Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
Волна негативных событий, прокатившаяся по регионам осенью 2008 года, затронула всех. Но банки, принявшие быстрые антикризисные решения, смогли не только удержаться, но порой даже расширить бизнес. Павел Калишин, заместитель председателя правления нижегородского Эллипс банка, представил свой вариант антикризисной тактики и стратегии.
— Павел Витальевич, когда пришло осознание, что нужно быстро менять свое поведение на рынке?
— События октября–ноября, отразившиеся на экономических характеристиках банка, обусловили необходимость по-иному взглянуть на саму основу ведения бизнеса. Тактически нам помогли слаженные креативные действия коллектива банка: оперативно были созданы антикризисный штаб, группа по работе с вкладчиками, усилено PR-направление. Мы сосредоточились на разъяснительной работе с населением, поскольку многие из вкладчиков не знали о системе страхования вкладов. А если и знали, то полагали, что гарантии распространяются только на депозиты в госбанках. Здесь индивидуальная работа с каждым вкладчиком дала явный позитивный результат — волнения успокоились, многие пролонгировали вклады. В итоге после оттока 9% депозитов в октябре–ноябре сегодня вкладчики возвращаются в банк. Естественно, мы не умаляем роли стабилизационных действий государства, а также Банка России, предоставившего нам кредитные транши, — это было важно для укрепления ликвидности Эллипс банка.
Справка.БО
ОАО КБ «Эллипс банк», Нижний Новгород. По состоянию на 01.12.2008 года активы Эллипс банка составили 4,9 млрд рублей, кредитный портфель — 3,9 млрд рублей, привлеченные средства клиентов — 4,3 млрд рублей, собственные средства — 625,5 млн рублей, балансовая прибыль — 83 млн рублей. Клиентами банка являются более 1400 юридических и более 20 тыс. физических лиц.
В ежеквартальном рейтинге Интерфакс ЦЭА по объему активов и прибыли по итогам 9 месяцев 2008 года банк вошел в топ-300, а по размеру привлеченных средств физических лиц занял 119-е место. 26 ноября 2008 года РА «AK&M» присвоило банку рейтинг кредитоспособности по национальной шкале на уровне B++ со стабильными перспективами.
— А какими были стратегические основы борьбы с кризисом?
— Если оценивать деятельность Эллипс банка в 2008 году, то главным мерилом успешности мы считаем достижение поставленных целей и практическую реализацию принятого бизнес-плана. Прогнозируя негативные факторы в банковском секторе, начиная с лета прошлого года мы последовательно снижали долю краткосрочных ресурсов, удлиняя срочность депозитного портфеля и поддерживая избыточную ликвидность. В конце 2007 года были повышены требования к заемщикам, введены плавающие процентные ставки по кредитам. Серьезное внимание банк уделил приведению отраслевой структуры кредитного портфеля в соответствие с имеющимися прогнозами, например закрыл лимиты на торговлю металлопродукцией. Приоритетным было наличие факторов, обеспечивающих устойчивый сбыт данной продукции, в том числе и за счет защищенных статей бюджетов разных уровней: гособоронзаказ, муниципальный заказ, а также экспортные поставки. Все это позволило сформировать «подушку безопасности» как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
— И как же воспользовались ситуацией вы?
— В 2008 году мы открыли пять новых дополнительных офисов, причем ДО «Новосормовский», 17-й по счету, был открыт в декабре. За девять месяцев текущего года активы, объем привлеченных средств и собственные средства по сравнению с аналогичными показателями прошлого года выросли в среднем на 26%, а прибыль — почти в три раза. Мониторинг выполнения бизнес-плана и прогноз показателей позволяют сделать вывод, что по итогам 2008 года ключевые экономические показатели будут выполнены на 90–95%. Мне кажется, в сегодняшней ситуации это более чем приемлемо. Сейчас главная задача — дальнейшее укрепление ликвидности.
«Банковское обозрение», №1, январь 2009 г.
В жизни компании процесс управления рисками — неотъемлемая часть развития бизнеса. Санкции, финансовые колебания, непрерывность действия, комплаенс — все это риски, с которыми компаниям приходится работать. Неверные оценка рисков, модель управления, инструментарий воздействия на риски приводят к серьезным последствиям, ответственность за которые несут официальные лица компании (директора, топ-менеджмент). Цена ошибки — убытки и субсидиарная ответственность, которые не списываются в рамках личного банкротства, а более того, передаются по наследству
Совкомбанк с благотворительным проектом «Технологии добра» занял первое место в номинации «Лучшая программа, способствующая профессионализации некоммерческого сектора» (партнером номинации выступает Минэкономразвития)