— Александр Евгеньевич, вы руководите небольшим банком, наверное, средним, который еще недавно был малым. С ваших сегодняшних позиций, какой путь развития вам представляется наиболее перспективным — строить специализированный или универсальный банк?

— Мы идем по стопам Альфа-Банка. Понимаю, что это звучит очень амбициозно, но я считаю своими конкурентами Альфа-Банк, Сбербанк, потому что не вижу другого пути развития кроме того, который реализуют эти крупные универсальные банки. У меня сегодня нет серьезных стратегических партнеров, я не могу рассчитывать на какие-то масштабные сторонние инвестиции и инвестирую в развитие своего бизнеса только то, что зарабатываю, — иногда до 100% прибыли. Собственники банка идут на это, потому что стоит остановиться на месяц-другой, поделить прибыль, проесть ее, и через год дележки заработанного банк просто умрет

— Даже при такой самоотдаче развитие универсального банка за счет собственных средств потребует слишком много времени, чтобы стать конкурентом Альфа-Банку. Какова ваша стратегия?

— Да, многие коллеги-банкиры идут, ищут административный ресурс, садятся на финансовые потоки. Однако я считаю, что на связях можно быстро заработать деньги, но построить бизнес невозможно. А наша команда строит именно классический банковский бизнес. Мы работаем и с юридическими, и с физическими лицами, принимаем деньги у населения на депозиты и кредитуем предприятия, малый и средний бизнес. Это дороговатый ресурс, но мы рассчитываем свои возможности.

Наш банк не может кредитовать крупные предприятия или физлиц — в обоих случаях недостаточно ресурсов, да и рискованно. Зато уже открыто три дополнительных офиса в «спальных» районах, и в ближайшее время будет открыто еще три. Всего же в течение ближайших 1,5—2 лет, если все пойдет по плану, мы собираемся открыть более 100 дополнительных офисов в Москве. Будет увеличиваться клиентская база и приток денег. Мы работаем, привлекаем людей, коммунальные платежи, например, перечисляем бесплатно. И уже от 50 до 100 платежей в день принимаем. Эти люди — наши потенциальные клиенты, ведь главное — привлечь людей в банк.

Понимаю, что кому-то наши надежды и планы могут показаться безосновательными, но мы на самом деле не спешим и не делаем резких движений. Вообще, пока я считаю своей первоочередной территорией развития Восточный административный округ Москвы, в котором находится наш головной офис. В каком-то смысле мы пока региональный банк. Хотя дайте мне сегодня 10 млн долларов — и через год я буду в первой сотне.

— Какие задачи с точки зрения материально-технического обеспечения приходится решать банку при выбранном вами пути развития?

— Зарплаты в моем банке сегодня ниже рыночных, это правда. Но никто из команды не уходит и выгонять никого не приходится. Может быть, люди видят реальные карьерные перспективы. Нас немного, мы все на виду, и хороший работник легко может вырасти из специалиста отдела до зампреда.

Серьезно же возрастают расходы на оборудование, связь и IT. Современный банк без этого обойтись не может. Около 10 тыс. долларов в месяц мы тратим только на переоборудование компьютерного парка. Наша команда, три года назад придя вместе с новым собственником, по сути дела, в разрушенный банк, сразу начала искать поставщика нормальной базы, ИБС. Ведь тут стояла программа, написанная четырьмя бывшими работниками банка. Они не крепостные — уволились, и мы оказались у них в заложниках. Эти программисты могли нам диктовать любые условия. Год промучились, пока не поставили нормальную рыночную систему.

— А каков механизм выбора системы и интегратора малым банком и наверняка в условиях ограниченности средств?

— Мы сразу закладывались на перспективу роста банка. В тот момент, два года назад, валюта баланса банка не превышала 4 млн рублей. Сегодня она составляет 400 млн, а приобретенная нами система — «Гефест» производства компании «ПрограмБанк» — в существующем виде способна обсчитать проводки на 1,5 млрд рублей, то есть операции по нескольким сотням тысяч договоров. Я рассчитываю, что она потянет и больший объем, и думаю, что при существующих планах развития нам этой системы хватит надолго. Наглядный пример — ДельтаБанк.

Два года назад мы приобрели эту систему за 130 тыс. долларов, а база следующего уровня иностранного производства стоит уже около миллиона долларов, требует куда более дорогостоящей техники, причем 70% возможностей этой системы мне не нужны.

А алгоритм выбора прост. Сначала определяешь основные параметры необходимой системы и смотришь на цены всех известных производителей. Очень скоро понимаешь, что они одинаковы: для банка — потратить на ПО 115 или 130 тыс. долларов — не принципиально. Затем приглашаешь к себе представителей разных компаний для презентации и оцениваешь возможности программы, удобство интерфейса. А для беседы приглашаешь своих операционистов, которые больше всего жаловались на старую программу и знают, что неудобно, что плохо. Они задают правильные вопросы производителям. Конечно, важно, чтоб система понравилась главному бухгалтеру. Если бухгалтер скажет: ну не могу я работать на этом калькуляторе! — вопрос закрыт.

И последний, может быть, самый важный этап — я обзваниваю хороших знакомых, приятелей из числа таких же, как я, банкиров из малых банков. Пока мы все малые, мы охотно делимся информацией. Это потом, когда кто-то пошел в рост — он закрывается, конкуренции боится. А мне коллеги как на духу говорят: у меня стоит такая программа — всем хороша, но сыровата. А эта отличная, но проблемы с сервисом. Иногда не дозовешься представителя компании, чтоб приехал. Нам, слава Богу, с сервисом повезло, все нормально.

Мы в итоге остановились на «Гефесте» от ПрограмБанка. Для нас дороговато, конечно, но мы не жалеем. Вообще, объективно уровень расходов у нас невысок, приходится экономить, но эффективность наших затрат я оцениваю как высокую.

— Стратегия универсального банка предполагает необходимость открытия региональных филиалов. Есть планы на регионы?

— Я противник открытия филиалов в том виде, как сегодня это предусмотрено законодательством и инструкциями Центробанка. Меня устроил бы региональный дополнительный офис.

Дело в том, что филиал имеет большую юридическую и экономическую самостоятельность. Руководитель филиала, в лояльности которого до конца никто и никогда не может быть уверен, может одной подписью, одной транзакцией нанести серьезный урон банку, возможно, даже фатальный. А отчетность дополнительного офиса я постоянно вижу в он-лайне, дополнительный офис более управляем.

Кроме того, филиал означает резкое увеличение расходов по всем статьям. Нужно полгода платить за аренду помещения, тратиться на организацию кассового узла и сейфа, пока будешь ждать разрешения на открытие филиала. С точки зрения того же IT-обеспечения, в филиал нужно ставить почти такую же базовую систему, какая стоит в головном офисе, а дополнительный офис — это просто удаленное рабочее место. Организовать его гораздо, несравнимо дешевле, и запас нашей системы позволяет открывать почти неограниченное количество таких удаленных офисов. В частности поэтому наш план развития строится на открытии около 100—150 дополнительных офисов за довольно короткое время по всей Москве.

— Александр Евгеньевич, спасибо за интервью. Есть предложение встретиться через год, чтобы узнать из «первых рук», как реализуются планы.