Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Филиалы: кормильцы или нахлебники?
01.03.2004
Филиалы: кормильцы или нахлебники?

Исторически сложилось так, что региональная сеть в любом крупном банке воспринимается прежде всего как проблемное подразделение. Центр и региональные офисы постоянно конфликтуют по поводу доходности, лимитов ответственности и полномочий, постановки и реализации бизнес-задач, системы мотивации и многих других проблем, включая банальное воровство. В связи с этим банкам срочно требуется освоить стратегическое планирование развития сети в целом, а не отдельных ее звеньев, эффективную кадровую политику (программа кадрового резерва, корпоративные университеты, система внутренних коммуникаций), взвешенные маркетинговые стратегии.


Карина Коэн
руководитель департамента Рекрутмент для сферы финансовых услуг
АГЕНТСТВО КОНТАКТ

Поле боя

Превалирование в региональной политике банков политических задач над экономическими привело к снижению и размыванию профессиональных стандартов и требований как к руководителям филиалов, так и к ведущим менеджерам. Ни для кого не секрет, что руководитель регионального филиала, как правило, не имеет никакого отношения к сфере банковского бизнеса, да и идеальным управленцем бывает крайне редко. Хорошо, если он довольствуется своей функцией "свадебного генерала", а если нет? Хорошо, если удалось укомплектовать филиал минимальным количеством профессионалов, а если нет? Хорошо, если головной офис соблюдает предварительные договоренности о компенсационной политике, а если нет?

Когда центр требует от региона привлечения дешевых ресурсов и при этом вводит максимальные ограничения на проведение самостоятельной кредитной и казначейской политики, он стимулирует рост недовольства среди сотрудников регионального офиса и порождает ответное стяжательство. Лозунг центра: "Привлеките клиентские деньги и отойдите в сторону, радуясь принадлежности к нашему великому брэнду" наталкивается на глухое противодействие "руководителей на местах": "Центровые ребята приходят и уходят, а нам тут жить, детей растить…". Низкий уровень лояльности менеджеров и специалистов регионального офиса становится одной из головных болей для руководства центрального офиса. В такой ситуации появление на региональном рынке любого нового игрока подталкивает наиболее эффективных сотрудников филиала к смене места работы. Доступ к бизнесу и система "хозрасчета" - простейшие шаги, позволяющие избежать кадровых потерь.

Сертификат качества

Как оценивать эффективность работы регионального офиса?

Нужна ли специальная система мотивации персонала, разработанная под стратегию развития всей региональной сети и/или отдельных политически важных регионов?

Как добиться лояльности сотрудников регионального офиса к компании?

Как транслировать корпоративные стандарты банка в регионы?

Как добиться оптимального сочетания профессионализма и дохода специалистов?

Каковы инновационные решения, позволяющие региональному офису работать прибыльно?

Перечень подобных вопросов может быть бесконечным. На наш взгляд, практически все они имеют один банальный ответ-призыв: Господа банкиры! Инвестиции в людей приносят 300% годовых. Не надо стесняться, вкладывайте в качество и получите количество (может быть, не научно, зато полностью отвечает реалиям жизни). Покупка готовых специалистов и лоббистов стоит дорого, их потеря стоит еще дороже. Подготовка специалистов, соответствующих корпоративным задачам компании, и обеспечение им профессионального и карьерного роста - один из путей к успеху на долгосрочную перспективу.

Поиск лидера

Кадровая позиция менеджера, определяющего стратегию банка в регионах (заместитель председателя, курирующий регионы, или руководитель департамента регионального развития), требует большого и разнообразного набора навыков и профессионального опыта. Практика кадровых агентств показывает, что формирование идеального профессионального портрета такого специалиста происходит каждый раз заново при получении заказа от клиента.

Очевидно, что такое положение вещей имеет объективный характер и зависит от многих факторов:

  • стратегии развития региональной сети: интенсивный или экстенсивный путь;
  • превалирования политических или экономических задач;
  • размеров и структуры бюджета на развитие сети;
  • уровня сервиса и структуры услуг, предлагаемых через региональные офисы;
  • внутрикорпоративных горизонтальных связей и места регионального департамента в них;
  • статуса руководителя подразделения в части принятия стратегических решений;
  • наличия или отсутствия эффективной системы маркетинговых коммуникаций как на уровне центрфилиал, так и на региональном уровне;
  • уровня профессиональной подготовки региональных специалистов;
  • наличия оптимизированной программы мотивации;
  • готовности руководства банка применять (взвешенные) прогрессивные методы оценки эффективности и при необходимости использовать непопулярные меры и т.д.

Исходя из перечисленных аспектов, формируются индивидуальные требования работодателя. На поверхности лежат и общие требования к кандидатам, без которых они не могут претендовать на позицию руководителя департамента регионального развития. Они должны обладать лидерскими качествами, умением отстаивать свою позицию перед аудиторией любого представительского уровня, коммуникабельностью, умением формализовать большие объемы профессиональной информации, высоким личностным авторитетом, высоким уровнем лояльности.

Руководитель департамента региональной сети обязан свободно владеть такими профессиональными навыками и знаниями, как маркетинговые технологии, специфика всего спектра банковских продуктов и услуг, техника прямых продаж. Редко учитывается, но, безусловно, необходимо владение навыком наставничества и умением создавать эффективную систему мотивации вверенного персонала.

Все вышеперечисленные требования тесно связаны с полномочиями, вверяемыми руководителю региональной сети.

Основной проблемой является ограничение полномочий регионального руководителя в принятии бизнес-решений. В большинстве банков такой руководитель скорее администратор, чем специалист, активно влияющий на проведение бизнес-политики для региональных офисов и реально отвечающий за финансовый результат. При принятии решений статус руководителей подразделений головного офиса, приносящих прибыль, оказывается, как правило, гораздо весомее, чем статус руководителя региональной сети.

Эффективность: дань моде или шанс выжить

Бизнес-процессы, происходящие на российском финансовом рынке, заставляют банкиров пересматривать свою политику по отношению к региональной сети. Работа над волшебным превращением "балласта" в эффективно работающее подразделение - залог успеха капитализации компании.

Для снижения рисков, связанных с содержанием и развитием региональной сети, головной офис должен проводить взвешенную кадровую и бизнес-политику с учетом региональных особенностей каждого из филиалов. Кроме того, рост эффективности регионального бизнеса во многом зависит от принципиального решения вопроса профессионального и личностного доверия между центром и регионами. Организация матричной системы бизнеса, при которой зарабатывающие подразделения головного офиса напрямую контактируют с зарабатывающими подразделениями регионального офиса, дает возможность оценить эффективность и профессионализм каждой бизнес-единицы и одновременно обеспечить непрерывный поток внутренних коммуникаций. Активное участие региональных специалистов в рыночных операциях обеспечивает им профессиональный рост, а компании - капитализацию.

Лед тронулся…?

Российский банковский рынок, привыкший к быстрым деньгам, до сих пор был слабо представлен значимыми инвестиционными проектами. Сегодня на фоне возрождающегося доверия населения к российскому финансовому рынку банки наконец-то решились на серьезные инвестиции в свой региональный бизнес.

Поход в регионы каждый из участников финансового рынка увидел по-своему. Смена собственников у таких финансовых институтов, как Автобанк, Росгосстрах, Уралсиб, ПСК и т.д., позволяет говорить о начале серьезной реструктуризации и оптимизации российского финансового рынка. На таком важном этапе развития появляется потребность в высокопрофессиональных специалистах, обладающих рядом уникальных в своем сочетании навыков. Это не только управленцы, но и носители бизнеса, риск-менеджеры, менеджеры проектов, опытные продавцы и финансисты. Все вместе позволяет нам говорить о пересечении интересов различных секторов финансового рынка и формировании кросс-рыночных проектов, в том числе в части миграции специалистов. Кто первым из руководителей поймет и оценит такой подход при проведении кадровой политики, тот выиграет время и деньги.




Присоединяйся к нам в телеграмм
Сейчас на главной