Еще осенью 2019 года на пятом ежегодном форуме по банкострахованию 7 из 10 выступлений участников были посвящены новым IT-решениям в финансовой сфере. Казалось, ключ к развитию компаний финансового сектора найден: цифровые технологии помогут трансформироваться под новые условия бизнеса и повысить лояльность клиентов, снизить операционные расходы, выйти на новые сегменты клиентов. Нужно только найти правильное IT-решение для своих процессов и продуктов.

Однако некоторые выступающие «гасили» радость сидящих в зале результатами своих исследований и практического опыта от внедрения современных технологий в финансовой сфере. Например, представитель KPMG привел статистику исследования рынка страхования (см. рисунок).

Как видите, финансовые возможности внедрить новые технологии у двух третей компаний были, а вот квалификации персонала не хватало даже для этапа анализа изменений.

Наличие бюджета и одобренных проектов по внедрению новых технологий не гарантирует их реальное использование и как следствие окупаемость. В течение 2020 года из-за пандемии произошло резкое изменение операционных процессов и возросло использование новых (для многих организаций) технологий работы. Но этот опыт не привел к массовому закреплению новых технологий и началу трансформации большинства финансовых организаций. Пандемия проходит, и менеджмент с облегчением возвращает привычный режим работы в офисах, бумажные процессы, очное взаимодействие с клиентами.

Одновременно с таким «шагом назад» большинство компаний заявило о проектах собственной цифрой трансформации. При этом многие понимают, что нет практического смысла расходовать бюджет на IT-часть цифровизации, но оставлять без изменения бизнес-процессы, корпоративную культуру и компетенции персонала. Необходимо комплексное приведение методов управления, операционных процессов и трудовых ресурсов в соответствие с внедряемыми новыми технологиями. Только тогда цифровые изменения принесут ощутимый финансовый результат.

Личный опыт успешных проектов по цифровым изменениям показал, что результатами перехода финансовой организации на цифровые процессы являются:

1. повышение эффективности труда и как следствие снижение операционных расходов на единицу продукции;
2. уменьшение операционных рисков за счет глубокого изучения своих операционных процессов и снижения в них человеческого фактора;
3. повышение уровня удовлетворенности клиентов за счет уменьшения времени реакции организации на обращение клиента и появления новых услуг с новой клиентской ценностью.

Я не рассматриваю цифровизацию как инструмент непосредственного увеличения продаж финансовых услуг. Рост продаж произойдет как следствие, за счет конкурентных преимуществ, которые организация получает при успешных цифровых изменениях.

Для примера приведу результаты оптимизации некоторых бизнес-процессов страховой группы в рамках глобального проекта цифровизации (см. таблицу).

В основе комплекса лежит методика создания и популяризации стратегии организации. Следующий уровень комплекса — управленческий. На нем используются методики постановки годовых целей, анализа собственных бизнес-процессов и перехода к процессному управлению. Завершают комплекс методики развития персонала и измерения эффективности процессов.

Создание стратегии и проектов по ее исполнению

Один из способов сделать организацию эффективной — синергия работы всех подразделений и сотрудников для достижения общих целей. Первым инструментом для «выстраивания» всех ресурсов организации в одном направлении является создание и популяризация стратегии.

При подготовке стратегии необходимо отделять стратегические цели от задач по достижению этих целей. Стратегических целей не может быть много, обычно организация ставит себе три — пять среднесрочных целей (на период пять лет). Формулировки целей должны быть короткими, чтобы сотрудники могли их запомнить и постоянно «держать в уме». Если при подготовке стратегии у вас получаются десятки целей, то вы сформулировали не цели, а задачи по их достижению. Пускать «в массы» стратегию из десятков задач нельзя, так как менеджеры организации начнут концентрироваться только на задачах в части своих подразделений, а стратегические цели организации для них либо останутся загадкой, либо будут сформулированы по собственному пониманию. Формулировка стратегических целей — это прерогатива генерального директора и/или акционеров, членов совета директоров. Топ-менеджеры будут спонсорами задач (проектов) по достижению стратегических целей и должны уметь одинаково донести суть задач организации до менеджеров своих вертикалей управления. В связи с этим процесс утверждения стратегических целей может привести как к перестановке, так и к замене генерального директора и топ-менеджеров.

На следующем уровне стратегии находятся задачи по достижению целей. Они будут трансформированы в официальные проекты организации. Список задач не должен составляться топ-менеджерами в одиночестве. В компании должен быть ресурс (подразделение) профессионалов в области анализа рынка, рисков и бизнес-процессов. Этот аналитический ресурс предоставляет топ-менеджерам информацию для стратегического планирования и моделирует то или иное решение до его утверждения. Топ-менеджеры — в первую очередь профессиональные высокооплачиваемые управленцы, стратеги — и не должны использоваться в роли аналитиков или менеджеров проектов. Они должны руководить процессом создания и исполнения организацией стратегических задач, а генеральный директор должен утверждать достигнутые результаты.

Как только задачи для стратегических целей утверждены, они передаются в аналитический ресурс для трансформации в официальные проекты. В этот момент происходят оценка стоимости стратегии, назначение проектных менеджеров. Типичная ошибка на данном этапе — назначение проектными менеджерами руководителей подразделений:

• современные и эффективные методы управления проектами требуют специфических навыков;
• может возникнуть конфликт интересов, так как в кросс-функциональных проектах руководители в роли менеджеров проектов теряют объективность и стараются действовать в интересах своего подразделения и/или его бюджета.

Проектными менеджерами должны быть сотрудники аналитического ресурса, имеющие как навыки, так и практический опыт ведения долгосрочных проектов по изменению сложных бизнес-процессов. Я говорю об организациях с сотнями сотрудников. В небольших компаниях (численностью условно до 100 человек) сложность бизнес-процессов меньше, а горизонтальные связи подразделений «крепче», чем в больших организациях с вертикалями управления. В небольших организациях менеджеры подразделений могут непосредственно руководить кросс-функциональными проектами.

Для успешной реализации проектов необходимы совместная работа всех подразделений организации и понимание сотрудниками подразделений причин их вовлеченности в проекты. Необходимо создать среду всеобщего понимания стратегических целей и стремления (иногда и принуждения) сотрудников к совместной работе для достижения целей. Для этого используются методики популяризации стратегии и постановки годовых целей.

Популяризация стратегии

Проект по популяризации начинается раньше остальных проектов — сразу после утверждения стратегических целей. Участники проекта по популяризации должны трансформировать стратегические цели в ценности-лозунги и разработать механизм донесения целей до каждого сотрудника. Популяризация стратегии — проектная задача. Она имеет бюджет, критерии успешности, этапы выполнения и ограничена по срокам.

В проекте популяризации необходимо учитывать различия в подготовке и информированности сотрудников разного уровня. В зависимости от объема информации меняются и способы ее донесения до каждого уровня сотрудников.

Для рядовых сотрудников стратегия может формулироваться в виде лозунгов, тезисов, ценностей организации. Способы донесения «до всех» могут быть очень разнообразны и ограничены только творческим потенциалом исполнителей. Тезисы стратегии должны присутствовать везде: на стенах в переговорных, на заставках мониторов, в кухнях на холодильниках. Каждый сотрудник должен все время встречать на своем пути разъяснение целей, к которым стремится организация.

Следующие уровни руководства нужно знакомить с деталями стратегии и сопутствующей аналитической информацией. Для линейных менеджеров (начальников отделов) нужно создать второй уровень популяризации. Он должен содержать не только ценности организации и разъяснение целей, но и описание задач для достижения каждой цели. Можно опираться и на числовые показатели, понимание которых не требует узкоспециализированных знаний. Например, «удовлетворенность клиентов, измеренная по методике А, возросла с 3,8 до 4,2 баллов». Донесение информации может происходить как дистанционно (рассылки, презентации на корпоративном портале, телеконференции), так и очно (коллективные встречи с топ-менеджерами).

Отличный эффект дают обучающие web-курсы, совмещенные с тестированием. Они позволяют донести стратегию компании до сотрудников и получить измеримый критерий успешности проекта. Они могут содержать мультипликацию, короткие интервью топ-менеджеров, примеры влияния стратегии на продукты финансовой организации и условия работы. Если сделать формальный курс, то все сотрудники пролистают его, не углубляясь, подберут правильные ответы и поделятся ими с коллегами. Teambuilding проявится, но не для нужных нам целей. Создание интересных web-курсов — это особый навык, и бюджет проекта по популяризации стратегии должен предусматривать расходы на привлечение внешних специалистов. Для ведения проекта по популяризации стратегии требуется найти в компании творческую личность с идеями и инициативами.

До менеджеров среднего уровня (начальников управлений, начальников департаментов) стратегия должна доноситься не только очно/дистанционно в группах, но и индивидуально на встречах с топ-менеджерами. В индивидуальных беседах до менеджеров среднего звена должны доноситься детали конкретных задач по достижению стратегических целей. Также во время таких встреч топ-менеджеры добиваются поддержки проектов со стороны руководителей подразделений. Средний менеджмент будет ключевым исполнителем второй методики по созданию в организации продуктивной совместной работы. Это методика постановки годовых целей и оценки их выполнения.