Если управление кредитными и инвестиционными рисками в российских банках имеет доказанный успешный опыт, то постановка задачи по управлению репутационными и продуктовыми рисками возникла совсем недавно. С точки зрения навыков управления этими рисками российские банки еще отстают от своих западных коллег.

До сих пор задачей риск-менеджера российского банка любого статусного уровня была констатация риска и оценка перспективы его развития при определенном стечении обстоятельств. Такие понятия, как сценарный анализ, управление риском и выработка политики выхода из риска, не являлись приоритетными полномочиями риск-менеджера. Как правило, анализом рисков в российских банках занимается экономический департамент, в западоориентированных и западных банках — департамент по управлению рисками (Risk department).

В целом в российских банках статус риск-менеджера пока не находится на должном уровне, что не позволяет ему на равных участвовать в оптимизации бизнес-процессов и росте прибыли. Ситуация, при которой рекомендации риск-менеджера могут быть проигнорированы топ-менеджментом в угоду сиюминутной выгоде, резко снижает эффективность рисковой политики и, как следствие, значение профессионального мнения риск-менеджера в принятии стратегически важных решений.

От каких рисков должен уберечь рисковик?

В крупных международных корпорациях, специализирующихся на потребительском кредитовании, объем бизнеса до 200 млн долларов в год защищает армия из 40—50 риск-менеджеров. Конечно, такое количество персонала ранжируется по задачам: мгновенные, среднесрочные, долгосрочные, операционные, кредитные риски, а также риски мошенничества, внедрения новых продуктов и так далее.

Сегодня в России основной акцент делается на управлении рисками, связанными с потребительским кредитованием, одним из самых «молодых» продуктов на отечественном рынке. Многие успешные и громкие проекты, прозвучавшие в 2004 году как «скандально» прибыльные, в 2005 году столкнулись с ростом проблемной задолженности и приростом уровня мошенничества. Это заставило акционеров внедрять эффективную систему риск-менеджмента. Однако по-настоящему последовательными шагами в этом направлении ни один российский банк до сих пор похвастаться не может.

Такая ситуация усугубляет поиск эффективных специалистов, спрос на которых растет в этом году не по дням, а по часам. С одной стороны, профиль самого риск-менеджера и его непосредственных обязанностей размыт, с другой стороны, навыки, демонстрируемые кандидатами, далеки от совершенства. Тем не менее, за «перспективного» специалиста работодатель готов платить и в дальнейшем заниматься его развитием. Эффективная система управления рисками может и должна экономить миллионы долларов — лидеры рынка это понимают и уже двигаются в данном направлении семимильными шагами.

Риск-менеджеры не готовы брать ответственность

Основные шаги, которые популярны у малопрофессиональных рисковиков, — это выработка системы «запретов» на продукты с повышенным риском. Система разделения ответственности за принятия решений по управлению рисками при внедрении новых продуктов или сопровождении имеющихся высокорисковых продуктов также оставляет желать лучшего. Отсутствует четкое понимание того, за что конкретно рисковик должен отвечать на профессиональном уровне в качестве участника прибыльных операций банка.

Прогрессивные работодатели и потенциальные соискатели видят задачи рисковиков по-разному. Работодатели ожидают управленцев, умеющих брать на себя ответственность за бизнес-решения. В то же время соискатели подготовлены рынком только как трансляторы «общих рекомендаций». Очевидно, что и реального опыта по успешному или даже неуспешному менеджменту у соискателей нет в силу объективных причин, связанных с тенденциями развития банковского бизнеса в России. Западный работодатель, например, требует соблюдения мировых стандартов в управлении рисками, зачастую игнорируя текущие реалии рынка. Наиболее востребованные риск-менеджеры (коих на рынке не так много) «росли» вместе с рынком, который требовал от них в большей степени «креатива», чем жесткого и формального анализа. Западный стандарт приравнивает российский «креатив» к «неполноценному восприятию бизнес-задачи» и настаивает на системности даже в суровых условиях российской действительности.

В связи с таким сложным пониманием задач двумя сторонами работодатель предпочитает соискателей, обладающих меньшим опытом и «неиспорченных тривиальным пониманием бизнес-задачи». Соискатели, уже получившие определенный опыт в той или иной области риск-менеджмента, не готовы пересматривать воспринятые ими стандарты. Ситуация усугубляется и тем, что западный стандарт диктует жесткое иерархическое разделение рисковиков, предлагая каждому из них четко определенный круг задач. Такая узкая специализация воспринимается российскими специалистами как усечение их полномочий и возможностей карьерного и профессионального роста.

Как показывает практика, тренировать легче, чем переучивать, поэтому в основном рисковиков все-таки воспитывают в недрах самого банка, подбирая изначально талантливых молодых людей с хорошим образованием: экономический, механико-математический факультеты МГУ, Финансовая академия и т.д.

В российские банки рисковики, как правило, приходят из иностранных компаний с повышением как статуса, так и уровня компенсации. Довольно часто руководящие должности в иностранных банках, действующих на российском рынке, занимают экспаты-профессионалы, реально владеющие системным подходом в управлении рисками. Уровень компенсации таких специалистов начинается от 150 тыс. долларов в год.

В целом уровень заработных плат у рисковиков колеблется от 2,5 до 5 тыс. долларов в месяц. Фиксированный доход аналитиков с хорошим потенциалом в среднем составляет от 2 тыс. доларов в месяц плюс бонусы и премии по итогам года. Уровень компенсаций у менеджеров среднего звена в среднем равен 5 тыс. долларов в месяц и зависит от места менеджера в иерархии принятия решений. В иностранных банках на рисковиков распространяется система бонусов, поскольку они считаются полноправными участниками процесса «зарабатывания» денег. Таким образом, объемы вознаграждений рисковиков лежат между объемами прибылезарабатывающих и обслуживающих подразделений.

Конечно, это довольно приблизительная оценка, поскольку в каждой компании действует своя система мотиваций. Так что при желании работодатель может очень выгодно играть на этом. Практика показывает, что молодые перспективные соискатели ориентированы на профессиональное развитие в условиях растущего бизнеса и расширение менеджерских функций. Условно говоря, первое, на что они реагируют, — это бизнес-задача, второе — финансовый комфорт, третье — карьера.

Идеальный портрет

Безусловно, мотивировать специалиста — задача не из легких, однако еще сложнее подобрать грамотного специалиста. Практически каждый наш заказ — это прямой поиск под определенный набор требований клиента. С точки зрения опыта для нашей компании был очень интересен проект, связанный с подбором фрод-менеджера (специалиста, отвечающего за управление риском мошенничества).

Мы столкнулись с катастрофическим дефицитом подобных специалистов. Профиль фрод-менеджера уникален многообразностью задач и спецификой их решения. Настоящий профессионал в этой области должен быть очень открытым и располагающим к общению человеком, поскольку ему необходимо выявить возможные зоны риска возникновения мошенничества как на внутрикорпоративном, так и на внешнем уровне. Умение общаться с людьми позволяет такому специалисту распознавать «узкие» места даже там, где их не видят сами исполнители того или иного участка работ. Второй по счету, но не по важности навык — системное мышление, способность не только анализировать, но и выдавать оптимальное решение задач по всему операционному циклу или совокупности циклов, особенно в условиях, когда сама система прохождения продуктов по горизонталям бизнеса слабо отрегулирована. Таких специалистов на банковском рынке можно насчитать по пальцам одной руки, а профессионалов с доказанным успешным опытом и того меньше.

Фактически это ставит работодателя перед выбором. Либо брать людей без опыта работы и развивать их в соответствии со своей системой стандартов, отодвигая тем самым выполнение поставленных бизнес-задач во времени. Либо «переманивать» и активно мотивировать на переход специалистов с опытом, готовых воспринимать новый бизнес-язык и сложные бизнес-задачи, брать на себя ответственность.

В этом случае есть вероятность получения желаемого результата в нужные сроки при условии полного соответствия кандидата корпоративной политике компании.

Вывод, как всегда, один: хотите добиться успеха — инвестируйте в кадры.