В статье «Повышение эффективности через цифровизацию» был приведен пример исследования KPMG, проведенного среди страховых компаний в 2019 году, в котором говорилось, что финансовые возможности внедрять новые технологии у двух третей страховщиков были, а основными препятствиями оказались отсутствие квалифицированных кадров и понимания преимуществ высокотехнологичных решений топ-менеджментом.

В период роста популярности цифровизации в 2020–2022 годах во время кулуарных разговоров как с коллегами по финансовому рынку, так и с представителями регулятора стала прослеживаться связь между успешностью «цифровых» перемен в компаниях и используемыми методами управления, корпоративной культурой, жизненным опытом руководителей. Как оказалось, многие компании переняли корпоративную культуру министерств СССР и сохранили методы управления тех времен. В данной статье будем называть такие организации «госкомпаниями», нисколько не намекая на компании с действительно государственным участием, внедряющие современные технологии и культуру достижения бизнес-целей.

Корпоративная культура не поощряет перемены

Системы премирования и оценки работы в «госкомпаниях» настроены так, что если сотрудник ничего не сделал, не внедрил, не предложил, то это считается хорошим результатом работы, и премирование от бездействия не уменьшается. Но если сотрудник проявил инициативу, но не добился успеха, то он будет гарантированно наказан. При этом в случае успеха поощрение вовсе не гарантировано. Это порождает в «госкомпаниях» паттерн рабочего поведения: «не надо ничего делать без поручения». Поставщик даже замечательного финтех-решения может безуспешно презентовать его разным подразделениям, но везде будет натыкаться на отсутствие заинтересованности и уклонение от любых практических шагов.

Специфические компетенции руководства

Обычно топ-менеджеры «госкомпаний» выбираются не с открытого рынка труда, а из среды людей со связями и особыми компетенциями. Их жизненный и профессиональный опыт отличается от опыта руководителей рыночных компаний, привыкших к работе в конкурентной среде. Поэтому реакции «госкомпании» и коммерческой организации на одну и ту же бизнес-ситуацию могут быть противоположными. Из-за этого провайдеры финтеха не всегда угадывают потребности «госкомпаний» и ошибаются в предложении продукта.

Пример — создание системы электронного документооборота. При переводе документооборота в электронный вид проводится анализ потока документов и формируется техзадание с описанием того, «как есть» и «как будет». Электронное взаимодействие позволяет избавиться от бумажных форм документов, сократить административные издержки, ускорить обмен информацией. Бизнес-процессы при этом тоже меняются. Но в «госкомпаниях» была поставлена задача сохранить печатные формы и бизнес-процессы без изменений. В результате высокотехнологичная система превратилась в транспорт для передачи сканов бумажных документов. Более того, операционные расходы увеличились, так как бумажные документы не исчезли, но появились шаги по сканированию и отправке через новую систему. Усложнение процесса потребовало и дополнительных инвестиций для замены принтеров на многофункциональные устройства (печать + сканирование). Но с позиции топ-менеджеров проект был признан успешным.

Культура постановки задач и признания результатов исполнения

Вся вертикаль управления в «госкомпании» признает «бумажные», формальные результаты исполнения задач. На мой взгляд, это особый подход к постановке задач и их исполнению, сформировавшийся в России исторически. Воспитанные на этом принципе руководители инстинктивно формулируют цели так, чтобы для их достижения не требовалось сложных действий (вспоминаем «госкомпании», где корпоративная культура не поощряет изменений).

Например, перед началом любой оптимизации бизнеса и цифровизации нужно понять текущую ситуацию и при обсуждении изменений использовать одну терминологию. Для этого ставится задача по внедрению языка описания процессов, например BPMN. Одними из способов выполнения задачи являются закупка ПО для визуализации процессов в нотации BPMN, проведение обучения сотрудников языку BPMN и методикам анализа процессов, выделению элементов, поиску шагов, не создающих добавочной стоимости в результате процесса. Но «госкомпания» идет своим путем и издает приказ о немедленном внедрении BPMN. К приказу прикладывается список символов языка с описанием. Сотрудники в системе электронного документооборота подтверждают ознакомление с приказом. Все, задача считается выполненной! Как вы понимаете, продать такой организации систему для описания процессов или программу обучения сотрудников не получится. Такое решение может тиражироваться на любую сложную задачу, например на обучение коллектива иностранным языкам. Достаточно собрать подписи сотрудников о том, что в рамках приказа они ознакомлены с алфавитом (или иероглифами).

Обязательны танцы с бубном

Древние охотники не представляли, что можно идти на охоту без совершения обрядов шамана. Если какой-то охотник-инноватор сказал бы, что танцы с бубном исполнять не обязательно, то его ждало бы изгнание из коллектива (в лучшем случае). Точно так же в «госкомпаниях» относятся к своим внутренним процедурам. Процедуры, написанные самими подразделениями и утвержденные руководством, возведены в ранг абсолютного закона и оберегаются от внешних перемен.

Это тоже часть корпоративной культуры. Руководители подразделений искренне считают целью своей работы сохранение стабильности, а не оптимизацию бизнеса или улучшение сервиса. Например, в 2022 году некоторые западные компании закрыли свои представительства и сервисные центры в России, на наш рынок перестали поступать оригинальные расходные материалы для принтеров и копировальных аппаратов. Большинство организаций даже не заметило этой проблемы. Ведь на рынке есть большой выбор неоригинальных расходников.

А вот «госкомпании» готовы ограничить сервис печати для сотрудников или потратить средства на замену парка оргтехники, лишь бы не нарушать своих правил по закупке только оригинальных запчастей и картриджей. Исполнение внутренних процедур в «госкомпаниях» превыше бизнеса.

Рассмотрим гипотетическую «госкомпанию», где продающее подразделение выступает с инициативой автоматизации продаж с помощью фронтофисной системы. Какие же барьеры нужно преодолеть?

Есть ли решение?

Препятствия к внедрению финтеха в «госкомпаниях» не могут быть устранены технологическим совершенствованием продуктов. При этом я наблюдал, как поставщики IT-решений на презентациях рассказывают именно о функциональном наполнении своих программ, сравнивают возможности продуктов с возможностями конкурентов. А топ-менеджеры «госкомпаний» откровенно скучают и не хотят вникать в технологические аспекты.

Одним из решений может быть адаптация продуктов к текущему уровню покупателей.Вспомните историю встреч цивилизаций разного уровня. Колумб не пытался продать индейцам компасы или астролябии. А вот цветные стекла с дырочками в глазах аборигенов стоили многих килограммов золота, так как позволяли сделать бусы. Современная интерпретация торговых отношений выражается в даунгрейде технологичного продукта до того уровня, который соответствует процессам потребителя. «Госкомпании» могут заинтересоваться автоматизацией важных для них процессов. Например, не продаж, а ... написания служебных записок. Главное, чтобы в презентации продукта было указано, что решение является роботизацией и построено на основе ИИ (Минцифры рекомендует закупать продукты именно с такими характеристиками).

Есть и более сложное решение. Я предполагаю, что многие акционеры и руководители «госкомпаний» совсем не против перемен, но трезво оценивают компетенции имеющихся трудовых ресурсов. Они понимают, что вверенные им структуры не смогут получить прибыль (или сократить расходы) после покупки высокотехнологичных решений, даже если освоят большие бюджеты и отчитаются о формальном успехе. Поэтому они либо предпочитают отказаться от покупки сложного IT-решения, либо действуют по принципу «купил — отчитался — положил на полку». Поставщикам финтеха нужно попробовать продавать «госкомпаниям» не ПО, а коробочное решение для достижения понятной цели. Другими словами, продавец должен взять на себя отсутствующие у покупателя компетенции бизнес-анализа, постановки задачи, внедрения решения и измерения достигнутого результата.  

Поставщикам финтех-решений нужно создавать дружеские связи с провайдерами связанных услуг и переходить от предложения ПО к комплексному решению проблемы клиента. Причем проблему еще нужно помочь сформулировать. К примеру, можно создать сообщество организаций, имеющих компетенции по аудиту бизнес-процессов, консультирующих по организационному развитию и подготовке стратегий, предоставляющих тренеров и бизнес-аналитиков. Непринципиально, кто в этом сообществе будет «единым окном» для клиента в части договорных отношений. Главное, чтобы клиент, не являющийся экспертом в цифровых технологиях и организационном развитии, мог получить комплексный план решения своей задачи. Тогда «цифровизация» для «госкомпаний» перестанет быть абстрактным понятием и трансформируется в проекты, которые можно планировать в бюджете и с минимальными рисками провала выносить на одобрение акционеров.