Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
Откровенный разговор с директором Блока процессинговых сервисов и дистанционного банковского обслуживания ГК ЦФТ Майей Глотовой о пирамиде Маслоу для банков, эффекте масштаба и финтехе как командной игре в бесконечность
Майя Глотова, Директор Блока процессинговых сервисов и дистанционного банковского обслуживания ГК ЦФТ
— Майя, банковский бизнес сегодня нельзя представить без финтех-составляющей. Но можно ли уже говорить, что банкинг — это и есть финтех?
— Сформулирую так: конечно, банковский бизнес сегодня невозможен без финтеха, но «банк» не равно «финтех», по крайней мере, в подавляющем большинстве случаев. Ни одна банковская операция в настоящее время не осуществляется без участия технологий, но организовать полноценный, конкурентный, развивающийся финтех внутри банка за пределами топ-10 (а может быть, и топ-5) невозможно. Я в этом убеждена.
Финтех — это, как следует из самого термина, совокупность двух составляющих: финансовых компетенций и IT. Все мы знаем, что сегодня происходит с рынком IT-специалистов, как трудно удерживать команды разработчиков. IT сегодня — это очень дорого. Но есть и другая сторона: IT-специалистов необходимо постоянно мотивировать и увлекать новыми масштабными задачами, которые для IT-профи не менее важны, чем материальный стимул. Невозможно в рамках одного банка в IT-подразделении численностью менее 150–200 человек создать комьюнити, которое будет выпускать продукт с характеристиками как минимум не ниже отраслевого стандарта. IT-специалистам нужны масштаб, интересные задачи, новые технологии разработки — не только зарплата.
Финтех на малом масштабе не работает, индустриальные решения невозможно создать в маленькой лаборатории. Финтех жизнеспособен, когда есть ресурсы для непрерывного R&D, есть продукт как основа, в которую встраивается новая функциональность, есть команда высокомотивированных и разнопрофильных специалистов, объединенных интересными проектами, есть большое количество клиентов с разными бизнес-моделями, масштабом и запросами, а значит — сформирована полноценная рыночная экспертиза. Важно понимать, что финтех — это игра в бесконечность, ведь здесь нельзя создать что-то один раз и почивать на лаврах.
— Вы возглавляете в ЦФТ Блок процессинга и ДБО. Что сегодня входит в периметр задач банковского процессинга?
— Действительно, процессинг уверенно занял место такого прочного банковского бэка, о котором, как правило, не думают и не вспоминают. Я обычно сравниваю банковский процессинг с сердцем — ты о нем не думаешь, пока оно тебя не беспокоит. Таким и должен быть правильный процессинг — как здоровое сердце. Именно процессинг стал первой банковской IT-системой, в которой предъявляются все современные требования к банкингу в целом: бесперебойность, 99,99%-ная доступность в формате 24х7. Таких требований не было еще сравнительно недавно ни к АБС, ни к онлайн-банкингу, но процессинг в этой парадигме живет очень давно.
Сегодня требования непрерывности и незаметности распространяются не только на техническую часть работы процессинга, но и на всю операционную деятельность, которая возникает вокруг платежей. Банк не должен замечать, как проходят мандаты и сертификационные проекты в платежных системах, как будут выполнятся новые требования регулятора. Если это правильный процессинг, то все процедуры идут в фоновом режиме, в режиме того самого бэка.
Помимо этих стандартных функций процессинга на него сегодня возложены и другие задачи. В первую очередь это касается мониторинга операций. Например, мы кроме классического фрод-мониторинга большое внимание уделяем отслеживанию операций, инициированных методами социальной инженерии. У мониторинга социального фрода совершенно иные алгоритмы, ведь операции в этом случае совершаются самими держателями карт, введенными в заблуждение. «Поймать» такую транзакцию довольно сложно, поэтому мы используем технологии искусственного интеллекта и машинного обучения, чтобы встраивать сложные правила и маркировать нетипичные для клиента операции. Это важное новое направление работы процессинга, потому что социальный фрод растет угрожающими темпами.
Еще один стек задач — мониторинг непрозрачных операций. Регулятор уделяет огромное внимание платежам по картам в пользу сомнительных и недобросовестных получателей: физических лиц, криптообменников, онлайн-казино и так далее. Мониторить, выявлять и запрещать такие операции принципиально важно для банка в свете исполнения рекомендаций и требований регулятора, и процессинг-провайдер здесь может играть существенную роль.
Комплаенс — это, с одной стороны, тема классического банкинга, но современная платежная среда породила новый пласт рисков, которые нужно изучать под другим углом зрения. Процессинг может дать в этой связи качественный результат, поскольку оперирует big data. На малых масштабах это сделать нереально.
— У ПЦ «КартСтандарт» более ста банков-партнеров. Как можно обеспечивать и непрерывность процессов, и развитие, и информационную безопасность такого количества банков?
— Я считаю, что только тогда, когда у процессингового бизнеса есть определенный масштаб, можно обеспечить все выше перечисленное. Процессинг — это сложный ресурсоемкий бизнес, а любой бизнес должен быть экономически целесообразным. Поэтому уверена, что отстроить стандартизированные процессы, обеспечить должный уровень безопасности и доступности, полноценную функциональность невозможно, если у тебя на обслуживании пять, десять, пятнадцать, даже двадцать банков. При таком масштабе нельзя говорить о зрелости бизнеса и его устойчивости — он подвержен всем рискам болезни роста.
Эффект масштаба позволяет обеспечить высокий стандарт качества взаимодействия на всех уровнях коммуникации, высочайший уровень безопасности и интенсивное технологическое развитие. В противном случае ты обречен делать решения «на коленке», постоянно изобретать велосипед и быть в перманентном стрессе, поскольку практически любая ситуация для тебя новая, а реагировать надо быстро. И тогда у тебя не получается создать тот самый незаметный процессинг, о котором мы говорили, поскольку ты совершаешь ошибки. «КартСтандарт» прошел через все это еще десять лет назад. В первые два-три года работы на рынке мы как раз набрали клиентскую базу из 25–30 банков и столкнулись с той самой болезнью роста. Это было очень непросто, мы бежали со всех ног, чтобы системно вырасти и стать зрелыми.
В связи с темой зрелости процессингового бизнеса важно сказать еще вот что. Мы всегда позиционировали «КартСтандарт» как независимый процессинговый центр, имея в виду прежде всего тот факт, что у нас нет опорного банка, мы не принадлежим к банковской структуре и равноудалены от всех наших партнеров. Но у этой характеристики есть еще одно измерение: экономическая независимость, проще говоря, рентабельность бизнеса. Если процессинг — инвестиционная история или просто одно из бизнес-направлений в компании, к которому со временем утрачивается интерес, то как минимум он перестает развиваться и поддерживать актуальный набор сервисов, а в худшем случае ставится вопрос о целесообразности его деятельности. Мы, к сожалению, уже наблюдали подобные примеры на рынке, и в этом случае, банки, которые обслуживаются у таких провайдерах, становятся заложниками ситуации: они теряют в темпах развития и как следствие в клиентской лояльности.
— Платформа онлайн-банкинга Faktura.ru уже более 20 лет работает в формате сервиса. При этом остается значительное число банков, предпочитающих собственные и коробочные решения. Как вы выживаете в рамках облачной бизнес-модели ДБО?
— Действительно, если для банковского процессинга формат аутсорсинга — по сути, индустриальный стандарт и конкурентная среда, то онлайн-банкинг из облака остается уникальной моделью Faktura.ru. При этом я бы повернула вопрос о выживании на 180 градусов: я искренне не понимаю, как в текущих реалиях выживают банки, имея коробочное решение.
ДБО, как правильно прозвучало, это «последняя миля» до клиента, самый важный канал коммуникации с ним — здесь должно быть все, что банк предоставляет в офисе, и даже немного больше. Интенсивность развития онлайн-банкинга, в первую очередь мобильного, — самая высокая среди всех сегментов финтеха. Это самая подвижная, быстро меняющаяся и эволюционирующая среда, поддерживать которую в актуальном состоянии не под силу большинству банков. Поэтому я совершенно искренне не вижу иной возможности для банков быть в тренде, кроме как использовать формат «ДБО как сервис».
Чтобы выпустить на рынок качественный мобильный банк и развивать его, нужна огромная команда, вернее — несколько команд. Нужно сделать продукт для физических лиц, для корпоративных клиентов, адаптировать его под Android, iOS, а может быть, еще и для Huawei, постоянно отслеживать реакцию пользователей на клиентские сценарии и дизайнерские решения (а это непрерывная UX/UI-экспертиза), проводить мониторинг актуальных тенденций на российском и мировом рынке (а это перманентное R&D). То есть это просто настоящая фабрика финтеха, поэтому можно сказать, что формат облачного ДБО всегда был актуальным, но сейчас стал безальтернативным, особенно в условиях критичности фактора time to market, жестких стандартов безопасности и отказоустойчивости, а также необходимости исполнять все требования регулятора.
— Чего хотят банки от онлайн-сервисов?
— Банки, безусловно, хотят всего сразу. Запросы от банков — это ровно такая же пирамида Маслоу, как набор потребностей человека. Как только базовые потребности в безопасности, доступность удовлетворена, появляется потребность в удобных интерфейсах, полнофункциональности, потом — в уникальных сервисах и так далее.
При этом можно отметить, что потребность в уникальности постепенно нивелируется. Весь мир идет к стандартизации, и банки начинают это понимать. Если говорить об онлайн-банкинге, есть определенный, на 90% повторяющийся у всех набор сервисов, которые по умолчанию должны быть выведены в цифровые каналы. Существуют хорошо изученные паттерны клиентского поведения, которые диктуют математически выверенные принципы построения интерфейсов. В такой ситуации погоня за уникальностью во что бы то ни стало должна быть лишена рациональности.
Конечно же, стандартизация не означает отсутствия творческого подхода к разработке продуктов. Нам, например, очень помогает плотная и продуктивная коммуникация с банками. Эта коммуникация — двусторонняя, и нам удается взаимно обогащать друг друга идеями, которые воплощаются в реальные сервисы. Два свежих примера. Команда Faktura.ru разработала сервис онлайн-конвертации, который позволяет приобретать валюту по биржевому курсу, но для этого банку не нужно выстраивать инфраструктуру взаимодействия с биржей. Сервис был позитивно воспринят банками, и сейчас идет череда внедрений. Встречный поток идей помог появлению на свет сервиса «Безбумажный офис F.Doc». Он обеспечивает клиентам удобство при подписании документов, банкам — цифровизацию бизнес-процессов, вносит вклад в формирование зеленой экономики, а облако позволяет легко его встроить в любой IT-ландшафт и клиентские интерфейсы. Это только стоп-кадр, фиксация момента; на самом деле пока мы беседовали, команда Faktura.ru наверняка придумала что-то новое. Ведь, как я уже говорила, финтех — это игра в бесконечность.
Генеральный директор компании «Партнерство профессионалов» Муратхан Эльдаров рассказал Павлу Самиеву, генеральному директору АЦ «БизнесДром», об особенностях работы системы Claritech для аллокации расходов и ее возможностях для финансистов из любых сфер бизнеса
Одним из этапов развития любой компании является привлечение внешнего финансирования. Поскольку банковское кредитование зачастую не соответствует ожиданиям руководителей бизнеса (в том числе по размеру кредита или процентной ставки), широкое распространение получили альтернативные инструменты