— Петр, в конце прошлого года вы подвели итоги реализации трехлетней стратегии и утвердили стратегию на следующие три года. Этот документ является продолжением прошлой стратегии или есть радикальные отличия?

— Мы выдерживаем преемственность, в том числе в рамках общей концепции развития Банка, территориального присутствия, роста портфелей по бизнес-направлениям. Но при этом в новой стратегии потребовался совершенно другой подход к оптимизации соотношения риска и доходности. Мы считаем, что за ближайшие три года риск развития негативных тенденций в мировой экономике несколько вырос, мы больше сконцентрировались на том, чтобы Банк стабильно проходил через различные форс-мажорные явления. Для новой стратегии одной из главных целей помимо достижения требуемой доходности акционер поставил максимальную стабильность.

— Какие факторы вы учитывали при создании стратегии? Какие сценарии развития бизнеса предполагаются в стратегии в зависимости от тех или иных макроэкономических показателей?

— Мы учитывали множество макроэкономических факторов, которые влияют на Банк, таких как курсы валют, уровни процентных ставок, темпы роста реальных располагаемых доходов населения и ВВП. Все эти факторы мы объединяли в законченные целостные сценарии. Сценарии мы конкретизируем по триггерам, чтобы понимать, в каком конкретно сценарии мы находимся в каждый момент времени. Наш подход предполагает максимизацию прибыли в базовом сценарии, который мы считаем наиболее вероятным, при условии сохранения положительного математического ожидания финансового результата в самом негативном из придуманных нами вариантов развития событий. Это более жесткое ограничение, чем просто обеспечить достаточность капитала, ликвидности, и прочих ресурсов для продолжения деятельности организации при любом развитии событий.

— Как выглядит базовый сценарий с точки зрения макроэкономического подхода?

— Наш базовый сценарий близок к сценарию ЦБ и Министерства экономического развития. Темпы роста экономики довольно скромные, но мы не предполагаем каких-то сильных внешних шоков.

— Каковы планы по развитию бизнеса Банка в базовом сценарии?

— У нас есть важная цель — гарантировать акционеру 15-процентную доходность на потребляемый капитал, чаще всего мы срабатываем лучше ожиданий. Также у нас есть план, утвержденный ЦБ, по развитию и докапитализации Банка, который мы тоже полностью выполняем.

— 2016–2018 годы были для банковской отрасли непростыми и нестабильными. Что касается ключевых направлений банковского бизнеса, каких успехов вам удалось достичь?

— Ключевым успехом для Банка стало то, что после периода нестабильности мы вышли на прибыль по всем направлениям. Я не оцениваю 2017-2018 годы как тяжелый период для банковской отрасли. Мы закладывались на более жесткие макроэкономические условия в стандартном сценарии. Конечно, были некоторые периоды повышенной волатильности, в том числе на фондовых рынках, но это на классическом банковском бизнесе сказалось не так сильно.

— Можете ли расставить приоритеты по направлениям бизнеса в новой стратегии?

У нас есть важная цель — гарантировать акционеру 15-процентную доходность на потребляемый капитал, чаще всего мы срабатываем лучше ожиданий

— В новой стратегии, как и в прошлой, одним из приоритетных направлений остается развитие малого бизнеса. Мы являемся одним из значимых участников этого рынка, что для частного банка неплохо в банковской отрасли с такой высокой долей государства. Это направление бизнеса ведет себя стабильнее других в кризис, потому что, как показывает практика, предприниматели редко прибегают к заемным средствам, в основном рассчитывают на себя, и эта их персональная стратегия помогает им и финансовым институтам, работающим с ними, проходить через кризисы гораздо спокойнее. Что касается розничного бизнеса, то мы стали значимым игроком на ипотечном рынке и довольны своими результатами. Далее мы, не теряя позиций по ипотеке, надеемся нарастить свое присутствие в кредитах наличными и в карточном бизнесе. Эти направления более маржинальны, а кредиты короткие, соответственно в случае кризиса и роста ставок они менее опасны для банка по процентному риску. В части кредитного риска все регулируется нашим департаментом рисков.

— Каковы ключевые факторы успешности стратегии, по вашему мнению? Математические факторы, опыт работы банка на рынке — что основное?

— Математический фактор — далеко не основной. Он лишь помогает учесть, что может произойти, но стратегия — это слишком сложное и многомерное понятие в банковской деятельности, особенно в таком крупном финансовом институте, как банк «Уралсиб». Для меня успешная стратегия — это такая стратегия, которая приводит к цели, поставленной акционером, когда большинство понимает, куда бизнес движется и почему, в которой нет неожиданностей ни для кого на этом пути. Данным критериям, я надеюсь, следующая стратегия будет соответствовать, как соответствовала предыдущая. Доказательством правильности выбранной нами стратегии служит, в частности, недавнее повышение рейтинговым агентством Moody's долгосрочного рейтинга банка «Уралсиб» по депозитам в иностранной и национальной валютах до «B2» с «B3».

— В целом по банковскому сектору прослеживался тренд — банки стремились увеличить долю комиссионных доходов в совокупном доходе. Была ли такая тенденция в вашем банке?

— Наращивать комиссионные доходы — это, наверное, неплохая идея, но, в целом, «Уралсиб» переходит к управлению доходности на клиентах, к выбору правильных клиентских сегментов, а не к тому, чтобы наращивать одни типы доходов или другие, так как долю комиссионного дохода в процентном отношении можно нарастить, например, попросту снизив процентный доход или немногим сложнее, за счет изменения структуры ценообразования по продуктам. Возможно много манипуляций данным параметром, вы понимаете…

При этом мы в рыночном тренде, у нас действительно доля комиссионных доходов растет. Но это для нас не является самоцелью. Наша цель, повторю, — это стабильность финансового результата.

— Развиваете ли вы или планируете развивать финансовый маркетплейс для своих клиентов — в определенном сегменте или общий?

— Для малого бизнеса инфраструктура построена и сейчас находится в финальной стадии тестирования. Скоро мы выйдем на рынок с полноценным предложением для СМБ. Также мы работаем над инфраструктурой для клиентов — физических лиц, которые управляют крупными портфелями инвестиций. Они очень любят диверсификацию, понимают плюсы и минусы всех предложений, поэтому у «Уралсиба» есть открытая архитектура, которая дает возможность пользоватьс в том числе продуктами других финансовых институтов, не только нашего банка.

— Расскажите, пожалуйста, про маркетплейс для малого бизнеса. Что это будет?

— В своей деятельности предприниматели встречаются с однотипными проблемами, которые волнуют всех: ведение бухгалтерии, необходимость юридической консультации, подбор персонала, бизнес-аналитика. Таких проблем достаточно много. «Уралсиб» будет предлагать качественных поставщиков подобных услуг. Надеемся для популярных сервисов обеспечить интеграцию с нашей платформой дистанционного банковского обслуживания.

— Что из внутренних и внешних процессов планируете оцифровывать в ближайшие три года?

— Процесс внедрения технологий непрерывный и не зависит от итераций стратегического цикла. Есть портфель крупных проектов, и этих проектов десятки. Из них значимая часть — это проекты, переходящие с прошлого стратегического цикла. Создание маркетплейса для малого бизнеса и обновление системы дистанционного банковского обслуживания для малого бизнеса — примеры таких проектов. Мы концентрируемся на том, что позволяет либо улучшить клиентский опыт взаимодействия с банками, либо упростить внутрибанковские процессы, оптимизировать наши предложения с точки зрения себестоимости для клиентов.

— Улучшение клиентского опыта — это, например, что?

— Например, новый интернет-банк для юридических лиц. Он хорошо интегрируется с любыми модными браузерами и по опыту взаимодействия похож на то, что считается сейчас лучшей практикой на рынке.

— Есть ли какие-то направления, в которых технологически вы впереди всех?

Процесс внедрения технологий непрерывный и не зависит от итераций стратегического цикла

— Очень тяжело по технологиям сказать, кто впереди, кто позади. Особенно в части внутренних процессов работы организаций. Тут метрик конкретных нет. Можно быть впереди по шумихе вокруг того, что ты технологичен. В целом, мы стараемся копировать лучшие рыночные практики, и эту скорость копирования достаточно быстро наращиваем. Мы не тратим огромные бюджеты на то, чтобы «пилотировать» сомнительные эксперименты. Мы смотрим на наших зарубежных коллег и на наших коллег по цеху в России. Успешные проекты стараемся повторять.

— Какие макроэкономические тенденции ждут рынок в ближайшие три года, по вашим оценкам? В каких условиях банкам придется вести бизнес?

— Любой сценарий носит вероятностный характер. В целом, я думаю, останется тренд на укрупнение и огосударствление сектора. Частным банкам нужно будет либо выбирать какие-то локальные ниши, либо увеличивать свою гибкость, то есть быть готовыми в короткие сроки переструктурировать свой баланс под конкретные макроэкономические реалии, а также быть готовыми к новым запросам клиентов и таким образом конкурировать с крупными банками, которым высокая скорость осуществления изменений дается значительно сложнее в силу очевидных причин.

— Как изменится формат обслуживания клиентов? Может быть, наконец исчезнут офисы?

— Здесь совершенно невозможно дать какой-либо прогноз. Мы следим за окупаемостью наших точек продаж. При этом внедряем многие инновации, например возможность биометрической идентификации клиентов. Пока мы видим стабильный спрос на обычное человеческое общение в отделениях.

— Три года — большой срок, за который многое может измениться. Почему вы считаете эффективным разработку именно трехлетней стратегии? Будете ли вы ее пересматривать ежегодно?

— Мы сопоставляем расходы на разработку данного документа с тем, насколько точно можно определить перспективы развития и сценарные условия для нашей и мировой экономики на определенном горизонте. Сейчас неопределенность очень высокая, я говорю не только о российской экономике, но и об общемировых тенденциях. Поэтому сейчас сроки стратегического цикла сжимаются. Разрабатывать стратегию на период меньше трех лет слишком затратно, так как это усилия, которые требуются от всей команды топ-менеджмента. Разрабатывать стратегию на более длительный срок — безответственно, поскольку ее все равно придется переделывать.

— А каждый год ее пересматривать нужно или там какие-то гэпы предусмотрены?

— Если вдруг через год случится что-то совершенно неожиданное и это будет полностью выбиваться из всех наших представлений и сценариев, которые мы обсуждали с топ-менеджментом, то, безусловно, мы будем готовы пересмотреть стратегию. В прошлом стратегическом цикле мы с такими обстоятельствами не сталкивались, надеюсь, что и дальше не столкнемся, разве что с позитивными.