клиента научится понимать, что клиенту нужно будет завтра. Будем работать долго и упорно, чтобы клиент получал все, что ему необходимо.