В чем секрет успеха «варягов» на российском рынке? Конкурентные преимущества западных банков, на наш взгляд, кроются не столько в размере уставного капитала и доступе к дешевым кредитным ресурсам, сколько в их сервисности и технологичности. «Диасофт», как поставщик IT-решений, имеет опыт работы с большинством западных банков в России: ABN AMRO Bank, ING Bank, BNP Paribas, Deutsche Bank, Dresdner Bank, Banque Societe Generale Vostok, State Bank of India, Finansbank и многими другими. Мы видим, что при всей специфичности каждого из проектов (размер бизнеса «дочки», приоритеты головного банка, особенности страны происхождения) значимость информационной компоненты бизнеса западных финансовых учреждений заметно выше, чем у российских коллег.

Чем отличается подход «иностранцев» к автоматизации? Во-первых, IT-компонента в иностранном банке воспринимается как неотъемлемая часть бизнес-плана развития банка. Поэтому банки, впервые приходящие на наш рынок, как правило, заключают контракт на автоматизацию еще до получения лицензии. Недавний пример: крупнейший в Скандинавии Svenska Handelsbanken открыл дочерний банк в России в мае 2005 года, тогда как GAP-анализ был начат еще летом 2004 года, а в декабре стартовало внедрение интегрированной банковской системы Diasoft 5NT(e). Такой подход позволил реализовать требования Svenska Handelsbanken, избежать «неожиданностей» и, главное, предоставлять клиентам высочайший сервис с первых дней работы банка.

Во-вторых, бизнес-цели определяют требования к решению и поставщику. Как следствие – нет ориентации на «самое экономное из возможных решений». Заранее анализируются сценарии развития бизнеса и необходимый уровень IT в каждом из них.

Например, большинство российских банков готовят отчетность по МСФО путем трансформации российской. Зарубежные банки предпочитают вести учет по западным стандартам, а затем трансформировать отчетность по РПБУ. Параллельный учет практикуется редко из-за трудоемкости и повышенных требований к квалификации персонала. Но французский банк Natexis Banques Populaires при создании российской «дочки» избрал именно такой вариант еще на этапе формирования требований к основной учетной системе, что позволило полностью автоматизировать параллельный учет средствами решения 5NT(e) компании «Диасофт».

Третьей отличительной чертой стратегии автоматизации западных банков является проектный подход. В иностранном банке четко определяются этапы работ и необходимые ресурсы, делегируются специалисты (не только IT, но и бизнес-подразделений, без которых шансы проекта вписаться в бизнес банка очень малы). На начальном этапе готовится детальное описание и ставятся задачи, далее проводится GAP-анализ, выявляющий соответствие возможностей системы потребностям бизнеса и служащий основой для техзадания и плана-графика. Проект на этапе исполнения не только следует результатам GAP-анализа, но и сопровождается постоянной сверкой (иногда – ежедневной) понимания задач разработчиком с ожиданиями заказчика. В результате IT-компания выполняет прозрачный для обеих сторон, управляемый и рентабельный проект, а заказчик в установленные сроки получает решение, полностью удовлетворяющее его реальные потребности.

И последнее отличие – это этапность автоматизации. Причем каждый из этапов имеет реальную ценность для бизнеса и позволяет оценить эффективность проекта в целом.

Вот основные позиции, по которым иностранные банки действительно на шаг впереди по сравнению с российскими. Справедливости ради надо отметить, что понимание необходимости высокотехнологичной IT-компоненты у отечественных финансовых институтов есть, и разрыв в уровне информатизации сокращается. Хороший пример: Альфа-Банк, крупнейший частный банк России, при развитии розничного направления жестко придерживался решений, обеспечивающих массовое обслуживание, максимальную степень автоматизации – и, соответственно, низкую себестоимость услуг. По результатам развития розничного направления с 2001 года, особенно проекта «Альфа Банк Экспресс», была осознана необходимость интегрировать все каналы дистанционного обслуживания, снабдить их единым интерфейсом с ядром системы. Эту интеграцию обеспечило решение GEMINI компании BSC Praha (компания «Диасофт» берет на себя локализацию решения и поддержку его в России). Вышеприведенные примеры показывают – вложения в IT могут и должны быть эффективными, более того, эта эффективность поддается прогнозу. Необходимыми условиями для этого являются стратегический подход к бизнесу и высокая культура управления – основополагающие принципы, которые во многом определяют общую конкурентоспособность банковской системы.

Бизнес-пример

Структурированный западный подход к IT показала инвестиционная компания United Financial Group. Используя систему работы на финансовых рынках компании «Диасофт», UFG самостоятельно дополняла ее новыми функциями. Когда промышленное решение «Диасофт» 5NT(e) Treasury получило эти функции и ряд других, перекрывающих потребности UFG, ее руководство решило перейти на эту систему для реализации следующих задач:

• снижение стоимости поддержки функционала (переданы на аутсорсинг «Диасофту» поддержка и развитие системы, включая ее upgrade);
• расширение функционала и оптимизация операций казначейства.

В эффективной реализации проекта велика заслуга Business support group компании UFG, осуществившей сбор требований к системе, переложение на язык IT, согласование с общей стратегией развития, формирование технического задания. Сделано детальнейшее описание и поставлены задачи, проведен GAP-анализ.

Жесткий план-график с рядом промежуточных целей обеспечил «прозрачность» проекта, понимание текущих задач, возможность сверять результаты. В итоге четко выполнялись сроки, не происходил выход из бюджета, еще до завершения всего проекта появились применимые на практике результаты.

Придерживаясь того же подхода, UFG и компания «Диасофт» в 2005 году начали новый проект – создание системы управленческой отчетности и поддержки принятия решений на основе технологии Хранилища данных Diasoft Datagy. Сейчас система позволяет руководству UFG выбирать оптимальные активы для инвестирования, на втором этапе позволит оперативно реагировать на тенденции в предпочтениях клиентов компании, показатели эффективности тех или иных продуктов.