Топ-5 рисков для бизнеса

По мнению крупных компаний — членов Ассоциации «Национальное объединение внутренних аудиторов и контролеров»(НОВАК), ключевых подконтрольных менеджменту факторов устойчивости бизнеса сегодня пять — это киберзащита, создание систем внутреннего контроля и системы внутреннего аудита как дополнительных факторов устойчивости, дефицит квалифицированных кадров, недооценка политики в области ESG.

Кибербезопасность и технологические риски находятся на первом месте среди факторов устойчивости бизнеса. Цифровые технологии становятся «кровеносной системой», связывающей все элементы бизнеса — производство, продажи, финансы, кадры. Цифровая трансформация, которая сейчас идет во многих компаниях, с одной стороны, усиливает бизнес, а с другой — размывает корпоративный периметр в части работы с данными, повышая его уязвимость. Наступает время, когда каждой компании нужно принять решение, какие риски она готова брать — связанные с переходом «в цифру» или с отставанием в технологической гонке. Что обойдется дороже в стратегической перспективе — риски, связанные с цифровизацией, или риски, связанные с цифровым отставанием?

Сегодня компании не имеют долгосрочного горизонта планирования. У многих он в лучшем случае ограничен 3–5 годами. Вместо инвестиций в новое оборудование и технологии деньги уходят на поддержание ликвидности и «затыкание» кассовых разрывов. И даже в такой ситуации компании все равно теряют до 10–15% выручки ежегодно, просто потому что не хотят или не могут разобраться, куда утекают деньги.

Системы внутреннего контроля и системы внутреннего аудита сейчас остро необходимы компаниям, независимо от отрасли и масштаба бизнеса. Если здесь навести должный порядок, то рентабельность может быть на 20–30% выше, чем у конкурентов.

Недостаток квалифицированных кадров — еще одна острая проблема, мешающая развитию предпринимательской деятельности в РФ, и это следует из последней оценки делового климата членами РСПП. Причем дефицит кадров накладывается на глобальные изменения в обществе, которые компании не могут не учитывать. Изменения на рынке труда, технологическое развитие, популяризация удаленного формата работы — это и многое другое ведет к тому, что у человека за жизнь может быть несколько карьер, растет число соискателей предпенсионного и пенсионного возраста — «серебряных кандидатов». Компаниям нужно учитывать поколенческие различия людей в командах, добавить больше гибкости в коммуникации, адаптировать подходы к мотивации и организации рабочих процессов. И все это только часть новых кадровых задач, с которыми столкнулись компании.

По данным консалтинговой компании PwC, каждый пятый топ-менеджер не готов следовать принципам ESG ни сейчас, ни в будущем. Причин здесь много, и, скорее всего, одна из них состоит в том, что не у всех директоров получается преодолеть инерцию бизнеса и начать внедрение инноваций. Вместе с тем бизнес во всех странах сталкивается с новыми требованиями к социальной и экологической ответственности со стороны государства и общества. И Россия здесь не является исключением. С 2027 года Банк России вводит обязательное раскрытие ESG-показателей в формате XBRL за отчетность 2026 года. Более того, увеличивается значение нефинансовой информации, например деловой репутации в госзакупках. Это в целом поворотный момент для бизнеса — не только цена становится ключевым фактором в выборе поставщика, но и деловая репутация.

Что делать

Один из главных вопросов, с которым совет директоров должен сегодня выйти к менеджменту, звучит так: кто является владельцем риска, связанного с макроэкономической нестабильностью, и может выстроить систему предупреждения и мониторинга этого риска? Это очень непростой вопрос для большинства компаний. Если еще несколько лет назад мы обсуждали риск макроэкономической нестабильности в разрезе процентной ставки, риска неплатежей, валютного риска, то сейчас это уже целый комплекс вопросов.

Единого ответа на них для всех компаний, скорее всего, нет, но понятно, что он так или иначе затрагивает всех основных участников корпоративных отношений.

Совет директоров должен стать очень внимательным (даже педантичным) к оценкам рисков и, прежде всего, к привлеченным деньгам, ведь именно совет утверждает стратегию, определяет допустимый уровень риска, следит за качеством внутреннего контроля и принимает кадровые решения на уровне первых лиц.

Если существует «линия разлома» между советом директоров и менеджментом, она незамедлительно должна быть устранена, тем более что совет директоров должен еще активнее участвовать в управлении и прямо определять стратегию бизнеса.

Усиливается антикризисная роль совета директоров, т. е. речь идет о переходе от роли контролера к совету директоров как центру обеспечения устойчивости.

Комитеты по аудиту и рискам должны изменить тактику — отказаться от анализа прошлого в пользу сценарного планирования с учетом новых трендов и рисков.

Учитывать новые тренды придется всем участникам корпоративных отношений. Например, если раньше советы директоров в основном действовали в интересах миноритариев и рынка капитала, то сейчас невозможно не принимать во внимание интересы общества и государства.