— Михаил, как менялась стратегия банка в последние годы, и как эти изменения поддержаны со стороны IT?

— В 2008–2009 годах банк был в большей степени нацелен в сторону ипотеки и ориентирован на американскую модель брокера полного цикла (FCB — full cycle brokerage) — формирование портфеля ипотечных кредитов на условиях других банков и последующую его продажу. Под это была внедрена и настроена соответствующая платформа — АБС ИБСО компании ЦФТ.
Но затем последствия кризиса внесли определенные коррективы. Стали развиваться другие продукты, такие как депозиты, сейфовые ячейки, потребительское кредитование, переводы без открытия счетов. В конце 2010 года банк внес корректировку в стратегию развития продуктовой линейки и начал внедрение банковских карт. Мы планируем к запуску кредитно-депозитную карту.
Сейчас заканчивается ряд проектов, направленных на поддержку этой услуги: создается новый сайт; завершается проект внедрения карточных приложений АБС от компании ЦФТ, включая настройку карточного бэк-офиса силами сотрудников банка и командой внедрения ЦФТ; настройка находящегося на аутсорсинге процессингового центра — в компании UCS. Поскольку данный проект ориентирован напрямую на клиентов, мы адаптируем нашу фронт-офисную систему, которая будет обрабатывать заявки на банковские карты и помогать принимать кредитные решения по установлению лимитов. Для этих целей мы планируем использовать SalesForce CRM.

— Как вы организовываете инфраструктуру — банкоматы, отделения?

— Отделение у нас всего одно. Для обеспечения разветвленной системы банкоматов для обслуживания наших карт в сентябре 2011 года Флексинвестбанк вступил в ОРС — организацию, которая объединяет банки, позволяющие партнерам использовать свои сети банкоматов и терминалов. Инфраструктура и системы выстраиваются таким образом, чтобы клиенту была доступна широкая сеть банкоматов по всей стране.
Еще один проект, который мы будем в ближайшее время реализовывать — интернет-банкинг, который позволит клиентам удаленно управлять своим карточным счетом. Для этого мы планируем использовать аутсорсинговое решение HandyBank. Большой плюс в том, что они имеют готовые интерфейсы с процессингом UCS, к ним подключено много внешних поставщиков. Благодаря этому мы можем предоставить клиентам готовое решение, без необходимости наращивать у себя ресурсы по поддержке данного сервиса.
Еще один существенный плюс HandyBank в том, что он работает с карточными счетами напрямую в процессинге. Для нас очень важно, чтобы все операции клиента с карточным счетом проходили через процессинг, потому что в нем операции и остатки на счете отражаются в реальном времени, а при офлайн-взаимодействии процессинга с АБС возникает задержка в обновлении информации.

— Можно сказать, ваша IT-стратегия ориентирована на аутсорсинг?

— Мы стараемся использовать аутсорсинг там, где это возможно. Иначе небольшому банку такие сервисы не запустить. Здесь не до теоретических рассуждений, нужен аутсорсинг или не нужен — в данном случае он просто жизненно необходим.

— В случае если кризис все-таки разра­зится, это, наверное, тоже даст преимущества — можно просто отказаться от части услуг и не надо думать, что делать с ненужным оборудованием и системами.

Чтобы дотянуть свой интернет-банкинг до уровня уже существующих решений, нужны очень большие инвестиции

— Именно, но здесь есть еще другой риск: выстоит ли аутсорсинговая компания в кризисной ситуации. В нашем случае риски снижаются еще и за счет того, что выбранные решения легко масштабируются. Например, непонятно, мало будет клиентов или много. Аутсорсер же может обслужить и одного клиента и 10 тысяч.

— А как же конкурентные преимущества, которые можно получить в собственном решении?

— Надо понимать, что цена решений, которые дают конкурентные преимущества, очень высока. При этом существует риск провала. Компаний, создающих собственный интернет-банкинг, было много, успешных проектов — гораздо меньше. Чтобы хотя бы дотянуть свой интернет-банкинг до уровня уже существующих решений, нужны очень большие инвестиции. При этом, по оценкам разных банков, интернет-банкинг начинает себя оправдывать, когда количество клиентов, которые им пользуются, превышает 100 тыс.
При внедрении собственных решений возникает еще одна проблема — подключение внешних провайдеров, которые и наполняют этот интернет-банк чем-то полезным для клиентов. Поэтому мы пошли в сторону клиентов, предложив им готовые проверенные решения, доступ к которым они получат автоматически вместе с картой.

— Насколько удобна SalesForce CRM для банка? Укладываются ли в нее банковские процессы?

— Эта система обладает большой гибкостью. С помощью настроек можно реализовать очень разную функциональность. Мы прорабатывали этот вопрос с аутсорсинговой компанией, которая помогает настраивать эту систему.

— То есть можно привлечь какую-то третью сторону, чтобы настроить SalesForce?

— Самому разобраться с SalesForce в короткий период трудно — настолько же, насколько внедрить АБС. Если хочется реализовать что-то более серьезное, чем просто ведение контактов — какой-то процесс с логикой работы — лучше привлечь компанию, имеющую опыт аналогичных проектов.

— Но даже с учетом того, что вы платите SalesForce за аренду ПО и консультанту за настройку, стоимость владения системой по расчетам остается все-таки ниже, чем при внедрении собственной CRM?

— Мы проводили тендер — рассматривали около пяти решений — как внутренних, так и аутсорсинговых. Учитывали, как обычно, стоимость системы, возможности, сложность сопровождения, где эта система располагается, как она соответствует требованиям регуляторов и т.д. — выбор был далеко не тривиальный. В итоге мы остановились на SalesForce. Были вопросы с точки зрения соответствия требованиям регуляторов по защите персональных данных. Но в этом вопросе данный выбор нас полностью удовлетворил, поскольку данная система располагается на территории страны, которая ратифицировала конвенцию, в соответствии с которой разработан российский закон о персональных данных. Возникающий вопрос о трансграничной передаче персональных данных закрывается согласием со стороны клиента.

— На каких принципах вы строите решения?

— К сожалению, нет готовых рекомендаций — сделайте так, и у всех все будет хорошо. Есть так называемые лучшие практики — к чему мы постепенно приходим, и от чего я тоже отталкиваюсь. Например, рекомендации ITIL как строить IT-инфраструктуру. Нужно понимать, что опыт, накопленный ранее, придется адаптировать под изменяющиеся условия — он накапливается с опозданием. Но мы стремимся к этому. Сложно внедрить весь ITIL, особенно в небольших компаниях — просто людей не хватит — владельцев всех процессов, менеджеров изменений и т.д. Но многие функции вначале могут выполнять одни и те же люди. Важно, чтобы эти функции были обозначены. Потом, в случае роста компании, их можно будет разделить. Лучше сразу сделать правильно, чтобы потом было проще развиваться и не пришлось все переделывать.
Например, Service Desk необходим по нескольким причинам. Он позволяет наладить взаимодействие с пользователями — чтобы они знали, что их запрос не пропал, могли контролировать, что с ним происходит, и в случае чего передать проблему выше.
Кроме того, нужно иметь базу событий, проблем, инцидентов, чтобы понимать причину их возникновения и намечать способы для предотвращения появления в будущем. Это позволяет постоянно улучшать сервис — видеть слабые места, планировать свою активность. Как результат, доступность критичных сервисов составляет 99,9%.
Причем есть решения, которые позволяют начать выстраивать процесс в правильном направлении, не прибегая к тяжелым инвестициям. Для обработки запросов мы используем систему Rthelp — в ней реализовано управление инцидентами, проблемами и запросами пользователей. Я долго думал, стоит ли на ней остановиться, но уже четыре года с ней работаю и вполне доволен. Да, есть какие-то ограничения. Она послабее, чем коммерческие продукты, но, благодаря дополнениям, настройкам и открытому коду ее можно адаптировать с небольшими инвестициями.

— Есть ли у вас соглашение об уровне обслуживания (SLA)?

Сейчас арендовать сервер в России можно в течение дня, а где-нибудь в Америке — в течение нескольких минут

— У нас есть план обеспечения непрерывности, который появился отчасти по рекомендациям Центробанка, где описаны критичные для бизнеса процессы, модель угроз мероприятия по восстановлению.
В том числе время восстановления сервисов. И под эти параметры мы адаптируем инфраструктуру.В частности, виртуализация и централизация всех основных систем позволяет нам, с одной стороны, перестать быть зависимыми от вендора аппаратной платформы, а с другой — обеспечить более высокую скорость восстановления. В том числе в случае необходимости — сбоя или увеличения нагрузки — можно перенести данные в арендованный дата-центр. Сейчас арендовать сервер в России можно в течение дня, а где-нибудь в Америке — в течение нескольких минут. Потенциально мы к этому готовы.

— Можно сказать, вы создали у себя частное облако?

— Отчасти, виртуальная платформа — это основа облака, оно строится на этом же принципе. Сначала строится аппаратная платформа, потом она виртуализируется, и затем реализуются сервисы в этой виртуальной среде. Иногда сервис даже не знает, где он находится, ему все равно. Главное, чтобы условия для работы были реализованы.
У нас есть каталог услуг с описанием всех систем. Это важный элемент, о котором часто забывают, особенно в небольших компаниях. Зачем описывать услуги, когда все помещается в голове? Но надо отдавать себе отчет в том, какие риски возникают из-за этого как раз в небольшой компании. Появляется сильная зависимость от персонала — если специалист заболел или ушел — все пропало. Следующий, кто придет, еще полгода будет разбираться в том, что было сделано. Поэтому мы стараемся по мере возможности все формализовывать — как только сервис вступает в эксплуатацию, мы создаем паспорт системы. Есть процедура по многим изменениям, описывающая, например, как устанавливать обновления. Это позволяет в случае необходимости пригласить аутсорсера, который придет, прочитает документ и сделает все за пять минут. Иначе любой аутсорсер будет разбираться как минимум неделю. Убыток от недельного простоя банка выше затрат на формализацию.

— То есть вы выстраиваете IT-процессы с ориентацией на аутсорсинг?

— Я бы сказал, с ориентацией на бизнес и эффективность решений, для чего может привлекаться аутсорсер в качестве дополнительного или основного решения.

Возникающий с использованием SalesForce вопрос о трансграничной передаче персональных данных закрывается согласием со стороны клиента

— А в отношении того, что внедряете внутри банка, вы ориентированы на решения с открытым кодом?

— Частично. Например, в качестве серверной операционной системы для АБС используем Linux. Система обработки запросов Rthelp и система мониторинга Nagios тоже из класса систем с открытым кодом. Когда компания только создавалась, я думал о том, чтобы построить все на решениях с открытым кодом. Но есть существенный момент — пользователи привыкли работать с продуктами Microsoft, и они не хотят переходить на работу с другими системами. Переход на свободное ПО требует от пользователей смены представлений об интерфейсах программ.
Кроме того, при использовании свободного ПО часто возникают проблемы при интеграции с корпоративными приложениями. У компании ЦФТ, например, есть решения, позволяющие выгружать данные в формате OpenOffice. Но за это нужно дополнительно заплатить — за каждый компьютер, на котором происходит выгрузка. То есть ценовая разница, которая получается от перехода с платного продукта на бесплатный, неочевидна — все равно приходится платить, но уже не производителю офисного пакета, а ЦФТ.

— Как развивался проект внедрения АБС в банке?

— В конце 2007 года был сформирован состав АБС исходя из стратегии и потребностей бизнес-подразделений в автоматизации процессов с горизонтом планирования на три года.
Тогда за счет внедрения своими силами мы смогли сэкономить около 100 тыс. долларов, которые пришлось бы потратить на внедрение системы силами вендора. Нам удалось сформировать команду из специалистов, которые уже работали в этой системе, и, оценив наши задачи, мы приняли решение, что будем внедрять ее самостоятельно. Мы прошли обучение в ЦФТ, сертифицировали систему, заплатили за это некоторые деньги, но экономия средств была очень существенной. К тому же тогда шел поиск банка с подходящей лицензией для покупки, и из-за того, что он несколько затянулся, было время настроить систему. Когда был найден подходящий банк, у нас уже была платформа, оставалось лишь обеспечить перенос данных и сделать перелокацию банка из региона в Москву.
На тот момент лицензионная и ценовая политика ЦФТ была несколько иной — мы покупали ПО целыми модулями и не могли из этих модулей отфильтровать только то, что нам нужно.
Сейчас они раздробили модули на приложения, из которых можно выбирать только нужные. Соответственно каждое из них стоит дешевле, чем модуль целиком. И когда концепция у ЦФТ стала меняться, у нас появилась возможность выбора, мы смогли отказаться от лишнего. С одной стороны, казалось бы, должно быть проще. С другой стороны, чтобы сформировать законченное решение, все равно приходится брать набор приложений, потому что по отдельности они законченности не дают — каждое из них покрывает только какую-то часть бизнес-процесса. Раньше было даже проще: покупая модуль, банк заведомо знал, что все будет работать.
С моей точки зрения ЦФТ не хватает ценового решения для небольших компаний, какие есть у многих вендоров — вплоть до бесплатных решений с ограниченными возможностями. Но банкам небольшого размера хватило бы даже таких решений.
В то же время большой плюс ЦФТ в том, что они поставляют систему с открытым кодом. Это помогает иногда своими силами реализовать нужную функциональность существенно дешевле, чем купив готовое приложение, на внедрение которого нужно будет потратить еще неизвестно сколько времени, денег и нервов.

— Что было в кризисные годы?

Для нас очень важно, чтобы все операции клиента с карточным счетом проходили через процессинг, потому что в нем операции и остатки на счете отражаются в реальном времени

— Внедряли новые продукты — переводы, депозиты, кассовое обслуживание, сейфовые ячейки, валюто-обменные операции, потребкредиты. Плюс шла постепенная реструктуризация и продажа ипотечных портфелей.
Была также проведена оптимизация IT-расходов, которая позволила сэкономить порядка 35% бюджета.

— Когда и как стартовал проект по внедрению карточных продуктов?

— Идея появилась в конце прошлого года и начала реализовываться в этом году. Для этих целей была привлечена компания ЦФТ, и опыт взаимодействия с ними в плане внедрения появился именно на этом проекте.

— А почему на этот раз не стали внедрять систему своими силами?

— На тот момент сроки были очень жесткими — планировалось все запустить за три месяца. Кроме того, у ЦФТ был положительный опыт реализации подобных проектов в других банках.
Но в ходе проекта сроки его реализации были увеличены. Причин тому несколько: неординарность условий самого карточного продукта, недоработка аналитиков в оценке возможности системы по реализации продукта в рамках дистрибутива. Сейчас мы в тестовом режиме уже выпустили несколько карт.
На самом деле сложность подобных проектов для банков небольшого размера и для крупных идентична. Просто их вынуждены реализовывать меньшими ресурсами.

— Расскажите подробнее о причинах сдвига сроков.

— Нужны были качественные ресурсы в нужном количестве. Их переключили с других проектов на решение нашей задачи. Для аутсорсинговых решений важно добиться, чтобы на проекте были нужные люди с соответствующей квалификацией, что бывает порой очень сложно.

— А если соответствующие условия все-таки не соблюдаются?

— Тут важно понимать, что смена платформ тоже очень трудозатратна. Даже несмотря на то, что в перспективе она может себя окупить, иногда выясняется, что выгоднее убедить вендора изменить условия. Я думаю, любая компания прекрасно понимает, что от них могут уйти, если взаимодействие совсем не устраивает. Известно много случаев, когда банки меняют АБС. Малым банкам, которым не нужна гибкость и подходит коробочное решение, можно рассматривать разные альтернативы — например, RS-банк или Диасофт.

— А почему вам важна была гибкость, в чем особенность вашего внедрения?

— Продукт, который мы реализовываем, уникален. Из-за чего отчасти и возникли проблемы с реализацией проекта. В чем именно заключается уникальность, я пока не хочу говорить. Когда мы его внедрим, об этом станет известно.

— Насколько внедрение вышло за рамки стандартного дистрибутива?

— Процентов на 40. Например, у нас будет реализовано, в том числе и в процессинге, разделение собственных и заемных средств, к чему многие банки только приходят.
Поэтому нам невольно пришлось продвигать новые технологии. Некоторые разработки, реализованные в ходе нашего проекта, компания ЦФТ, поняв правильность идей, решила внести в дистрибутив, и продавать всем остальным. В результате мы получили доработку за существенно меньшее деньги, чем если бы делали ее сами, потому что эти расходы компания перекладывает не только на нас, но и на остальных потенциальных покупателей.
Мне кажется, если бы у ЦФТ была несколько иная политика, они могли бы аккумулировать в дистрибутиве гораздо больше полезных изменений. Проблема в том, что наличие хороших разработчиков в банках не всегда дает ЦФТ отзыв, насколько качественен их продукт. Банкам иногда проще самостоятельно что-то доделать и никому об этом не говорить. Если бы они аккумулировали все изменения, система была бы на порядок лучше, и не нужно было бы тратить много сил, чтобы ее доделывать. Кроме того, банки избавились бы от необходимости доработок, содержания большого персонала своих разработчиков. С моей точки зрения, они могут легко уменьшить цены, добиться качества, и за счет этого стимулировать банки использовать готовые решения из каталога, который у них сейчас есть, а не вести свои доработки. Когда банки, сравнив цены ЦФТ и расходы, которые они будут нести на собственные доработки, поймут, что готовые решения дешевле, они переключатся на них. До тех пор, пока банки будут видеть, что цена у ЦФТ в разы выше, текущую ситуацию не переломить.