«Цифра» и маркетинг

В сентябре-октябре, когда финансовый рынок начал всерьез анализировать первые итоги работы на «удаленке», в обсуждение активно включились маркетологи private banking (PB), не просто поддержав слова что «мир уже не станет прежним», но и создав впечатление, что российский PB был уже давно готов к переходу на «цифру», а кризис лишь ускорил это. Складывалось впечатление, что и банки, и их VIP-клиенты если еще не полностью «в цифре», то уже где-то совсем рядом. Но так ли все хорошо? Насколько предсказуемы изменения в предпочтениях у VIP-клиентов и соответствуют ли им нынешние технологии PB?  

Что же мы имеем? Кое-что, хотя и не сразу, но к лету было внедрено. И эти достижения не могут не впечатлить, даже если они относятся к отдельным операциям и всего к нескольким клиентам, так как здесь важен фактор их веса.

В первую очередь об этом надо упомянуть руководству, выделяя себя и свое подразделение на фоне остальных, ведь внутреннюю конкуренцию за ресурсы никто не отменял. Также стоит помнить, что эти достижения одного лишь PB превращаются в «успешный поход за “цифрой”» всего банка, что сейчас не менее важно. Этим можно добиться постоянного внимания к развитию подразделения PB, что обеспечит определенную внутреннюю устойчивость развития, возможность доработать текущие технологии под новый клиентский спрос. Успешными результатами можно похвастаться и перед самими клиентами, ведь они продемонстрированы на той же или схожей целевой аудитории. Убедить VIP-клиентов в новых возможностях подразделения — это еще и шанс привлечь от них дополнительные внешние ресурсы за счет их обслуживания.

Теперь обратимся к тому, насколько точно текущая адаптация технологий соответствует традиционным бизнес-процессам. Об этом все лето и осень говорили представители корпоративного бизнеса и IT, оценивая в каждом кейсе из практики эффективность трансформации и обсуждая ближайшие перспективы уже апробированных решений. Без сомнений — будущее за «дистанционкой» и «цифрой». Более того, в теории к этому уже давно готовы, так что кризис — это возможность быстрее реализовать заранее заготовленные решения. Но даже от наиболее подготовленных компаний потребовались серьезные усилия, чтобы перераспределить и быстро сконцентрировать редкие ресурсы на приоритетных направлениях. Вылезли локальные CAPEX из-за резкой перестройки всей инфраструктуры и бизнес-процессов, а чтобы разобраться с возникшими здесь дисбалансами, потребовались дополнительные ресурсы и время. Самостоятельно ликвидировать дефицит ресурсов за счет их перераспределения удалось немногим, причем только к лету. Но и сейчас отмечается некоторый перекос в сторону развития ранее игнорируемых направлений, компенсационное фондирование которых начинает проявляться из-за связанности бизнес-процессов. 

Начнем с того, что целевыми клиентами российского PB в большей степени являются состоятельные клиенты-собственники или топ-менеджеры крупного бизнеса, обслуживающиеся в банке. Это позволяет обслуживать их совместно с корпоративным блоком, для которого они важны как собственники, и отчасти с розницей, для которой они кризис — состоятельные физики. Не будем забывать и о направлении mass affluent, часто относимого к PB, работой с собственниками менее крупного бизнеса — не столько состоятельными, сколько обеспеченными клиентами, в отличие от целевого клиента розницы. Поэтому при переходе на «цифру» надо учитывать разные начальные условия, которыми располагал тот же PB, в отличие от других подразделений, изначально решая не отдельную, а комплексную задачу. То есть в рамках встроенных решений и базовых бизнес-процессов, которые уже используются в повседневной работе не только одного своего, но и нескольких бизнес-подразделений банка. Причем все это изначально согласуется и с системой управления рисками PB, ведь даже малейшая ошибка может обойтись дорого и привести к уходу не только одного недовольного «випа», но вслед за ним и других связанных с ним, с соответствующей дырой в балансе.

Не будем забывать, что отечественный PB востребован в основном в кризисные времена, в рецессию. Когда рынки растут, возможны и альтернативные краткосрочные вложения. PB интересен как раз в долгосрочной перспективе, обеспечивая VIP-клиентам стабильность. Поэтому в нынешний кризис с не самыми благоприятными перспективами восстановления и волной вероятной долгосрочной рецессии спрос на услуги PB растет. Тем более услуги российского PB, который накопил здесь солидный опыт работы в подобных условиях.

«Цифра» и продукты

Поясним свою позицию на классическом, традиционном РКО, проникновении мобильного банкинга и опыте использования его «випами». Сразу уточним его социально-демографические характеристики, относящиеся к собственникам крупного бизнеса и МСБ, а также наследникам состоятельных клиентов. Упомянем внедрение систем мобильных кошельков для управления личными финансами вроде западных программ персонального финансового менеджмента (PFM) и планирования (PFP), которые лучше всего используют именно VIP-клиенты российского PB. При профессиональном использовании подобные системы эффективны как раз в кризис, так как помогают нивелировать характерные для весны и лета этого года риски недостатка ликвидности. И VIP-клиенты как раз имеют опыт, позволяющий апробировать сходную систему управления рисками корпоративного финансового планирования для обслуживания личного состояния и капитала своей семьи. Остается балансировать между удобством использования и ИБ, игнорируемой «випами». Здесь отечественный PB на примерах пентестинга и реальных кейсов с вскрытием демонстрирует свою борьбу с хакерами, строго соблюдая необходимые меры защиты. И это для состоятельных клиентов, с их изначальной предрасположенностью к стандартному бронированию и игнорированию дополнительной защиты, и их близких родственников, которые могут быть собственниками отдельных юридических лиц в структуре капитала семьи и при этом проводить платежи через публичные сети с телефона. В корпоративном бизнесе подобные действия бухгалтерам не рекомендуются, что позволяет PB успешно апеллировать к позиции «випа» как того же собственника. 

Сами же банкиры совсем недавно описывали разворачивание цифровых экосистем сходными терминами создания внутри или в альянсе с банком финансового супермаркета, готового продавать и нефинансовые услуги. Только вот в PB подобная работа с организацией единого и взаимовыгодного для всех участников сервиса самых разнообразных контрагентов, где единой точкой входя для клиента является сам банк, который и несет ответственность за действия остальных подрядчиков, уже давно реализуется в виде так называемой открытой архитектуры. Стоит помнить и об оптимизации рисков, когда VIP-клиентам предлагаются услуги банковских подразделений, аффилированных с банком компаний и компаний, обслуживающихся в банке, а не независимых поставщиков. Именно российский PB в большей степени переходит к позиционированию как успешный, проверенный консультант, готовый продавать «випу» качественную независимую экспертизу решений, не привязанную к необходимости реализовывать в первую очередь собственные услуги или услуги аффилированных контрагентов. 

В инвестиционном блоке VIP-клиентам по-прежнему предлагается хорошая экспертиза. Ничего нового, разве что к этому году лидеры рынка не предлагали своим клиентам рискованные инвестиционные схемы. Это продолжается со времени введения санкций, когда последние несколько лет «випы» постоянно выводили в Россию средства, инвестируя в консервативные инструменты, прежде всего выводили в госбанки, в несколько коммерческих банков и дочерних иностранных. При этом активы не возвращались в те же банки, из которых они были выведены на Запад до введения санкций. Главным для VIP-клиентов было надежное размещение репатриируемых средств, что мы и наблюдали  в 2016–2019 годах. Поиск альтернатив и выведение части средств на фоне санкций и продолжающегося возврата из Европы стали заметны лишь в прошлом году, но еще не стал показательным. 

Поэтому радикально менять свой продуктовый ряд инвестиционных продуктов для «випов» и технологии их продвижения, а также искать новых партнеров для инвестиционного блока в открытой архитектуре крупные игроки не стали, даже в кризис продолжая позиционировать себя на консервативных инвестициях. Что мы и наблюдаем на практике, отмечая изменения в предпочтениях VIP-клиентов, которые в своих портфелях стали более четко выделять консервативные инвестиции, а если и формализовать долю для рискованных, альтернативных, то в гораздо меньшем объеме.

Те же «випы», которые еще с прошлого года были готовы искать альтернативные инвестиции, в полной мере воспользовались своим шансом весной, когда ставки по депозитам снизились. Но эти инвестиции осуществлялись ими с высокими рисками неудач: например, при прямых инвестициях в бизнес. В лучшем случае, они вкладывались через подразделения PB средних и мелких банков, с которыми они были связаны ранее и которые как-то оценивали риски инвестиций. Однако проблемы устойчивости таких банков весной и летом, а также соответствующие перспективы при неблагоприятной экономической обстановке заставили их задуматься о возвращении в PB крупных банков в надежде именно с их инвестиционным блоком переждать очередную волну пандемии коронавируса и последующую рецессию, не рассчитывая на устойчивость средних и мелких банков к таким вызовам. К тому же к середине осени крупные игроки стали предлагать альтернативные инвестиционные продукты с лучше просчитываемым риск-профилем и другими маркетинговыми инструментами.  

Хотя доля альтернативных инвестиций в портфеле «среднего» VIP-клиента снизилась, его активность в этом направлении возросла. Тот же поиск наиболее пострадавших, но сохраняющих потенциал восстановления бизнесов ведется и самими банкирами (PB как крупных, так и средних и мелких банков, старающихся как можно быстрее предложить готовые решения своим «випам» в секторе инвестиций, перспективы которого в кризис растут), и самими VIP-клиентами (пока предложения со стороны PB — лишь точечные). Кроме того, заметно усилилась персонификация предложения за счет новых цифровых средств. Например, постоянные вебинары как демонстрация возможностей экспертизы, растущее число которых не надоедает из-за актуальности тем («Во что вкладываться на этой неделе, за месяц до американских выборов?», «Долгосрочные инвестиции в наиболее недооцененные бизнесы в октябре» и т.д.), с правильно выбранным персонифицированием по целевым клиентам, особенно в оценке их полезности, и последующим общением через защищенные каналы общения для увеличения продаж. Но в целом, состоялся ожидаемый возврат к докризисной ситуации, и даже сами рынки немного изменились.

А вот в блоке финансового и налогового планирования общая рыночная ситуация изменилась радикально: качественные налоговые изменения в отдельных юрисдикциях (не только на Западе, но и в России), усиление давления на состоятельных клиентов, пересмотр международных соглашений, явные попытки поддержать свою экономику, бизнес своих резидентов за счет других стран, популизм в налоговой политике. Однако влияние новых технологий здесь оказалось не таким значительным.

Дело в том, что финансовый консалтинг является одной из наиболее важных традиционных услуг в продуктовом ряде российского PB. Важных — с тщательно выстроенной системой работы контрагентов в рамках той же открытой архитектуры, традиционных — успешно апробируемых в течение долго времени. В конце концов финансовый консалтинг как отдельное направление отечественного PB успешно пережил уже три налоговые амнистии и долгую, до сих пор не прекращающуюся борьбу с офшорами. Поэтому начиная с марта отечественный PB смог быстро взять ситуацию под контроль. Изменения казались радикальными, однако подобными вещами налоговый консалтинг и так занимался на протяжении последних лет, разве что скорость изменений увеличилась и потребовалась более быстрая реакция. Но здесь, как и в случае с инвестиционным блоком, в рамках открытой архитектуры уже были подобраны более специализированные контрагенты, которые должны были реагировать на ситуацию, что и произошло. Ведь несправившихся быстро поменяли — система мониторинга качества услуг для этого блока была хорошо апробирована. Так что к середине лета все вернулось на свои места, просто в рамках новой налоговой реальности.

Устойчивость налогового консалтинга объяснялась еще тем, что традиционные консультанты по отношению к банку — всегда внешние и не обязательно из числа ведущих консалтинговых компаний. Важна узкая специализация. Здесь от PB и нужна первичная экспертиза в выборе наилучшего консультанта. Поэтому весной потребовалось определиться  с теми, кто смог не только лучше других адаптироваться к непрерывным изменениям законодательства, но и довести профессиональную экспертизу до конкретных «випов». Последний технологический фактор здесь мог оказаться принципиальным и привести к появлению менее профессиональных контрагентов, более успешно адаптировавшихся к продвижению услуг удаленно. Но это сработало лишь в первый момент и почти не затронуло PB.  

Дело в том, что «випы» PB для консультантов являются лишь одной из приоритетных для них целевых групп клиентов, тем более что они работают с разными категориями тех же состоятельных клиентов, так что от PB в открытой архитектуре требуется тщательный выбор контрагента, специализировавшегося именно на его целевой группе VIP-клиентов. Поэтому сейчас у PB остается возможность выбора, надо лишь немного подождать, пока кем-то из консультантов не будет найдено наиболее подходящее решение. Пусть первым из них и будет кто-то из наименее подходящих для включения в число потенциальных контрагентов. Затем достаточно быстро это решение будет тиражировано уже ведущими консультантами на более значимых для них целевых клиентов, в том числе и состоятельных, пока не будет адаптировано под целевых VIP-клиентов PB. При этом, если последняя адаптация не будет быстро реализована текущими контрагентами, можно выбрать тех ведущих игроков, которые ее уже реализовали, и поменять контрагентов, например, вернувшись к работе с отвергнутыми, но привычными «випами», когда они ее все-таки внедрят. Собственно, сама значимость состоятельных клиентов для консультантов изначально гарантирует быстрое появление соответствующих решений у ведущих игроков, что и показала практика последних месяцев, практически не затронувшая позиции ведущих консультантов в финансовом блоке открытой архитектуры российского PB.

Да и в плане технологий дистанционного сопровождения качественных изменений не произошло. Те же вебинары с привлечением внутренних и внешних экспертов, в том числе и из числа регуляторов, с кейсами из практики реальных VIP-клиентов, рассказывающих о своих проблемах, начали регулярно проводится весной, при этом не будучи чем-то новым. И если вначале их проводили сами консультанты, продвигая свои услуги, то уже к маю включились маркетологи российского PB, и на сходных технологических платформах начались регулярные трансляции по налоговым вопросам от лидеров российского PB. Вебинары от консультантов по-прежнему пользуются популярностью, но теперь PB организует их и самостоятельно, с привлечением наиболее интересных докладчиков-консультантов из числа партнеров (иногда VIP-клиентам даже рекомендуется посетить отдельные вебинары своих партнеров), постепенно замыкая общение с клиентами и экспертизу на себя, как это было недавно.

Такой перехват инициативы произошел к лету. И дело не только в том, что ведущие консультанты из числа контрагентов PB смогли адаптироваться к периодическим изменениям в налоговом законодательстве. Технологическая основа удаленного взаимодействия с VIP-клиентами не отличается уникальностью. Достаточно добавить персонификацию, защиту и шифрование, как сразу же получается закрытый канал, что оказалось не так сложно реализовать весной, пока отдельные консультанты отрабатывали практику организации вебинаров. Затем, вполне прогнозируемо, появились инвестиционные вебинары, вебинары по другим продуктам и услугам и даже встречи с группами VIP-клиентов, реализованные по такими же закрытым каналам, что обеспечило полностью перехват инициативы и возвращение к технологиям сопровождения «випа» в рамках открытой архитектуры. Здесь специфика российского PB до сих пор позволяет говорить об устойчивости развития, чему в ближайшие месяцы стоит только позавидовать.

Достаточно посмотреть на первые итоги по нынешнему году от Forbes, которые были обнародованы в конце лета для российских состоятельных клиентов. Статистика (а основные цифры по капиталу и числу VIP-клиентов подсчитываются с июля предыдущего года по июль текущего, с учетом последних кризисных месяцев). Они однозначно демонстрируют консолидацию рынка. 

Так, в середине этого года первая пятерка рейтинга обслуживала 40 тыс. из 76 тыс. российских долларовых миллионеров, причем лидер, ВТБ, — сразу 23,3 тыс. (плюс 2,8 тыс. VIP-клиентов за год), с объемом активов под управлением в 2,41 трлн рублей (плюс 23%). 

Напомню, что еще в начале года агентство Frank RG указывало, что за последние три года среднее количество банков, в которых обслуживаются типичные VIP-клиенты, снизилось с 2 до 1,5. С учетом того, что в рейтинге теперь присутствует не 5, а 10 банков, стоит ориентироваться на докризисные оптимистичные прогнозы по динамике российского рынка PB по итогам года. Например, на предполагаемый рост суммарного капитала VIP-клиентов выше 10 трлн рублей, по данным того же Frank RG.  

Да и лидеры российского рынка уверенно подтверждают свои позиции. Так, в начале ноября Сбербанк в третий раз подряд оказался первым среди российских банков на World's BestPrivate BanksAwards от GlobalFinance, его отдельно отметили за качество сервиса в кризис не только в России, но и в целом по Центральной и Восточной Европе. Не остался в стороне и ВТБ, подразделение Family Office которого не только получило премию от Hansa FinCom, но и обнародовало прирост числа VIP-клиентов на 14% с начала года. В общем, рынок возвращается к устойчивому, прогнозируемому развитию. Только этим еще надо суметь воспользоваться.