Финансовая сфера

Банковское обозрение


09.12.2020 FinRetailАналитика
Работа с VIP-клиентами в новом формате

Удаленной работой со своими VIP-клиентами могли похвастаться все игроки, и де-факто она вошла в стандартный продуктовый ряд российского private banking


«Цифра» и маркетинг

В сентябре-октябре, когда финансовый рынок начал всерьез анализировать первые итоги работы на «удаленке», в обсуждение активно включились маркетологи private banking (PB), не просто поддержав слова что «мир уже не станет прежним», но и создав впечатление, что российский PB был уже давно готов к переходу на «цифру», а кризис лишь ускорил это. Складывалось впечатление, что и банки, и их VIP-клиенты если еще не полностью «в цифре», то уже где-то совсем рядом. Но так ли все хорошо? Насколько предсказуемы изменения в предпочтениях у VIP-клиентов и соответствуют ли им нынешние технологии PB?  

Что же мы имеем? Кое-что, хотя и не сразу, но к лету было внедрено. И эти достижения не могут не впечатлить, даже если они относятся к отдельным операциям и всего к нескольким клиентам, так как здесь важен фактор их веса.

В первую очередь об этом надо упомянуть руководству, выделяя себя и свое подразделение на фоне остальных, ведь внутреннюю конкуренцию за ресурсы никто не отменял. Также стоит помнить, что эти достижения одного лишь PB превращаются в «успешный поход за “цифрой”» всего банка, что сейчас не менее важно. Этим можно добиться постоянного внимания к развитию подразделения PB, что обеспечит определенную внутреннюю устойчивость развития, возможность доработать текущие технологии под новый клиентский спрос. Успешными результатами можно похвастаться и перед самими клиентами, ведь они продемонстрированы на той же или схожей целевой аудитории. Убедить VIP-клиентов в новых возможностях подразделения — это еще и шанс привлечь от них дополнительные внешние ресурсы за счет их обслуживания.

Теперь обратимся к тому, насколько точно текущая адаптация технологий соответствует традиционным бизнес-процессам. Об этом все лето и осень говорили представители корпоративного бизнеса и IT, оценивая в каждом кейсе из практики эффективность трансформации и обсуждая ближайшие перспективы уже апробированных решений. Без сомнений — будущее за «дистанционкой» и «цифрой». Более того, в теории к этому уже давно готовы, так что кризис — это возможность быстрее реализовать заранее заготовленные решения. Но даже от наиболее подготовленных компаний потребовались серьезные усилия, чтобы перераспределить и быстро сконцентрировать редкие ресурсы на приоритетных направлениях. Вылезли локальные CAPEX из-за резкой перестройки всей инфраструктуры и бизнес-процессов, а чтобы разобраться с возникшими здесь дисбалансами, потребовались дополнительные ресурсы и время. Самостоятельно ликвидировать дефицит ресурсов за счет их перераспределения удалось немногим, причем только к лету. Но и сейчас отмечается некоторый перекос в сторону развития ранее игнорируемых направлений, компенсационное фондирование которых начинает проявляться из-за связанности бизнес-процессов. 

Начнем с того, что целевыми клиентами российского PB в большей степени являются состоятельные клиенты-собственники или топ-менеджеры крупного бизнеса, обслуживающиеся в банке. Это позволяет обслуживать их совместно с корпоративным блоком, для которого они важны как собственники, и отчасти с розницей, для которой они кризис — состоятельные физики. Не будем забывать и о направлении mass affluent, часто относимого к PB, работой с собственниками менее крупного бизнеса — не столько состоятельными, сколько обеспеченными клиентами, в отличие от целевого клиента розницы. Поэтому при переходе на «цифру» надо учитывать разные начальные условия, которыми располагал тот же PB, в отличие от других подразделений, изначально решая не отдельную, а комплексную задачу. То есть в рамках встроенных решений и базовых бизнес-процессов, которые уже используются в повседневной работе не только одного своего, но и нескольких бизнес-подразделений банка. Причем все это изначально согласуется и с системой управления рисками PB, ведь даже малейшая ошибка может обойтись дорого и привести к уходу не только одного недовольного «випа», но вслед за ним и других связанных с ним, с соответствующей дырой в балансе.

Не будем забывать, что отечественный PB востребован в основном в кризисные времена, в рецессию. Когда рынки растут, возможны и альтернативные краткосрочные вложения. PB интересен как раз в долгосрочной перспективе, обеспечивая VIP-клиентам стабильность. Поэтому в нынешний кризис с не самыми благоприятными перспективами восстановления и волной вероятной долгосрочной рецессии спрос на услуги PB растет. Тем более услуги российского PB, который накопил здесь солидный опыт работы в подобных условиях.

«Цифра» и продукты

Поясним свою позицию на классическом, традиционном РКО, проникновении мобильного банкинга и опыте использования его «випами». Сразу уточним его социально-демографические характеристики, относящиеся к собственникам крупного бизнеса и МСБ, а также наследникам состоятельных клиентов. Упомянем внедрение систем мобильных кошельков для управления личными финансами вроде западных программ персонального финансового менеджмента (PFM) и планирования (PFP), которые лучше всего используют именно VIP-клиенты российского PB. При профессиональном использовании подобные системы эффективны как раз в кризис, так как помогают нивелировать характерные для весны и лета этого года риски недостатка ликвидности. И VIP-клиенты как раз имеют опыт, позволяющий апробировать сходную систему управления рисками корпоративного финансового планирования для обслуживания личного состояния и капитала своей семьи. Остается балансировать между удобством использования и ИБ, игнорируемой «випами». Здесь отечественный PB на примерах пентестинга и реальных кейсов с вскрытием демонстрирует свою борьбу с хакерами, строго соблюдая необходимые меры защиты. И это для состоятельных клиентов, с их изначальной предрасположенностью к стандартному бронированию и игнорированию дополнительной защиты, и их близких родственников, которые могут быть собственниками отдельных юридических лиц в структуре капитала семьи и при этом проводить платежи через публичные сети с телефона. В корпоративном бизнесе подобные действия бухгалтерам не рекомендуются, что позволяет PB успешно апеллировать к позиции «випа» как того же собственника. 

Сами же банкиры совсем недавно описывали разворачивание цифровых экосистем сходными терминами создания внутри или в альянсе с банком финансового супермаркета, готового продавать и нефинансовые услуги. Только вот в PB подобная работа с организацией единого и взаимовыгодного для всех участников сервиса самых разнообразных контрагентов, где единой точкой входя для клиента является сам банк, который и несет ответственность за действия остальных подрядчиков, уже давно реализуется в виде так называемой открытой архитектуры. Стоит помнить и об оптимизации рисков, когда VIP-клиентам предлагаются услуги банковских подразделений, аффилированных с банком компаний и компаний, обслуживающихся в банке, а не независимых поставщиков. Именно российский PB в большей степени переходит к позиционированию как успешный, проверенный консультант, готовый продавать «випу» качественную независимую экспертизу решений, не привязанную к необходимости реализовывать в первую очередь собственные услуги или услуги аффилированных контрагентов. 

В инвестиционном блоке VIP-клиентам по-прежнему предлагается хорошая экспертиза. Ничего нового, разве что к этому году лидеры рынка не предлагали своим клиентам рискованные инвестиционные схемы. Это продолжается со времени введения санкций, когда последние несколько лет «випы» постоянно выводили в Россию средства, инвестируя в консервативные инструменты, прежде всего выводили в госбанки, в несколько коммерческих банков и дочерних иностранных. При этом активы не возвращались в те же банки, из которых они были выведены на Запад до введения санкций. Главным для VIP-клиентов было надежное размещение репатриируемых средств, что мы и наблюдали  в 2016–2019 годах. Поиск альтернатив и выведение части средств на фоне санкций и продолжающегося возврата из Европы стали заметны лишь в прошлом году, но еще не стал показательным. 

Поэтому радикально менять свой продуктовый ряд инвестиционных продуктов для «випов» и технологии их продвижения, а также искать новых партнеров для инвестиционного блока в открытой архитектуре крупные игроки не стали, даже в кризис продолжая позиционировать себя на консервативных инвестициях. Что мы и наблюдаем на практике, отмечая изменения в предпочтениях VIP-клиентов, которые в своих портфелях стали более четко выделять консервативные инвестиции, а если и формализовать долю для рискованных, альтернативных, то в гораздо меньшем объеме.

Те же «випы», которые еще с прошлого года были готовы искать альтернативные инвестиции, в полной мере воспользовались своим шансом весной, когда ставки по депозитам снизились. Но эти инвестиции осуществлялись ими с высокими рисками неудач: например, при прямых инвестициях в бизнес. В лучшем случае, они вкладывались через подразделения PB средних и мелких банков, с которыми они были связаны ранее и которые как-то оценивали риски инвестиций. Однако проблемы устойчивости таких банков весной и летом, а также соответствующие перспективы при неблагоприятной экономической обстановке заставили их задуматься о возвращении в PB крупных банков в надежде именно с их инвестиционным блоком переждать очередную волну пандемии коронавируса и последующую рецессию, не рассчитывая на устойчивость средних и мелких банков к таким вызовам. К тому же к середине осени крупные игроки стали предлагать альтернативные инвестиционные продукты с лучше просчитываемым риск-профилем и другими маркетинговыми инструментами.  

Хотя доля альтернативных инвестиций в портфеле «среднего» VIP-клиента снизилась, его активность в этом направлении возросла. Тот же поиск наиболее пострадавших, но сохраняющих потенциал восстановления бизнесов ведется и самими банкирами (PB как крупных, так и средних и мелких банков, старающихся как можно быстрее предложить готовые решения своим «випам» в секторе инвестиций, перспективы которого в кризис растут), и самими VIP-клиентами (пока предложения со стороны PB — лишь точечные). Кроме того, заметно усилилась персонификация предложения за счет новых цифровых средств. Например, постоянные вебинары как демонстрация возможностей экспертизы, растущее число которых не надоедает из-за актуальности тем («Во что вкладываться на этой неделе, за месяц до американских выборов?», «Долгосрочные инвестиции в наиболее недооцененные бизнесы в октябре» и т.д.), с правильно выбранным персонифицированием по целевым клиентам, особенно в оценке их полезности, и последующим общением через защищенные каналы общения для увеличения продаж. Но в целом, состоялся ожидаемый возврат к докризисной ситуации, и даже сами рынки немного изменились.

А вот в блоке финансового и налогового планирования общая рыночная ситуация изменилась радикально: качественные налоговые изменения в отдельных юрисдикциях (не только на Западе, но и в России), усиление давления на состоятельных клиентов, пересмотр международных соглашений, явные попытки поддержать свою экономику, бизнес своих резидентов за счет других стран, популизм в налоговой политике. Однако влияние новых технологий здесь оказалось не таким значительным.

 

 

Дело в том, что финансовый консалтинг является одной из наиболее важных традиционных услуг в продуктовом ряде российского PB. Важных — с тщательно выстроенной системой работы контрагентов в рамках той же открытой архитектуры, традиционных — успешно апробируемых в течение долго времени. В конце концов финансовый консалтинг как отдельное направление отечественного PB успешно пережил уже три налоговые амнистии и долгую, до сих пор не прекращающуюся борьбу с офшорами. Поэтому начиная с марта отечественный PB смог быстро взять ситуацию под контроль. Изменения казались радикальными, однако подобными вещами налоговый консалтинг и так занимался на протяжении последних лет, разве что скорость изменений увеличилась и потребовалась более быстрая реакция. Но здесь, как и в случае с инвестиционным блоком, в рамках открытой архитектуры уже были подобраны более специализированные контрагенты, которые должны были реагировать на ситуацию, что и произошло. Ведь несправившихся быстро поменяли — система мониторинга качества услуг для этого блока была хорошо апробирована. Так что к середине лета все вернулось на свои места, просто в рамках новой налоговой реальности.

Устойчивость налогового консалтинга объяснялась еще тем, что традиционные консультанты по отношению к банку — всегда внешние и не обязательно из числа ведущих консалтинговых компаний. Важна узкая специализация. Здесь от PB и нужна первичная экспертиза в выборе наилучшего консультанта. Поэтому весной потребовалось определиться  с теми, кто смог не только лучше других адаптироваться к непрерывным изменениям законодательства, но и довести профессиональную экспертизу до конкретных «випов». Последний технологический фактор здесь мог оказаться принципиальным и привести к появлению менее профессиональных контрагентов, более успешно адаптировавшихся к продвижению услуг удаленно. Но это сработало лишь в первый момент и почти не затронуло PB.  

Дело в том, что «випы» PB для консультантов являются лишь одной из приоритетных для них целевых групп клиентов, тем более что они работают с разными категориями тех же состоятельных клиентов, так что от PB в открытой архитектуре требуется тщательный выбор контрагента, специализировавшегося именно на его целевой группе VIP-клиентов. Поэтому сейчас у PB остается возможность выбора, надо лишь немного подождать, пока кем-то из консультантов не будет найдено наиболее подходящее решение. Пусть первым из них и будет кто-то из наименее подходящих для включения в число потенциальных контрагентов. Затем достаточно быстро это решение будет тиражировано уже ведущими консультантами на более значимых для них целевых клиентов, в том числе и состоятельных, пока не будет адаптировано под целевых VIP-клиентов PB. При этом, если последняя адаптация не будет быстро реализована текущими контрагентами, можно выбрать тех ведущих игроков, которые ее уже реализовали, и поменять контрагентов, например, вернувшись к работе с отвергнутыми, но привычными «випами», когда они ее все-таки внедрят. Собственно, сама значимость состоятельных клиентов для консультантов изначально гарантирует быстрое появление соответствующих решений у ведущих игроков, что и показала практика последних месяцев, практически не затронувшая позиции ведущих консультантов в финансовом блоке открытой архитектуры российского PB.

Да и в плане технологий дистанционного сопровождения качественных изменений не произошло. Те же вебинары с привлечением внутренних и внешних экспертов, в том числе и из числа регуляторов, с кейсами из практики реальных VIP-клиентов, рассказывающих о своих проблемах, начали регулярно проводится весной, при этом не будучи чем-то новым. И если вначале их проводили сами консультанты, продвигая свои услуги, то уже к маю включились маркетологи российского PB, и на сходных технологических платформах начались регулярные трансляции по налоговым вопросам от лидеров российского PB. Вебинары от консультантов по-прежнему пользуются популярностью, но теперь PB организует их и самостоятельно, с привлечением наиболее интересных докладчиков-консультантов из числа партнеров (иногда VIP-клиентам даже рекомендуется посетить отдельные вебинары своих партнеров), постепенно замыкая общение с клиентами и экспертизу на себя, как это было недавно.

Такой перехват инициативы произошел к лету. И дело не только в том, что ведущие консультанты из числа контрагентов PB смогли адаптироваться к периодическим изменениям в налоговом законодательстве. Технологическая основа удаленного взаимодействия с VIP-клиентами не отличается уникальностью. Достаточно добавить персонификацию, защиту и шифрование, как сразу же получается закрытый канал, что оказалось не так сложно реализовать весной, пока отдельные консультанты отрабатывали практику организации вебинаров. Затем, вполне прогнозируемо, появились инвестиционные вебинары, вебинары по другим продуктам и услугам и даже встречи с группами VIP-клиентов, реализованные по такими же закрытым каналам, что обеспечило полностью перехват инициативы и возвращение к технологиям сопровождения «випа» в рамках открытой архитектуры. Здесь специфика российского PB до сих пор позволяет говорить об устойчивости развития, чему в ближайшие месяцы стоит только позавидовать.

Достаточно посмотреть на первые итоги по нынешнему году от Forbes, которые были обнародованы в конце лета для российских состоятельных клиентов. Статистика (а основные цифры по капиталу и числу VIP-клиентов подсчитываются с июля предыдущего года по июль текущего, с учетом последних кризисных месяцев). Они однозначно демонстрируют консолидацию рынка. 

Так, в середине этого года первая пятерка рейтинга обслуживала 40 тыс. из 76 тыс. российских долларовых миллионеров, причем лидер, ВТБ, — сразу 23,3 тыс. (плюс 2,8 тыс. VIP-клиентов за год), с объемом активов под управлением в 2,41 трлн рублей (плюс 23%). 

Напомню, что еще в начале года агентство Frank RG указывало, что за последние три года среднее количество банков, в которых обслуживаются типичные VIP-клиенты, снизилось с 2 до 1,5. С учетом того, что в рейтинге теперь присутствует не 5, а 10 банков, стоит ориентироваться на докризисные оптимистичные прогнозы по динамике российского рынка PB по итогам года. Например, на предполагаемый рост суммарного капитала VIP-клиентов выше 10 трлн рублей, по данным того же Frank RG.  

Да и лидеры российского рынка уверенно подтверждают свои позиции. Так, в начале ноября Сбербанк в третий раз подряд оказался первым среди российских банков на World's BestPrivate BanksAwards от GlobalFinance, его отдельно отметили за качество сервиса в кризис не только в России, но и в целом по Центральной и Восточной Европе. Не остался в стороне и ВТБ, подразделение Family Office которого не только получило премию от Hansa FinCom, но и обнародовало прирост числа VIP-клиентов на 14% с начала года. В общем, рынок возвращается к устойчивому, прогнозируемому развитию. Только этим еще надо суметь воспользоваться. 

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Евгений Сафонов, директор департамента частного капитала ПСБ Private Banking Евгений Сафонов, директор департамента частного капитала ПСБ Private Banking 

Главным вызовом этого года стала необходимость перевода обслуживания состоятельных клиентов в онлайн-формат — очень быстро и без потери качества сервиса. 

Мы организовали онлайн-работу с клиентами, включили в рабочий процесс видеосвязь. Некоторые клиенты, несмотря на изоляцию, сохранили верность привычке решать вопросы в личном общении и приезжали в офис, но большинство обслуживались удаленно. Мы ежедневно вели статистику посещений клиентами наших офисов: фиксировали сокращение количества очных посещений и одновременно рост количества операций по счетам. Стоит отметить, что, несмотря на необходимость экстренно менять формат работы, мы не только сохранили, но и нарастили объемы бизнеса и повысили лояльность клиентов.

Сейчас для развития private banking востребованы все цифровые сервисы, позволяющие банку в любой момент включиться в решение задачи клиента. В перспективе значимость сферы IT увеличится в несколько раз: рост технологий только начинается. Человечество меняет стиль жизни. Как показал этот год, будущее — за искусственным интеллектом, за технологиями, которые будут решать рутинные вопросы вместо человека.

Мы на постоянной основе взаимодействуем с нашими клиентами и консультируем их по возникающим вопросам. Например, в сентябре совместно с компанией «Михайлов и партнеры» провели для VIP-клиентов дистанционный вебинар по изменению налогообложения дохода по банковским вкладам и счетам с 1 января 2021 года. В ходе мероприятия эксперты подробные разъяснили (с наглядными примерами и расчетами), как будет рассчитываться налогооблагаемая база для рублевых и валютных вкладов, обезличенных металлических счетов и долговых ценных бумаг, а также рассказали о порядке и сроках уплаты нового налога. В ближайшее время планируем провести онлайн-мероприятие, посвященное биохакингу и вопросам здоровья. Сегодня данные темы обретают особую важность и актуальность.






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ