Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Банк всегда рискует чужими деньгами
01.05.2006

Банк всегда рискует чужими деньгами

Динамичное развитие российской банковской системы, обострение конкуренции, в том числеи с западными финансовыми институтами, ставит ряд вопросово надежности систем и методикриск-менеджмента, используемых российскими банками. Возможноли агрессивное развитие при минимальных потерях? На вопросы «Банковского обозрения» отвечает директор департамента рисков Банка Москвы Людмила Маркина.


— Людмила Анатольевна, как выглядит структура убытков российских банков по видам рисков, какие риски наиболее актуальны?

— На сегодняшний день подавляющая часть убытков в российских банках приходится на кредитные риски, поскольку именно кредитный портфель наших банков составляет в среднем 50—70% активов. В российской банковской системе до 80% потерь приходится на кредитный риск, примерно 15% — на рыночный риск и оставшиеся 5% — на операционный.

Для сравнения: возьмем крупный универсальный западный банк, история деятельности которого измеряется десятилетиями. У него структура потерь будет выглядеть таким образом: около 60—70% составят потери от операционного риска, а остальное — от кредитного и рыночного. Разница в структуре потерь объясняется тем, что уровень автоматизации процессов и процедур, внедрения комплексных IT-технологий в отечественных банках гораздо ниже, чем в западных. Следовательно, ниже уровень зависимости бизнеса от риска систем. В связи с этим по степени тяжести ущерба от операционного риска в России превалирует пока фактор риска персонала.

Поскольку мы активно интегрируемся в международное банковское сообщество, такую перспективу необходимо понимать при построении системы риск-менеджмента банка.

— Такая разница в структуре рисков свидетельствует о «недоразвитости» российской банковской системы, о ее ущербности?

— Вовсе нет, только о текущем уровне ее развития. Во многих крупных универсальных государственных и частных банках уже давно организован грамотный риск-менеджмент, который построен на базе западной практики и с учетом российских рыночных реалий.

Риск-менеджмент в России развивается стремительно. В настоящее время имеется масса возможностей в получении информации за рубежом и в России. Появились курсы в вузах, риск-менеджменту уже учат студентов. А начиналось все с того, что был огромный дефицит информации, и банки формировали из своих кредитных сотрудников службы «риск-менеджеров» для экспертизы проектов, чтобы реализовать главный принцип риск-менеджмента — «контроль четырех глаз», т.е. принцип независимой оценки. Ведь бизнес-подразделение заинтересовано в выполнении плана и получении бонусов, и поэтому оно может представлять банку потенциального клиента в более благоприятном свете. Значит, должен быть оппонент, который выявит все риски реализации предлагаемого проекта, и на основе полной информации банк уже может принять сбалансированное решение в соответствии со своей политикой по принятию рисков.

Сегодня практически каждый банк решил для себя вопрос «аппетита к риску», т.е. выбрал агрессивную или консервативную кредитную политику. Этот показатель является определяющим фактором в стратегии управления рисками и влияет как на модель организации риск-менеджмента в целом, так и на все технологии управления рисками.

— Какими стандартами руководствуются банки в определении стратегии в области риск-менеджмента?

— Они общеизвестны, прописаны в рекомендациях Базельского комитета и Центробанка.

Рекомендации по управлению кредитными рисками присутствовали уже в Базеле I, но ими в России никто не мог реально пользоваться, так как они были построены на других принципах бухучета и вообще для других экономических реалий. Еще пять лет назад требования ЦБ РФ по снижению кредитных рисков в части оценки финансового состояния заемщиков были достаточно формальны и ориентированы на формирование резервов. Банки сами для себя разрабатывали дополнительные, более детализированные и жесткие по отношению к заемщику системы оценки его кредитоспособности. Наиболее продвинутые банки уже тогда начали в аналитических целях применять методики, ориентированные на рекомендации Базеля II. Практически отсутствовало внимание регулятора к управлению операционными рисками. Контроль регулятора за управлением банками рыночными рисками и рисками ликвидности ограничивался установлением нескольких нормативных показателей.

Сегодня ситуация принципиально иная. Требования Центробанка по управлению кредитными рисками уже почти полностью совпадают с теми стандартами западного происхождения, которые банки внедряли у себя самостоятельно. Крупные банки давно выстроили у себя полноценные системы управления кредитными рисками, потому что кредитные операции требовали внимания в первую очередь. Наш банк уже более трех лет назад закончил формирование системы управления кредитными рисками в полном объеме. Сегодня она успешно функционирует, и мы следим за ее актуализацией.

В части управления рыночными рисками проблем обычно ни у кого не возникает, поскольку межбанковские операции универсальны во всем мире и по способам совершения, и по методам хеджирования рисков. Банки, которые активны в данной области, используют практически одинаковую методологию по оценке и минимизации возможных потерь. Разница состоит только в качестве IT-поддержки учета и контроля операций, поскольку приобретение сложных многофункциональных автоматизированных систем влечет серьезные затраты. Наш банк первоначально обходился собственными программными разработками, которые по мере расширения казначейского бизнеса стало все сложнее коммутировать между собой. Они не могли решать наши задачи по управлению рисками. И потому по инициативе департамента рисков были приобретены несколько модулей у известного западного разработчика, которые значительно оптимизировали учет и контроль основных сделок казначейства банка.

По операционным рискам дело обстоит иначе. Известно, что основные факторы — это риски бизнес-процессов, систем, внешние риски и риски персонала. При этом операционный риск — единственный, который невозможно адекватно рассчитать (мало эффективных моделей), по нему существует дефицит достоверной информации (никто не хочет обнародовать о себе негативные данные). Но в связи с динамичным развитием бизнесов банков происходит резкое увеличение персонала, внедряется автоматизация, усиливается внешнее регулирование деятельности, и со временем доля операционного риска в потерях будет становиться все больше.

А для розничных банков уже сегодня риски персонала несут угрозу потерь, сопоставимую с кредитными рисками.

Недаром среди основной проблематики Базеля II — транспарентность банков, управление операционным риском и определение методов управлением данным риском.

Мы у себя в банке в рамках управления операционным риском используем разные инструменты. Разработаны Стандарты продуктов и процессов; ведется база данных по реализовавшимся случаям для выявления «зон повышенного риска»; сформирована трехуровневая система контроля; применяется страхование различных рисков, в том числе персонала; подготовлено несколько моделей для оценки и прогнозирования потерь, но пока недостаточно статистического массива данных.

— С ужесточением конкуренции консервативную стратегию смогут позволить себе не многие банки. Уровень технологий, которыми сегодня владеют банки, позволит им рисковать без угрозы кризиса?

— Технологии сегодня находятся уже на достаточном уровне, особенно в крупных банках, которые тратят много средств на обучение сотрудников, на выстраивание всех процедур, на их автоматизацию и контроль. Для оптимизации бизнеса практикуется привлечение западных консультантов, нанимаются на работу специалисты с международным опытом. Конечно, не все это могут себе позволить, но основные игроки на банковском рынке серьезно занимаются вопросами риск-менеджмента. В этом плане можно только поддержать начинания ЦБ РФ, который стимулирует укрупнение банковского бизнеса, повышая тем самым уровень надежности всей системы.

Что касается риска, банковский бизнес настолько традиционен, что выдумать что-то новое, революционное практически невозможно. Многие банки подошли к тому, что у всех одинаковые продукты, и конкуренция переходит на новый уровень — это вопросы качества обслуживания и вопросы терпимости к риску. Чтобы привлечь большее количество заемщиков, многие банки идут на смягчение требований к ним. Один из известных розничных банков, специализирующийся на потребкредитовании, закончил прошлый год с убытками. Аналитики расценивают их как осознанную плату за агрессивное освоение своей доли рынка. Но скажите, сколько времени серьезный банк может позволить себе работать в убыток? Произойдет обмен информацией среди аналитиков, пройдут публикации в прессе, обеспокоятся вкладчики: как нести деньги в банк, которому не возвращают кредиты?

Те банки, вне зависимости от размера активов, которые смотрят в будущее и не работают только на сиюминутную прибыль, все больше и больше становятся приверженцами взвешенной и консервативной политики. Ведь банк всегда рискует чужими деньгами. По своему опыту знаю: когда говоришь инвесторам, рейтинговым агентствам, что банк исповедует консервативную политику, приводишь доказательства этого в виде эффективно работающей системы риск-менеджмента и высококачественных активов, получаешь такую оценку бизнеса банка, которая позволяет выходить на новые рынки, привлекать самых лучших клиентов и партнеров. Только таким образом можно достигнуть главного результата — заработать и сохранить доверие клиентов. Я считаю, что здоровая консервативность на уровне каждого банка является основным «страховым полисом» от угрозы системного банковского кризиса.

— То есть лидерами рынка останутся только те банки, которые придерживаются консервативной стратегии в оценке рисков?

— В нашей стране для банка это более выгодная позиция. Большинство клиентов выбирают банк по степени надежности. Главный посыл банка клиенту: я не занимаюсь авантюрами, я умею оценивать риски, я сохраню и приумножу ваши деньги. В России именно этот лейтмотив обеспечивает успех. Уместно вспомнить высказывание одного старого английского банкира, стоящего у истоков создания института банков: «Главное — не заработать, главное — сохранить»

— Но ведь даже госбанки сегодня либерализуют условия обслуживания, а ВТБ так вообще совершает внутреннюю революцию

— По поводу госбанков я бы с вами не согласилась. Сбербанк по-прежнему проводит консервативную политику, потому что его акционер, Центральный банк, очень жестко за этим следит. Кроме того, бизнес Сбербанка настолько значителен, что любая нестабильность может спровоцировать масштабный кризис. Этот банк очень хорошо осознает свою ответственность.

«ВТБ 24» — это серьезный конкурент, но Внешторгбанк раньше системно не занимался розничным бизнесом, поэтому сложно говорить, что он поменял свою кредитную политику, политику в области рисков. ВТБ заново формирует команду, открывает для себя новые рынки, но выходит он очень агрессивно и является серьезным соперником. Однако чтобы более объективно делать выводы об эффективности такой политики, надо оценить результаты его деятельности на новом поприще. Как реализуется на практике его аппетит к риску? Каков будет уровень проблемности и потерь?

— Нишевые банки, например ипотечные или занимающиеся малым бизнесом, тоже должны прийти к консервативной стратегии в области рисков?

— В настоящее время розничные банки не могут придерживаться консервативной стратегии, поскольку решают задачу занятия значимой доли рынка и получения максимальной прибыли. Такая стратегия в совокупности с отсутствием отработанных в России технологий оценки кредитоспособности и кредитных бюро делает данный бизнес очень рискованным. Если же еще учесть массовую недокапитализацию банков, т.е. проблематичность покрытия потерь за счет собственных средств, то понятно, что экспансия такой модели ведения бизнеса вполне может спровоцировать серьезные потрясения в банковском мире.

Еще одной спецификой розничного банка является вопрос фондирования длинных активов без ущерба для ликвидности, ему нужен доступ к длинным дешевым деньгам. Банк Москвы, например, уже привлекает необходимые средства на западных рынках, что дает возможность активно развивать ипотеку, удлинять и удешевлять потребительские кредиты. То есть консервативный подход и в этой области оказался эффективен.

Что касается выбора приоритета в кредитовании малого бизнеса, то, на мой взгляд, это не должно быть нишей банка хотя бы уже потому, что качественные заемщики вырастают и уходят в универсальные банки, и такая «ниша» несет на себе все риски, присущие самым проблемным из данной категории заемщиков.

Поэтому просто нишевые банки, на мой взгляд, не получат серьезного развития. Вероятно, они будут развиваться в ближайшее время, но конкуренции крупным универсальным банкам они не смогут составить, потому что предоставляют ограниченный выбор продуктов. В то же время универсальный банк имеет больше возможностей привлечения и удержания клиентов любого уровня развития и благосостояния — принимает деньги во вклады, дает выбор продукта из всей кредитной линейки, предлагает инвестиции в паевые фонды и т.д. Концепция финансового супермаркета дает возможность изучить клиента со всех сторон и предоставить ему любой пакет услуг и наиболее оптимальные условия обслуживания. Постепенно универсальные банки отвоюют всех розничных клиентов.

— Каков уровень технологий в регионах?

— Во многих регионах нам приходилось сталкиваться с тем, что некоторые, даже средние, банки работают в части оценки рисков на уровне десятилетней давности. У них нет технологий, специалистов, знаний и инструментов управления рисками активных операций. Они формально выполняют требования ЦБ РФ, но реально работают только с клиентами, которых давно и хорошо знают, и таким образом снижают риски. Это стагнирующий бизнес, потому что такие банки все сложнее вписываются в динамично развивающийся рынок, не могут предложить клиентам ничего нового. А потребности у клиентов растут. Поэтому, когда рядом появляется филиал крупного технологичного московского банка с целой линейкой услуг, клиент извиняется, благодарит за долгое сотрудничество и уходит к конкуренту. Таким региональным банкам предстоит очень серьезно поработать над своими технологиями риск-менеджмента либо придется решать вопрос о смене статуса

— Почти все, о чем мы говорили, относится к рознице. В сегменте крупных корпоративных клиентов следует ли ожидать изменений в риск-менеджменте?

— Они уже происходят. Например, Банк Москвы как банк, придерживающийся консервативной стратегии, должен эффективно конкурировать с другими, более либеральными, банками, но в то же время не повышать свой аппетит к риску. То есть мы хотим привлечь и сохранить клиентов, но не повышать риски. Балансирование таких взаимоотрицающих целей является зоной ответственности риск-менеджмента.

Еще одно изменение заключается в том, что классическая банковская деятельность по предоставлению кредитов крупным заемщикам становится все менее востребованной. Актуальными становятся другие способы привлечения финансирования: IPO, облигационные займы. И поэтому мы у себя все активнее развиваем инвестиционно-банковское направление. При андеррайтинге возникает иной характер рисков, нежели при классическом кредитовании. Мы можем хеджировать кредитный риск требованием держать у нас обороты, предоставлять для анализа финансовую отчетность, страховать залоги и т.д. Когда мы покупаем бумагу, то тоже должны мониторить эмитента, чтобы прогнозировать колебания цены бумаги. Но если он не предоставляет в банк отчетности, не проводит обороты, осуществление качественного мониторинга существенно усложняется. При этом необходимо дополнительно оценивать рыночные риски ликвидности приобретенной ценной бумаги. То есть маржа прибыли банка снижается, а уровень рисков остается прежним или даже возрастает.

Поэтому банки ради увеличения доходности предлагают клиентам максимально широкий спектр услуг: ресурсные и безресурсные кредитные продукты, организацию допофисов и установку банкоматов на территории предприятия, зарплатные карточные проекты, private banking, лизинг, IPO. Для снижения конкуренции с западными банками разрабатываются новые сложные продукты, например кредиты, ставка которых будет периодически меняться в зависимости от выбранных индикаторов, синдицированное кредитование, CLN. В перспективе основной доход у банков будет зависеть от комиссий за обслуживание большого объема операций. Все это, безусловно, влечет новые риски, которые нужно прогнозировать, оценивать и минимизировать.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что даже несколько приведенных в беседе примеров выполняемых риск-менеджерами функций показывают, насколько важна роль таких служб в деятельности каждого банка и как она будет возрастать в перспективе.

Мнение эксперта

Кирилл Бровкович, заместитель генерального директора компании «Страховой дом ВСК»:

— Я думаю, что сегодня в структуре убытков банков преобладают потери от кредитного риска, поскольку их невозможно спрятать — регулятор слишком серьезно за этим следит. Ситуация же с реализацией операционных рисков непрозрачная, банки скрывают такие убытки, говорить об убытках от операционных рисков сегодня не принято. Признать их — значит признаться, что в банке работают некомпетентные или недобросовестные специалисты, действия которых повлекли эти операционные убытки.

В этой ситуации Банк России, по идее, должен был бы мягко стимулировать процесс страхования этих неучтенных и потому еще более опасных операционных рисков. В частности, страховщики вели переговоры о стимулировании комплексного страхования банковских рисков — Bankers Blanket Bond (ВВВ) — и других видов страхования. Почему под финансовые активы банков создаются резервы, а материальные активы, например недвижимость, никак не защищены? Ведь если сгорит здание банка, его оборудование, серверы, бизнесу кредитной организации будет нанесен огромный ущерб!

ЦБ РФ изначально занимал позицию «недискриминации» банков, но соглашался рассматривать вопрос о «мягком» стимулировании. Однако сегодня застопорились и эти переговоры. Даже произошел откат: регулятор говорит о грядущей отмене и тех стимулов, которые уже существуют, например, в страховании имущества, принимаемого банком в залог при кредитовании юридических и физических лиц. Возможно потому, что сегодня страхование защищает не столько банки, которые все равно закладывают возможные убытки в случае кризисных ситуаций с клиентами в маржу, сколько заемщика перед банком при потере предмета залога.

В любом случае, страховщики хотели бы продолжать обосновывать свою позицию, восстановить диалог межотраслевого сотрудничества.






Новости Новости Релизы
Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ