Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • В нашей новой стратегии одна из ключевых целей — финансовая стабильность
03.04.2019 Аналитика
В нашей новой стратегии одна из ключевых целей — финансовая стабильность

О новой стратегии развития банка «Уралсиб», о том, в каких макроэкономических условиях банкам придется вести бизнес, а также об умном подходе к цифровизации «Б.О.» рассказал Петр Петров, заместитель председателя правления банка «Уралсиб»


Петр Петров
Заместитель председателя правления банка «Уралсиб»
Павел Самиев
Генеральный директор аналитического агентства «БизнесДром», председатель комитета «ОПОРЫ РОССИИ» по финансовым рынкам, заместитель директора Ассоциации развития финансовой грамотности (АРФГ)

Петр Петров, банк «Уралсиб». Фото: банк «Уралсиб» — Петр, в конце прошлого года вы подвели итоги реализации трехлетней стратегии и утвердили стратегию на следующие три года. Этот документ является продолжением прошлой стратегии или есть радикальные отличия?

— Мы выдерживаем преемственность, в том числе в рамках общей концепции развития Банка, территориального присутствия, роста портфелей по бизнес-направлениям. Но при этом в новой стратегии потребовался совершенно другой подход к оптимизации соотношения риска и доходности. Мы считаем, что за ближайшие три года риск развития негативных тенденций в мировой экономике несколько вырос, мы больше сконцентрировались на том, чтобы Банк стабильно проходил через различные форс-мажорные явления. Для новой стратегии одной из главных целей помимо достижения требуемой доходности акционер поставил максимальную стабильность.

— Какие факторы вы учитывали при создании стратегии? Какие сценарии развития бизнеса предполагаются в стратегии в зависимости от тех или иных макроэкономических показателей?

— Мы учитывали множество макроэкономических факторов, которые влияют на Банк, таких как курсы валют, уровни процентных ставок, темпы роста реальных располагаемых доходов населения и ВВП. Все эти факторы мы объединяли в законченные целостные сценарии. Сценарии мы конкретизируем по триггерам, чтобы понимать, в каком конкретно сценарии мы находимся в каждый момент времени. Наш подход предполагает максимизацию прибыли в базовом сценарии, который мы считаем наиболее вероятным, при условии сохранения положительного математического ожидания финансового результата в самом негативном из придуманных нами вариантов развития событий. Это более жесткое ограничение, чем просто обеспечить достаточность капитала, ликвидности, и прочих ресурсов для продолжения деятельности организации при любом развитии событий.

— Как выглядит базовый сценарий с точки зрения макроэкономического подхода?

— Наш базовый сценарий близок к сценарию ЦБ и Министерства экономического развития. Темпы роста экономики довольно скромные, но мы не предполагаем каких-то сильных внешних шоков.

— Каковы планы по развитию бизнеса Банка в базовом сценарии?

— У нас есть важная цель — гарантировать акционеру 15-процентную доходность на потребляемый капитал, чаще всего мы срабатываем лучше ожиданий. Также у нас есть план, утвержденный ЦБ, по развитию и докапитализации Банка, который мы тоже полностью выполняем.

— 2016–2018 годы были для банковской отрасли непростыми и нестабильными. Что касается ключевых направлений банковского бизнеса, каких успехов вам удалось достичь?

— Ключевым успехом для Банка стало то, что после периода нестабильности мы вышли на прибыль по всем направлениям. Я не оцениваю 2017-2018 годы как тяжелый период для банковской отрасли. Мы закладывались на более жесткие макроэкономические условия в стандартном сценарии. Конечно, были некоторые периоды повышенной волатильности, в том числе на фондовых рынках, но это на классическом банковском бизнесе сказалось не так сильно.

— Можете ли расставить приоритеты по направлениям бизнеса в новой стратегии?

У нас есть важная цель — гарантировать акционеру 15-процентную доходность на потребляемый капитал, чаще всего мы срабатываем лучше ожиданий

— В новой стратегии, как и в прошлой, одним из приоритетных направлений остается развитие малого бизнеса. Мы являемся одним из значимых участников этого рынка, что для частного банка неплохо в банковской отрасли с такой высокой долей государства. Это направление бизнеса ведет себя стабильнее других в кризис, потому что, как показывает практика, предприниматели редко прибегают к заемным средствам, в основном рассчитывают на себя, и эта их персональная стратегия помогает им и финансовым институтам, работающим с ними, проходить через кризисы гораздо спокойнее. Что касается розничного бизнеса, то мы стали значимым игроком на ипотечном рынке и довольны своими результатами. Далее мы, не теряя позиций по ипотеке, надеемся нарастить свое присутствие в кредитах наличными и в карточном бизнесе. Эти направления более маржинальны, а кредиты короткие, соответственно в случае кризиса и роста ставок они менее опасны для банка по процентному риску. В части кредитного риска все регулируется нашим департаментом рисков.

— Каковы ключевые факторы успешности стратегии, по вашему мнению? Математические факторы, опыт работы банка на рынке — что основное?

— Математический фактор — далеко не основной. Он лишь помогает учесть, что может произойти, но стратегия — это слишком сложное и многомерное понятие в банковской деятельности, особенно в таком крупном финансовом институте, как банк «Уралсиб». Для меня успешная стратегия — это такая стратегия, которая приводит к цели, поставленной акционером, когда большинство понимает, куда бизнес движется и почему, в которой нет неожиданностей ни для кого на этом пути. Данным критериям, я надеюсь, следующая стратегия будет соответствовать, как соответствовала предыдущая. Доказательством правильности выбранной нами стратегии служит, в частности, недавнее повышение рейтинговым агентством Moody's долгосрочного рейтинга банка «Уралсиб» по депозитам в иностранной и национальной валютах до «B2» с «B3».

— В целом по банковскому сектору прослеживался тренд — банки стремились увеличить долю комиссионных доходов в совокупном доходе. Была ли такая тенденция в вашем банке?

— Наращивать комиссионные доходы — это, наверное, неплохая идея, но, в целом, «Уралсиб» переходит к управлению доходности на клиентах, к выбору правильных клиентских сегментов, а не к тому, чтобы наращивать одни типы доходов или другие, так как долю комиссионного дохода в процентном отношении можно нарастить, например, попросту снизив процентный доход или немногим сложнее, за счет изменения структуры ценообразования по продуктам. Возможно много манипуляций данным параметром, вы понимаете…

При этом мы в рыночном тренде, у нас действительно доля комиссионных доходов растет. Но это для нас не является самоцелью. Наша цель, повторю, — это стабильность финансового результата.

— Развиваете ли вы или планируете развивать финансовый маркетплейс для своих клиентов — в определенном сегменте или общий?

— Для малого бизнеса инфраструктура построена и сейчас находится в финальной стадии тестирования. Скоро мы выйдем на рынок с полноценным предложением для СМБ. Также мы работаем над инфраструктурой для клиентов — физических лиц, которые управляют крупными портфелями инвестиций. Они очень любят диверсификацию, понимают плюсы и минусы всех предложений, поэтому у «Уралсиба» есть открытая архитектура, которая дает возможность пользоватьс в том числе продуктами других финансовых институтов, не только нашего банка.

— Расскажите, пожалуйста, про маркетплейс для малого бизнеса. Что это будет?

— В своей деятельности предприниматели встречаются с однотипными проблемами, которые волнуют всех: ведение бухгалтерии, необходимость юридической консультации, подбор персонала, бизнес-аналитика. Таких проблем достаточно много. «Уралсиб» будет предлагать качественных поставщиков подобных услуг. Надеемся для популярных сервисов обеспечить интеграцию с нашей платформой дистанционного банковского обслуживания.

— Что из внутренних и внешних процессов планируете оцифровывать в ближайшие три года?

— Процесс внедрения технологий непрерывный и не зависит от итераций стратегического цикла. Есть портфель крупных проектов, и этих проектов десятки. Из них значимая часть — это проекты, переходящие с прошлого стратегического цикла. Создание маркетплейса для малого бизнеса и обновление системы дистанционного банковского обслуживания для малого бизнеса — примеры таких проектов. Мы концентрируемся на том, что позволяет либо улучшить клиентский опыт взаимодействия с банками, либо упростить внутрибанковские процессы, оптимизировать наши предложения с точки зрения себестоимости для клиентов.

— Улучшение клиентского опыта — это, например, что?

— Например, новый интернет-банк для юридических лиц. Он хорошо интегрируется с любыми модными браузерами и по опыту взаимодействия похож на то, что считается сейчас лучшей практикой на рынке.

— Есть ли какие-то направления, в которых технологически вы впереди всех?

Процесс внедрения технологий непрерывный и не зависит от итераций стратегического цикла

— Очень тяжело по технологиям сказать, кто впереди, кто позади. Особенно в части внутренних процессов работы организаций. Тут метрик конкретных нет. Можно быть впереди по шумихе вокруг того, что ты технологичен. В целом, мы стараемся копировать лучшие рыночные практики, и эту скорость копирования достаточно быстро наращиваем. Мы не тратим огромные бюджеты на то, чтобы «пилотировать» сомнительные эксперименты. Мы смотрим на наших зарубежных коллег и на наших коллег по цеху в России. Успешные проекты стараемся повторять.

— Какие макроэкономические тенденции ждут рынок в ближайшие три года, по вашим оценкам? В каких условиях банкам придется вести бизнес?

— Любой сценарий носит вероятностный характер. В целом, я думаю, останется тренд на укрупнение и огосударствление сектора. Частным банкам нужно будет либо выбирать какие-то локальные ниши, либо увеличивать свою гибкость, то есть быть готовыми в короткие сроки переструктурировать свой баланс под конкретные макроэкономические реалии, а также быть готовыми к новым запросам клиентов и таким образом конкурировать с крупными банками, которым высокая скорость осуществления изменений дается значительно сложнее в силу очевидных причин.

— Как изменится формат обслуживания клиентов? Может быть, наконец исчезнут офисы?

— Здесь совершенно невозможно дать какой-либо прогноз. Мы следим за окупаемостью наших точек продаж. При этом внедряем многие инновации, например возможность биометрической идентификации клиентов. Пока мы видим стабильный спрос на обычное человеческое общение в отделениях.

— Три года — большой срок, за который многое может измениться. Почему вы считаете эффективным разработку именно трехлетней стратегии? Будете ли вы ее пересматривать ежегодно?

— Мы сопоставляем расходы на разработку данного документа с тем, насколько точно можно определить перспективы развития и сценарные условия для нашей и мировой экономики на определенном горизонте. Сейчас неопределенность очень высокая, я говорю не только о российской экономике, но и об общемировых тенденциях. Поэтому сейчас сроки стратегического цикла сжимаются. Разрабатывать стратегию на период меньше трех лет слишком затратно, так как это усилия, которые требуются от всей команды топ-менеджмента. Разрабатывать стратегию на более длительный срок — безответственно, поскольку ее все равно придется переделывать.

— А каждый год ее пересматривать нужно или там какие-то гэпы предусмотрены?

— Если вдруг через год случится что-то совершенно неожиданное и это будет полностью выбиваться из всех наших представлений и сценариев, которые мы обсуждали с топ-менеджментом, то, безусловно, мы будем готовы пересмотреть стратегию. В прошлом стратегическом цикле мы с такими обстоятельствами не сталкивались, надеюсь, что и дальше не столкнемся, разве что с позитивными.




Присоединяйся к нам в телеграмм
Сейчас на главной