— Александр Васильевич, как долго в банке вызревало решение о создании подразделения, ответственного за развитие электронных каналов?

— Думать об этом мы начали довольно давно. Весной окончательно определились с форматом, приняли ключевые организационные решения и в июне стартовали. Конечно, мы смотрели на опыт инновационного развития других банков, осмысливали его и отчасти транслировали с учетом традиций и положения дел у нас.

— Более или менее понятно, для чего банки выделяют digital-лаборатории. А как в «Санкт-Петербурге» сформулировали для себя предпосылки, цели и задачи такого проекта?

— Банк уже сегодня успешен в направлении digital. У нас хороший пул электронных продуктов для корпоративных и частных клиентов, есть и инновационные разработки, которыми мы гордимся.

В конце прошлого года Банк был отмечен наградами премии Customer eXperience Awards Russia за достижения в электронном бизнесе — за функциональность мобильного банкинга, в том числе получение кредитного лимита, и за WikiPay — самообучающийся сервис по оплате различных услуг. Наши интернет-банк и мобильный банк занимают высокие места в различных рейтингах, находятся в лидерах и по функциональным возможностям, и по юзабилити.

Если говорить о предпосылках, то кроме основного фокуса на продажах в электронной среде важной целью мы видим повышение эффективности, причем не только digital-направления, но и всего Банка. Прежде всего речь идет о пресловутом time-to-market, времени создания и вывода продуктов на рынок. Часто, говоря об этом показателе, упускают из виду его содержательную составляющую, а именно качество, проработанность, экономическую эффективность продуктов или отдельных изменений.

Собственно, в рамках реализации своей стратегии, Банк создал подразделение Digital BSPB, в котором собраны лучшие специалисты в области дистанционного банкинга, электронной коммерции, маркетинга и IT.

— Как происходило создание департамента с организационной точки зрения?

— Начну с того, как было устроено раньше. В Банке есть розничный бизнес, внутри него была электронная коммерция. Далее, корпоративный бизнес, у которого тоже своя активность по этому направлению. В рамках IT-подразделений тоже свои специалисты — аналитики, разработка, сопровождение, так или иначе связанные с digital.

Суть преобразований состояла в том, что мы объединили в одном месте людей из розничного, корпоративного блоков и IT. Это сотрудники, деятельность которых связана с развитием электронных каналов, их интеграцией с core-системами Банка, аналитической и архитектурной IT-компетенцией. Это одна сторона вопроса, кадровая.

Другая сторона, касающаяся организационной структуры, — создание инфраструктурного подразделения. В новый digital-департамент перешли ключевые специалисты. Они продолжили работать над тем, над чем и раньше работали, но уже в новых, более гибких условиях и в новом качестве.

Возвращаясь к вопросу о целях и задачах, замечу, что Банк нацелен на поиск, отбор и внедрение fintech-инициатив, которые приведут к увеличению числа сервисов, а также к улучшению существующих сервисов для наших клиентов. Конечно, мы думаем над такими проектами, которые могут привлечь в Банк новых клиентов и сделать их высоколояльными.

Придется ли для этого кардинально изменить устои классических финансовых услуг или путь к успеху лежит через каждодневное кропотливое улучшение клиентского сервиса? По крайней мере, у нас теперь собраны лучшие специалисты и созданы благоприятные условия для того, чтобы добиваться поставленных целей, как бы они ни были сформулированы.

Не менее значимо, что Банк готов инвестировать в перспективные проекты, это расширяет рамки нашей деятельности: выводит ее за пределы сервисов самого Банка.

Александр Рыбаков, руководитель Digital BSPB банка «Санкт-Петербург»

— Вы ожидаете, что такая структура будет более эффективной? Вообще, сформулированы ли какие-то формальные KPI, по которым можно будет оценить результат?

— Мы только запустились, поэтому находимся в процессе разработки таких показателей эффективности. Хотя, безусловно, некое общее понимание есть — это рост продаж в электронной среде, привлечение новых клиентов, повышение клиентской активности в дистанционных каналах, ну и, конечно, сокращение сроков вывода продуктов на рынок. Мы построили свой внутренний акселератор, и воронка идей сейчас реально перегружена. Мы понимаем, что на первый план выходит time-to-market. Будем проверять гипотезы, внедрять и запускать «пилоты», собственно, в этом мы вряд ли отличаемся от других банков, которые создают инновационные подразделения.

Далее, если идти по целям, второй приоритет — это синергия от объединения команд. Объединившись, мы сократили двойные и тройные связи, какие-то обходные тропы между подразделениями. Сейчас IT и бизнес нацелены на одно и то же.

Еще одно направление работы связано с новыми инструментами реализации. Это гибкие методологии разработки, которые мы сейчас для себя раскрываем, привлекаем консультантов, чтобы выстроить у нас новые подходы в проектном внедрении. Хотя вся эта активность в итоге нацелена на тот же time-to-market.

У digital-департамента есть еще одна задача, можно даже сказать миссия — все лучшее, что мы делаем, должно делаться вместе с «классическим банком». Мы идем вперед ускоренными темпами, у нас появляются специфичные компетенции, знания, опыт, оптимизируются внутренние процессы при запуске продуктов, и всеми этими результатами мы делимся с Банком в целом, будем совместно вырабатывать подходы и двигаться в сторону дигитилизации. Мы должны прийти к тому, что, разрабатывая в Банке какой-то новый продукт, будем думать не о том, как его продавать в сети отделений, а в первую очередь о том, как продавать его в электронных каналах. И к этому должен быть готов весь Банк.

В стратегии прописана задача перестроить Банк на digital-сервисы. Конечно, для разных сегментов темп и глубина этих преобразований разные: например, для корпоративного бизнеса — своя, специфичная история. Там мы пока больше смотрим на насыщение сервисами интернет-банка, повышение удобства для клиентов, новые возможности — электронный документооборот, B2B-взаимодействие клиентов и т.д.

— Вы говорите, что удалось собрать ключевых сотрудников в одном месте и тем самым избавиться от вертикальных связей. Но ведь появляются другие связи, вместо вертикальных — горизонтальные, возможно, какое-то соперничество между департаментами…

— Мы не забрали себе абсолютно всех причастных к электронном каналам: мы же не сами по себе, не банк в банке. Тем не менее сконцентрировали у себя большую часть digital-компетенции. Сейчас мы самодостаточны, можем сами разработать концепт продукта, комплексно проработать вопрос со стороны бизнеса и IT — это уже большой задел.

Раньше как было? Кто-то разрабатывает продукт, то есть в сфере своей компетенции готовит его с точки зрения бизнеса. Потом начинается эта вертикаль: представляется концепт, его оценивает отделы IT и безопасности, юристы говорят свое мнение и т.д. Первая итерация, вторая… восьмая… Потом наконец этот концепт всеми принимается и происходит запуск продукта. За это время ситуация на рынке изменилась, а потенциал проекта «сдулся», если вообще остался актуальным.

Здесь идея в том, что уже на ранней стадии концепт быстрее и более тщательно проработан — за счет того, что все компетенции собраны в одном месте. Кроме того, мы вовлекаем на более ранних этапах проекта всех остальных специалистов, отвечающих за безопасность, риски и пр. Банк — это консервативная структура, а мы сейчас динамичный, инновационный подход по-хорошему формализовали, цифровую стратегию воплотили через передовые управленческие инструменты, возвели инновации в ранг традиции.

— Как вы видите место Банка и digital-департамента в формирующейся экосистеме финтеха? Будете ли конкурировать или сотрудничать со стартапами?

— Одна из задач департамента — генерация новых digital-продуктов и сервисов, причем как банковских, так и небанковских. Помимо внутреннего акселератора мы отсматриваем множество идей снаружи, поддерживаем стартап-инкубаторы — в основном в финтех-среде. Это основной наш профиль.

Недавно такую акселерационную программу для финтех-стартапов запустил бизнес-инкубатор ВШЭ. Помимо нашего Банка его поддержали Яндекс, Национальный расчетный депозитарий и другие компании. Для участия в программе были отобраны 13 команд, их ждут образовательная программа, экспертные консультации, индивидуальная работа с менторами. На 5 сентября запланирован демо-день, посмотрим, каких результатов добьются стартапы.

Банк предоставил своих экспертов на стадии отбора проектов в программу и для дальнейших консультаций и наставничества. Наш опыт позволяет на ранней стадии оценить жизнеспособность проектов и перспективность их дальнейшего внедрения. Кроме того, нами учреждена номинация для технологических компаний, создающих продукты и сервисы в области финтех в рамках популярной программы и форума GoTech.

Это же направление у нас тесно связано с инвестиционным направлением Банка. В этом году Банк заявил о намерении инвестировать в перспективные стартапы, инвестпрограммой предусмотрены конкретные суммы на эти цели. Направления совершенно разные; понятно, что есть определенные приоритетные области, но это не только финтех. Наш департамент совместно с инвестиционным подразделением участвует в отборе и экспертизе проектов, подготовке к сделкам. Мы выступаем как эксперты по финтеху, IT и в целом по различным hitech-проектам.

Но есть и обратная связь – инвесткоманда тоже участвует в нашей деятельности: по сути, они смотрят на нас как на одинх из стартаперов, которые генерируют какие-то идеи.

Александр Рыбаков, руководитель Digital BSPB банка «Санкт-Петербург»

— Какие направления финтеха вы считаете наиболее перспективными, наметили для себя какие-то тематические приоритеты?

— Мы следим за всем, что сейчас на слуху в индустрии: маркетплейсы, блокчейн, Big Data… Но стараемся не фокусироваться на названии или технологии, а идем от конкретного пользовательского опыта, от продукта или сервиса, который может быть ценен для клиента, и только потом нам уже интересно, что «под капотом». Терминология сразу вводит какие-то ограничения, и появляется шаблонное мышление.

Мое мнение, что самыми перспективными направлениями в финтехе являются платежные сервисы, p2p, b2b – сервисы и инвестиционные продукты. И те названия технологий и форматов предоставления услуг, как было сказано ранее, не должны быть сами по себе, а должны предоставлять новые возможности и новый пользовательский опыт.

Из последних веяний индустрии на слуху финансовые сервисы через мессенджеры. Мы считаем, что чатботы – это гигиенический фактор, и скоро запустим такие сервисы, в том числе, планируем поддержать ботов на нескольких мессенджер-платформах. Если говорить в целом про боты как направление, то оно, несомненно, перспективное. Мы внимательно смотрим, что полезного и интересного для наших клиентов можем сделать в этой части.

— А как происходят отбор и приоритезация из всего многообразия конкретных предложений, проектов?

— Как я уже сказал, мы начали совсем недавно, еще месяца не прошло, но уже много чего «нагенерировали», в рамках внутреннего акселератора мы рассматриваем самые разные идеи. Для отбора идей мы даже придумали специальный инструмент: так называемые угольные фильтры. Вообще, мы стараемся давать свои фирменные названия, чтобы они маркировались в Банке. На первом этапе это совещания-питчи, на которые мы приглашаем всех, кто считает, что у него есть какая-то классная идея развития.

Мы разработали определенную методику подготовки вопроса для «угольного фильтра». Чтобы это не звучало так: «А давайте сделаем новую платежную систему». Все-таки надо не фантазировать, а посмотреть, хотя бы в первом приближении, финансовую, технологическую, рисковую составляющие. Ответить на вопросы, почему это сейчас актуально, кому это надо и т.д. Чтобы на выходе из этого «угольного фильтра» у нас уже был фактически проработанный преконцепт.

Таким образом, мы отбираем идеи, самые интересные запускаем в более глубокую проработку, сразу выделяем ресурсы. Делаем так, чтобы уже на ранней стадии все заинтересованные стороны поучаствовали в работе и сформировали нормальный, жизнеспособный концепт, который мы понимаем. Затем инвестируем в разработку прототипа, проверяем гипотезу — так формируется наша инновационная воронка.