Мечты о мультипликаторах

Все началось в 2007 году, когда купили с партнерами банк и предложили к ним присоединиться. Гордиться на момент сделки было нечем: 50 млн. рублей капитал, 215 млн. рублей активов и один офис в Горно-Алтайске (Республика Алтай). В то время на слуху были сделки по продаже банков с мультипликаторами 3-4 к капиталу, и казалось, что любой транспарентный, масштабируемый банковский бизнес, построенный в России, будет востребован инвесторами, поскольку объем потребительского рынка — это второй по значимости российский фактор конкурентоспособности после энергоносителей. И вызов был принят.

Окно возможностей

Основной вопрос был один: как стать большим? Инвесторы оценивают два показателя: стабильную динамику роста и объемные показатели. Вопрос с пассивами был решен методом исключения. Ни о каких возможностях брать деньги с финансового, а тем более с международного рынка в то время и речи быть не могло, это было справедливо и для пассивов корпоративных клиентов. Целевым рынком для пассивообразования был выбран рынок вкладов физических лиц. Сейчас мало кто помнит, что в 2007 году это был абсолютно не приоритетный рынок для большинства российских банков. Возможность фондироваться за рубежом, а также растущий объем облигационного и зарубежного финансирования «опьянил» российских банкиров, и на рынке вкладов была конкуренция всего между двумя десятками игроков.

Мы создали некий симбиоз розничных продаж внеоборотных активов для бизнеса в кредит со спецификой продаж в B2B-сегменте

Выбор направления развития активных операций был сложным: корпоративный и инвестиционный рынок был закрыт для нас в силу малых размеров самого банка, розница была недоступна из-за практически полного отсутствия IT-технологий. Стартовали с кредитования МСБ, изначально было понимание, что бизнес должен быть деперсонифицированным. Мы должны построить кредитный конвейер, независимый от любой персоналии в банке и устойчивый в случае дефолта определенного процента заемщиков.

Первый конвейер: отсрочка

Если в части технологий кредитования все было достаточно понятно, то вопрос массовых продаж в сегменте МСБ был проработан мало. Мы изучили все лучшие на тот момент практики и создали некий симбиоз розничных продаж внеоборотных активов для бизнеса в кредит со спецификой продаж в B2B-сегменте. Все были довольны: мы получили стабильный поток небольших заявок (средний чек около 1,5 млн рублей), а наши партнеры — реальную помощь, конкурента лизинговым компаниям, через которые к моменту нашего прихода на этот рынок осуществлялась большая доля продаж. Со временем мы сумели стать реальным «законодателем мод» в этом небольшом, но стабильно растущем сегменте: приучили клиентов и партнеров к одобрению «день в день», затем перешли и к практике проведения сделок «день в день», предложили партнерам пользоваться WEB-интерфейсом для онлайн-рассмотрения и мониторинга заявок их клиентов, доверили сотрудникам партнеров проводить сделки непосредственно на их территории, то есть «замкнули контур» поставщик-покупатель в одном месте, не требуя поездки в банк для получения финансирования. Текущий объем бизнеса данной бизнес-линейки достигает четверти миллиарда рублей в месяц, и мы лидеры на этом рынке.

Создай ценность для клиента — и можешь продавать дорого

В это же время сформировался основной принцип банка: мы создаем для наших клиентов всего две, но ключевые ценности — экономим их время, обеспечивая высокую скорость совершения операций, и приносим положительные эмоции, обеспечивая WOW-сервис. И если первоначально скорость достигалась за счет личного героизма нашей маленькой команды, а WOW-сервис путем личного «облизывания» каждого клиента, то при трансформации в межрегиональный средний банк мы сумели внедрить это на уровень бизнес-процессов и культуры. Для достижения показателей скорости мы последовательно отказывались от ручных операций и вкладывали огромные ресурсы в автоматизацию. При этом, действуя по принципу Питера Друкера «нет ничего глупее, чем пытаться улучшить то, что совсем не нужно делать», мы последовательно отказались от всех операций или банковских функций, которые не входят в наш фокус. По сути, на сегодняшний день мы розничный банк, продающий всего 4 продукта: автокредиты, кэш-кредиты «Мгновенные деньги», кредиты для МСБ «Отсрочка» и депозиты.
WOW-сервис трансформировался в уникальный продуктовый ряд, как по названиям, так и по функционалу продуктов или их маркетингу. Например, мы сумели не только «материализовать» банковский продукт в виде коробочного решения, но успешнее всех продавать его вне банковских офисов и точек продаж в независимой и сетевой рознице. Дополнительно максимально перенесли функционал принятия решения по клиентским вопросам на уровень сотрудников фронт-офисов. С точки зрения клиентов, это выглядит просто нереальным: сидящие перед ними парень или девушка, ни к кому не обращаясь, принимают решение практически по любому вопросу — от изменения тарифа до реструктуризации ссуды. Однако внутри этого сервиса лежит жесткий бизнес-процесс, построенный на принципах регулярного менеджмента, который четко говорит сотруднику, что он может сам принять решение в рамках предоставленных ему банком полномочий.

Регулярный менеджмент: основа основ

Определяющим с точки зрения построения системы управления и корпоративной культуры стало знакомство с Александром Фридманом, ставшим нашим учителем в искусстве управления. Он «проповедует» концепцию регулярного менеджмента, основанную на работах Тейлора, Форда и других «отцов» теории научной организации труда.
Наиболее сложным было внедрение 10 управленческих парадигм, на основе которых строится любое управленческое решение в банке. По сути, мы систематизировали, изложили на бумаге и сделали обязательным то, что обычно «носится в воздухе» и применяется время от времени по желанию или по настроению в любой организации.

Жесткое торможение

В кризис 2008 года стало окончательно ясно, что никакие долгосрочные личные отношения не смогут заставить клиентов исполнять свои обязательства перед банком, если есть угроза для существования их бизнеса, а в ситуации слабой правовой защищенности кредитора в России — что и на правовую защиту своих интересов рассчитывать тоже не стоит. В этот момент и было принято ключевое решение: ориентируемся только на статистику, не надеемся на взыскание, не выдаем крупных кредитов, рассчитываем только на себя. Одним словом, уходим в розницу.

Автокредитование: рынок пуст — покоряем вселенную

Развитие автокредитования в банке началось достаточно спонтанно: в одном из банков-партнеров в самом начале 2009 года было решено закрыть розничное направление, и к нам обратилась небольшая группа топ-менеджеров с предложением создать автокредитное направление на базе нашего банка. Мы были уверены, что рынок автокредитования достаточно узок и низкомаржинален, однако наши практические исследования показали, что это не так. В итоге бизнес весной 2009 года был запущен, и уже по итогам 2009 года мы стали 15-м банком в России, а по итогам 2010 года мы поднялись на 13-ю позицию.

Ипотека: успешный фальстарт

Однако к концу 2010 года стали сбываться наши самые мрачные прогнозы относительно автокредитования: на авторынок вернулось большинство игроков, «выбитых» кризисом, маржа стала снижаться, а объемы выдач перестали расти. И мы решили попробовать силы на «смежном» рынке — в ипотеке. В качестве фокуса мы выбрали сегмент кредитования «первички». Здесь мы смогли реализовать все наши преимущества: мы стали одобрять ипотеку за 3 часа, поставили партнерам WEB-интерфейс и уже к концу весны 2011 года вышли на объем продаж около четверти миллиарда рублей в месяц, что примерно соответствовало в тот момент попаданию в топ-10 участников рынка. Одновременно на рынке автокредитования мы сумели «нащупать» свою нишу, в которой мы стали одним из лидеров. Этой нишей оказался рынок продаж подержанных автомобилей, который количественно составляет 2/3 от совокупного объема продаж авторынка в целом, при этом доля продаж в кредит на нем составляет не более 3%, против 35% в сегменте продаж новых автомобилей. По итогам 2011 года мы стали в этом сегменте 5-м банком в России и имеем агрессивную динамику прироста в 1-м полугодии 2012 года.

Мгновенные деньги: волшебная коробка

В октябре 2011 года мы запустили свой самый спорный и неоднозначный проект — коробочный продукт «Мгновенные деньги». С одной стороны, это однозначный успех: никто и никогда в России не создавал за 9 месяцев такой сети продаж (более 33 000 точек присутствия), технологических решений и сети активации (475 офисов, включая 21 банк-партнер). С другой стороны, мы получили высокий уровень мошенничества и дефолта в период настройки риск-менеджмента (на пике FPD достигал 18,2%, далее ежемесячно снижался и в июле достиг 8,5%). Параллельно стало понятно, что сетевой розничный канал — неоправданно дорогой: с нас только ленивый не требовал плату за «входные билеты» и бонусы. Однако, несмотря на все трудности, мы сегодня имеем 8,5 тысяч розничных сетевых точек продаж в качестве партнеров.

В2В-продажи — двигатель торговли

Мы остаемся верны своей бизнес-модели: только B2В-продажи. Мы помогаем нашим партнерам развивать их бизнес, и совместно мультиплицируем наши продукты по всей сети продаж наших партнеров. Создание собственной сети подобного масштаба не под силу ни одному банку в России. Естественно, когда твои продукты продаются «чужими» руками, это накладывает на них повышенные требования: продукт должен быть прост, интуитивно понятен, содержать минимум опций и параметров и при этом обладать неотразимой маркетинговой привлекательностью для клиента.

Мы создаем для наших клиентов всего две, но ключевые ценности — экономим их время, обеспечивая высокую скорость совершения операций, и приносим положительные эмоции, обеспечивая WOW-сервис

Отдельной находкой стала идея франчайзинга. Мы предложили всем желающим создать агентский «банковский» офис под нашим суббрэндом «Мгновенные деньги». Несмотря на то, что мы требуем оплату паушального взноса, и дополнительно перечисления и постоянного увеличения страхового депозита, мы сумели открыть 70 офисов продаж, оформленных в фирменном стиле. Вдохновившись успехом, мы готовимся осенью предложить нашим партнерам-франчайзи реализацию через их сеть еще нескольких банковских продуктов.

Универсальная машина

В настоящее время мы перешли от работы над количественными показателями к качественным. Выдавая 6-8 тысяч розничных кредитов на сумму около 1,3 млрд рублей ежемесячно, мы были вынуждены перейти на лучшие отраслевые промышленные IT-решения от IBM, FICO, Oracle. По сути, мы построили одну из мощнейших фабрик по «производству» розничных кредитов в России.
Отдельным ноу-хау стала организация фондирования через продажу с премией ранее выданных портфелей розничных кредитов. Теперь даже при отрицательном денежном потоке в конкретном месяце банк сможет выдать плановый объем розничных кредитов, не останавливая розничный «маховик».

Курс на публичное размещение

Реализуется и первоначальная цель — капитализация и поиск инвесторов. Банк сотрудничает с аудитором мирового уровня, это дорого, но это необходимо. Обязательной является процедура подтверждения действующих рейтингов «А» от НРА и «Ваа3» от Moody's. Подготовлен и ждет «окна» на фондовом рынке дебютный облигационный займ объемом 1 млрд рублей, при этом в 2011–2012 годах банк провел огромную работу по созданию имиджа надежного эмитента, «расторговав» более миллиарда векселей в составе двух вексельных займов. Это необходимая практика: рынок должен узнать новое имя, оценить прохождение эмитентом погашений, просто привыкнуть к риску на эмитента.

Банки: а что будет завтра?

Спросите себя: какую финансовую (банковскую) услугу вы не можете получить за пределами банковской системы? Такой уже нет. Времена меняются, и банки утратили свою монополию на финансовые услуги. Уверен, что большинство коллег-банкиров этого еще не поняли и продолжают спокойно сидеть в своих «башнях из слоновой кости».
А что делаем мы, чтобы сохранить конкурентоспособность? Работаем над эффективностью и переходим от сделочной модели на модель долгосрочного сотрудничества с клиентом:
1. Отказываемся от всех видов транзакций в офисе. Переводим их в Интернет, мобильный банкинг и «зоны 24х7».
2. Идем к клиенту, а не ждем его в офисах. Скоро все виды наших услуг можно будет получить дистанционно: через Интернет, контакт-центр или с помощью выездного сотрудника.
3. Слушаем и слышим своих сотрудников и клиентов. Используем crowdsourcing.
4. Внедряем лучшие практики. Например, cool-off период 14 дней по всем видам кредитов.
5. Внедряем очередные технологические новшества. Их трудно быстро скопировать, и они дают реальное долгосрочное превосходство в свойствах нашим продуктам.

История успеха: миссия выполнима?

Успех АлтайЭнергоБанка, ТКС-Банка, Связного Банка и многих других нельзя повторить, если понимать под повторением копирование и воспроизведение их успешных рецептов. Однако стремительный взлет показывает, что банковский рынок России еще очень сильно далек от насыщения, и на нем есть огромное количество ниш и сегментов, где существующие игроки не могут предложить клиентам требуемых решений — той «ценности», за которую клиенты будут готовы платить. Поэтому достаточно вспомнить, для кого мы работаем, и предложить клиентам новую востребованную ценность — для этого не нужно ждать никаких «окон возможностей».