Открыт новый вид банка

До недавнего момента все российские банки условно можно было отнести к одной из трех групп — федеральные универсальные (например, Альфа-Банк, Росбанк), региональные универсальные (например, «Центринвест», «Северная Казна»), федеральные нишевые (например, «Русский Стандарт», «Хоум Кредит»).

Появление банка с новой, ранее не существовавшей в России концепцией ведения бизнеса, практически осталось не замеченным широкой публикой. Между тем банк «Финсервис», учрежденный при участии капитала торговой сети «Седьмой континент», стал родоначальником новой, четвертой группы банков. Банки этого формата успешно развиваются на Западе; сам же формат там носит название «in-store banking» — «банковские услуги внутри магазина».

ПОКА ВЕРСТАЛСЯ НОМЕР

16 октября стало известно, что 100% акций Собинбанка были проданы Газэнергопромбанку. Председатель совета директоров Собинбанка Сергей Кириленко на вопрос «БО» о реакции партнеров по «Финсервису» из «Седьмого континента» заявил, что «партнеры все понимают, а сама сделка никак не повлияет на планы по развитию банка «Финсервис». Пересматривать его стратегию никто не собирается.

Конечно, попытки российских банков войти в розничные сети осуществлялись, были масштабными и нередко успешными. Но чаще всего дело ограничивалось тем, что банк использовал место в торговом зале как маркетинговую площадку, а сами банковские услуги осуществлялись «потом», на территории банка. Например, таковыми были масштабные программы некоторых банков по выдаче кредитных карт в супермаркетах (точнее — по оформлению заявок).

Желая активнее использовать клиентский потенциал торговых сетей, многие банки стали создавать кобрендинговые программы или же организовывать оформление и выдачу кредитов прямо в торговом зале.

И, наконец, тренд пришел к своему логическому оформлению. Торговый и банковский капитал были объединены, и появился банк нового типа. Таким образом, если раньше речь шла об интеграции технологий и объединении клиентского потока, то теперь в России уже есть опыт организационно-правовой и финансовой интеграции банковского и ритейлового бизнеса.

Судя по всему, эта тенденция будет набирать силу. «Седьмой континент» участвует в капитале банка «Финсервис». «Техносила» в марте 2008 года приобрела небольшой банк для реализации аналогичного проекта, «Перекресток» также находится в поисках партнера. «Хоум Кредит», войдя в состав акционеров «Эльдорадо», вероятно, постарается использовать этот факт для более глубокой интеграции бизнеса.

Нет сомнения, что в ближайшие несколько лет мы станем свидетелями создания целого ряда стратегических альянсов банковского и торгового капитала с целью сокращения издержек и повышения рентабельности бизнесов обоих участников альянса.

Зачем они делают это?

Насколько реализуемы и достижимы поставленные цели? Несмотря на то что за первое полугодие 2008 года активы банка «Финсервис» выросли только на 8%, у банков этого формата имеется значительный потенциал роста. Главная причина — это общая тенденция рынка банковских услуг в России, которая заключается в переходе от ценовой конкуренции к конкуренции по уровню предоставляемого сервиса и количеству дополнительных услуг.

Причем кризисные явления только усиливают этот процесс. Повышение процентных ставок для привлечения ресурсов не может происходить бесконечно и вряд ли превысит, например, по депозитам физических лиц «психологический» уровень в 18–20% годовых. В связи с этим банки вынуждены искать более привлекательные форматы и месторасположения своих офисов, использовать программы лояльности и задействовать технологии сбора информации о клиентах, что позволило бы точно и адресно доносить предложение до нуждающегося в нем потребителя. Причем кобрендинговые механизмы для этого уже недостаточны. Требуется более глубокая интеграция участников стратегического партнерства — банка и торговой сети — для успешного развития совместного бизнеса.

Поэтому для банков одним из новых и перспективных способов расширения клиентской базы и увеличения ее лояльности становится построение альянса с торговой сетью или другой организацией, обладающей сетью и широкой клиентской базой. Совместное, полноправное и осмысленное использование этой базы позволяет банку делать «фокусные» предложения практически готовым потенциальным клиентам, которые пользуются услугами торговой сети-партнера.

КЛИЕНТ СОЗРЕЛ

Согласно исследованию НАФИ, 15% респондентов со средним и выше среднего доходами уже готовы размещать средства на «картах сетевых магазинов».

Статистика показывает, что традиционное банковское отделение посещает примерно в четыре раза меньше клиентов, чем супермаркеты и торговые сети. Причем 90% визитов в традиционные отделения банка — это посещения «текущих клиентов». Тогда как отделение банка, расположенное в супермаркете, большей частью посещают новые и потенциальные клиенты, по крайней мере на первом этапе существования этого формата.

Торговые сети также заинтересованы в привлечении и, главное, в удержании покупателей, состоятельных настолько, что они способны пользоваться банковскими услугами. Во-первых, это банально приводит к увеличению стоимости среднего чека магазина. Кроме того, найти нового покупателя для торговой сети в пять–семь раз дороже, чем удержать существующего. Таким образом, каждый рубль, потраченный на удержание покупателя, принесет в пять раз больше прибыли, чем рубль, потраченный на привлечение нового клиента. Британская крупнейшая розничная сеть Tesco только после внедрения программы лояльности, основным элементом которой было предложение финансовых услуг прямо в магазине, стала одним из самых успешных ритейлеров в мире и крупнейшим в Англии.

Эволюция кобрендинга

В начале 70-х годов прошлого столетия на рынке розничных банковских услуг появились первые признаки обострения конкуренции. На этом фоне довольно быстрыми темпами происходило внедрение электронных средств платежей, в частности, эмиссия первых платежных банковских карт. Компании розничной торговли также находились в фазе поиска новых источников роста. В итоге перед банками и торговыми сетями практически одновременно встала проблема повышения рентабельности бизнеса и увеличения лояльности существующей клиентской базы.

Для банка привлечение клиентов торговой сети стоит дешевле, чем привлечение клиентов «с улицы».

В 1980–90-е годы торговые компании и банки начинают первые кобрендинговые программы с целью повышения лояльности существующих и завоевания новых клиентов, а также для сокращения издержек банки и торговые компании начинают запускать совместные рекламные кампании, деля их бюджет пополам. Банки и торговые сети входят в стадию более тесного взаимодействия и на рынке появляются первые кобрендовые платежные карты.

Партнерство ритейлера и банка несет в себе ряд особенностей как для ритейлера, так и для банка. Кобрендинговые проекты позволяют участникам диверсифицировать клиентскую базу, однако имеют ряд особенностей как для ритейлера, так и для банка:

• Кобрендовые платежные карты начинают играть важную роль в маркетинговой стратегии торговых сетей по привлечению новых клиентов и повышению лояльности старых путем предоставления различных бонусов, скидок, накопительных программ и спецпредложений.
• С повышением платежеспособного спроса клиентов ритейлеры начинают изменение маркетинговой политики в сторону расширения продуктовой линейки за счет товаров более высокого ценового сегмента.
• Возникает необходимость увеличения расходов компании по обслуживанию кобрендингового проекта за счет выделения дополнительного штата сотрудников, ответственных за взаимодействие с банком-партнером.
• Стоимость банковского обслуживания кобрендовых карт для сетей снижается по сравнению с обслуживанием обычных карт, что позволяет выпустить большее их количество и увеличить долю лояльных клиентов.

Банк, участвующий в кобрендинговых программах, также получал ряд преимуществ, однако эффективность проекта для банка иногда была ниже, чем для ритейлера. Основные особенности участия банка в сотрудничестве с ритейлером можно свести к следующим:

• Банки расширяли клиентскую базу за счет лояльных клиентов торговых сетей.
• Банки сокращали затраты на развертывание и поддержание сети продаж.
• Для банка привлечение клиентов торговой сети стоило дешевле, чем привлечение клиентов «с улицы», так как ритейлер хорошо знал своих покупателей, их потребности и уровень платежеспособности.
• В то же время бренд банка иногда рассматривался клиентами исключительно в качестве сопутствующего бренда, в то время как бренд торговых сетей выступал основным и воспринимался как доминирующий.
• В случае, если у банка не было заключено длительного партнерского соглашения, отношение торговой сети к банку выстраивалось как с обычным поставщиком услуг, то есть после истечения срока аренды банк «выселялся» с территории торговой сети, что, естественно, негативно отражалось на отношении клиентов сети к банку и вело к потере части клиентской базы.

Банк «Финсервис» имеет довольно амбициозные планы: к 2012 году увеличить активы до 50 млрд рублей. Это потребует ежегодного роста на 88% и позволит войти в топ-30 розничных банков РФ.

In-store banking — новая бизнес-модель

В середине 90-х годов крупные торговые сети и банки создают новую бизнес-модель: банковские услуги начинают предоставляться клиентам торговой сети прямо в точках продаж ритейлера. Для реализации этой идеи создаются стратегические партнерства и образуются новые финансовые институты с участием банков и торговых сетей. Существует две основные бизнес-модели предоставления банковских услуг на базе торговой сети.

Модель №1. Создание ритейлером банка без привлечения партнеров

Банк, созданный ритейлером, использует клиентскую базу торговой сети, площади торговой сети, участвует в совместных маркетинговых и рекламных акциях. Как правило, такой банк не выходит за пределы целевого рынка, границы которого определяются бизнесом материнской торговой сети. При запуске проекта банк проводит два типа операций — привлекает депозиты и эмитирует кобрендовые платежные карты. По мере развития бизнеса банк начинает предоставлять в магазине полноценную линейку финансовых продуктов, в том числе кредитных. При выходе на новые рынки вслед за развитием сети часто банки, работающие по данной модели, используют форму партнерства с «местными игроками». Например, в России финансовые услуги в сети «ИКЕА» предоставляются совместно с «Ренессанс Капиталом». А в сети Auchan дочерний банк сети — банк Accord — уже более двух лет работает в партнерстве с банком «КредитЕвропа», эмитируя кобрендовые карты, которые являются единственным безналичным средством платежа в сети.

Мотивация персонала торговой сети на участие в банковском проекте недостаточна (проект воспринимается как банковский, а не как совместный).

• Компания IKEA основала через дочернюю группу Ikano Group банк, который оказывает банковские услуги клиентам сети IKEА — в основном услуги кредитования и различные депозитные продукты.
• Группа компаний Auchan в 1983 основала дочерний банк Accord, который на сегодняшний день оказывает весь спектр финансовых услуг клиентам, включая ипотеку и страховые продукты. Банк представлен в девяти странах, в том числе в России.

Модель № 2. Создание совместного банка силами ритейлера и банка-партнера

Торговая сеть и банк создают совместное предприятие по предоставлению финансовых услуг — банк, который обслуживает как независимых клиентов, так и клиентов розничной сети. Как правило, банк, созданный в рамках данной модели, предлагает клиентам широкую продуктовую линейку финансовых продуктов и активно участвует в совместных маркетинговых программах с торговой сетью. Основным участником данного партнерства, как правило, остается торговая сеть, которой часто принадлежит 51% голосующих акций. По сути, торговая сеть платит финансовому партнеру за процессинг операций по кобрендовым платежным картам и за другие услуги, оказываемые банком, в частности такие, как управление кредитными рисками и ликвидностью совместного банка.

• Сеть супермаркетов Sainsbury’s bank plc совместно с Bank of Scotland открыла в феврале 1997 года Sains-bury’s bank plc, который предлагает клиентам кредитные карты, потребкредиты, депозиты, ипотеку и страховые продукты.
• Сеть супермаркетов Tesco совместно с Royal Bank of Scotland в 1997 году открыла банк Tesco Per-sonal Finance, который предлагает клиентам более 20 финансовых продуктов, включая ипотечные программы, продукты страхования.

Наиболее популярной оказалась модель № 2, но следует отметить, что она и более сложна в реализации, так как создание совместного банка на основе партнерства предъявляет ряд требований при формировании стратегии такого банка.

Создание собственного банка позволяет ритейлеру получать доход от банковских операций, но в то же время заставляет брать на себя кредитные риски.

Что нужно учесть в стратегии банка в формате in-store banking

При формировании стратегии сети формата in-store banking используется комплексный подход, чтобы учитывать интересы участвующих партнеров — как банка, так и торговой сети.

Во-первых, должно быть соответствие между стратегией банка и стратегией торговой сети. (Если такого соответствия нет, то специальными усилиями находится необходимый компромисс между устремлениями партнеров.) В частности, стратегия развития совместного банка должна быть максимально скоррелирована с интересами участников и направлена на увеличение объемов бизнеса обоих партнеров. Предлагаемая продуктовая линейка банковской точки в торговой сети должна максимально полно отражать потребности клиентов ритейлера, быть понятна и хорошо структурирована.

Нажмите, чтобы увеличить

Во-вторых, должна быть определена степень интеграции маркетинговых и бизнес-процессов банка и ритейлера, в том числе уровень доступа к базам данных по клиентам торговой сети. Необходимо формализовать процесс разработки и реализации совместных программ лояльности для целевых групп клиентов, а также рекламных кампаний.

В-третьих, необходимо ответить на вопросы, связанные с управлением продажами банковских продуктов. В частности, надо выстроить процесс определения и согласования оперативных задач партнеров и степень технологической интеграции при разработке продуктовой линейки финансовых продуктов, а также дальнейшей их продажи с учетом продуктовой политики торговой сети.

В-четвертых, необходимо определить общую стратегию управления персоналом с учетом специфики бизнеса партнеров, подготовить оптимальную команду по запуску и управлению банковскими подразделениями на территории торговой сети, в которую должны войти представители ритейлера и банка.

В-пятых, для сбалансированного развития сети совместного банка необходимо четко определять функции точек продаж каждого типа: точек «традиционной» сети и точек в формате in-store banking. Банковские точки формата in-store banking должны стать низкозатратным каналом по привлечению депозитов и продаже кредитных продуктов. Сложные банковские продукты (ипотека, автокредиты, управление активами и финансовое консультирование), как правило, продаются в «традиционных» отделениях банка.

Таким образом, основными функциями точек сети формата in-store banking становятся:

• увеличение объемов продаж депозитных и «простых» кредитных продуктов через кросс-продажи, привлечение новых клиентов;
• обучение клиентов использованию клиентских сервисов дистанционного и самообслуживания (АТМ с расширенным функционалом, интернет- и мобильный банкинг, call-центр);
• реклама точек «традиционной» банковской сети как точек предоставления полного комплекса банковских услуг.

Европейский опыт

На сегодняшний день почти все крупные европейские ритейлеры вышли на рынок банковских услуг, предлагая своим клиентам широкую продуктовую линейку.

За последние несколько лет только в Европе количество небанковских учреждений, предлагающих финансовые услуги своим клиентам, существенно возросло и достигло более 50 компаний, включая сети супермаркетов, производителей автомобилей и ряд других брендов, не являющихся ритейлерами, но имеющих большую клиентскую базу.

Сеть немецких магазинов Tchibo вышла на рынок финансовых услуг в 2002 году с предложением страховых продуктов, добавив в 2004 году кредиты, а в 2007 — депозиты и инвестиционные инструменты.

Одним из самых успешных примеров работы финансового учреждения, созданного автопроизводителем, является Volkswagen Bank, у которого более 641 тыс. клиентов в Европе. Банк предоставляет полный перечень финансовых услуг, постоянно предлагая клиентам различные программы лояльности.

Manchester United предлагает кредитные карты, страховые продукты для туристов и инвестиционные инструменты. В обороте находится около 100 тыс. кобрендовых кредитных карт и 15 тыс. счетов.

Virgin запустила проект Virgin Money по предоставлению финансовых услуг через Интернет, предлагая широкий спектр различных финансовых продуктов, включая инвестиционные инструменты.

Альянсы розничных сетей и банков в России

Развитие кобрендинговых проектов розничных сетей и банков в России идет быстрыми темпами. За четыре года появилось заметное количество кобрендинговых программ и создан первый банк, работающий по принципу in-store banking.

Сотрудничество банков и ритейлеров как полноправных партнеров в России берет свое начало в 1999 году, когда торговая сеть «Седьмой континент» и МДМ-Банк запустили проект по выпуску платежно-дисконтных карт «Седьмой континент–МДМ-Банк–Visa Electron». Однако активное развитие кобрендинговых программ началось лишь в 2006 году. В настоящее время практически все крупные торговые сети ищут ответ на вопрос: как заработать больше на существующей клиентской базе и при этом не потерять ее? Одно из возможных решений — это совместный проект с банком, в рамках которого клиентам торговой сети будет предложено воспользоваться финансовыми услугами.

Банки и ритейлеры быстро движутся к тесному взаимодействию, опираясь на лучший мировой опыт. Но особенности российских рынков накладывают определенные ограничения на реализацию программ сотрудничества банка и торговой сети.

Можно выделить следующие факторы, способствующие развитию программ сотрудничества розничных сетей и банков в России:

• Постоянно возрастающий уровень конкуренции в финансовом и розничном секторах заставляет банки и ритейлеров искать новые источники роста: региональная экспансия, внедрение новых продуктов, услуг и технологий, новых каналов продаж.
• Повышение уровня потребления населения приводит к росту потребностей клиентов в банковских продуктах и в более качественном сервисе (в том числе для экономии времени потребителей).
• Наблюдается стремление расширить клиентскую базу за счет кросс-продаж, большего охвата потребителей, в том числе наиболее экономически активных.
• Ставится цель сократить издержки торговой сети и банка при реализации программ лояльности.

Однако существуют и факторы, сдерживающие развитие взаимодействия ритейлеров и банков:

• Уровень развития безналичных способов оплаты товаров и услуг невысок, так как большая доля банковских карт является зарплатными проектами.
• Уровень заинтересованности клиентов в кобрендинговых проектах пока тоже невысок.
• Мотивация персонала торговой сети на участие в банковском проекте недостаточна (проект воспринимается как банковский, а не как совместный).
• Уровень взаимодействия розничных сетей и банков, в том числе при планировании и проведении маркетинговых исследований, рекламных акций, все еще недостаточен.
• Зачастую отсутствует общая стратегия развития проекта. При создании альянсов и стратегических партнерств вероятно возникновение конфликта интересов относительно стратегических альтернатив развития проекта.
• Уровень обслуживания кли-ентов–участников программ лояльности в банке и розничной сети часто различается, в том числе из-за недостаточной компетентности сотрудников ритейлера и (или) банка.
• Количество сетевых супермаркетов, большая часть из которых представлена в крупных городах, все еще невелико.

Но нет сомнений, что интеграция банковского и торгового бизнеса будет расти. Маркетинговая деятельность торгово-банковских альянсов может быть более эффективной, чем у традиционных банков. Основываясь на потребительской модели поведения клиентов розничной сети и банков, участники альянсов могут более точно типологизировать своих клиентов и разрабатывать более адресные программы, что позволит с большей эффективностью продавать как банковские услуги, так и продукты торговых ритейлеров. Зарубежный опыт показывает, что эффективность и успех реализации таких проектов будут зависеть от уровня взаимодействия банков и розничных сетей, уникальности предложений и условий для клиентов, а также от правильного выбора целевых групп клиентов.

Можно также предположить, что все большее число торговых розничных операторов постарается предложить финансовые услуги под собственным брендом, используя при этом банки в качестве провайдеров финансовых услуг и поставщиков банковского персонала и технологий.

Создание собственного банка позволяет ритейлеру получать доход от банковских операций, но в то же время заставляет брать на себя кредитные риски и необходимость фондирования, часто за счет собственных средств, которые могли быть направлены на развитие основного бизнеса. Риск создания банков для торговых сетей также состоит и в недостатке банковского опыта, особенно в части управления рисками. Поэтому есть вероятность не только создания торговыми сетями банков, но и «удаленного» сотрудничества с банковским партнером или аутсорсинг отдельных банковских услуг.