— Максим, в начале этого года Росбанк сообщил о том, что намерен передать свои информационные технологии в стратегический аутсорсинг корпорации IBM. В чем суть проекта?

— Мы действительно ведем переговоры с довольно широким кругом потенциальных клиентов из числа российских банков, в том числе и с Росбанком. Пока переговоры не завершены, мы не можем обсуждать детали конкретного соглашения, но можем говорить о стратегическом аутсорсинге как о прогрессивном инструменте, востребованном банковским бизнесом во всем мире. По результатам исследования IDC, банки являются бесспорными лидерами в использовании возможностей стратегического аутсорсинга и значительно опережают заказчиков из других областей бизнеса. Это связано с тем, что в банковской деятельности, особенно на рынке ритейла, роль информационных технологий (IТ) совершенно особенная, от них напрямую зависит эффективность банковского бизнеса.

Если говорить о сути стратегического аутсорсинга, это инструмент, который позволяет перейти от дискретных моделей работы с заказчиком к непрерывной модели стратегического сотрудничества. Аутсорсинговое соглашение рассчитано на длительный срок сотрудничества, от 5 до 10 лет. Хотя в практике IBM есть контракт, который был подписан в 1993 году и еще не завершился. Он закончится только в 2009 году.

— Какие перемены, какие события происходят в банке, который принял решение о стратегическом аутсорсинге?

— Я бы ответил словами одного нашего крупного заказчика в Индии. Корреспондент CNN спросил у него, не боится ли он потерять контроль над своими бизнес-процессами, над IТ? Это опасение самое распространенное наряду с мифом о дороговизне ауторсинговых услуг. Но наш индийский заказчик ответил: «Я не лишаюсь отдела информационных технологий, напротив — я получаю в свое распоряжение новое управление IТ, которое состоит из 330 тыс. человек. Оно действует по всему миру и занято во всех областях, связанных с информационными технологиями, — от производства оборудования до самых крупных в мире инвестиций в инновационные разработки». В этом очень важная специфика аутсорсинга. Если у вас контракт с IBM, то вся корпорация начинает работать на ваши нужды. Ежегодный объем инвестиций IBM в инновационные разработки составляет 6 млрд долларов. Мы обладаем чрезвычайно эффективными с точки зрения бизнеса ноу-хау, апробированными моделями управления качеством проекта, рисками, штатом квалифицированных специалистов. Если у нас возникают стратегические отношения с заказчиком, весь этот огромный ресурс начинает работать на его благо.

Сотрудничество с банком начинается с длительных переговоров, в процессе которых вендор и заказчик обсуждают условия передачи в аутсорсинг непрофильных функций. По поводу стратегического аутсорсинга такие переговоры могут длиться до полугода. Стороны должны обсудить очень широкий круг вопросов, требуется найти решения в области кадров, финансов, технологий, моделей управления, безопасности и по всем остальным проблемам, которые вытекают из отношений аутсорсинга. Ведь аутсорсинговый контракт — это детально проработанное юридическое соглашение, которое включает в себя скрупулезно проработанные и согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон.

Если мы заключили контракт, в IBM переходит основная часть IТ-персонала заказчика, они перестают быть сотрудниками банка и становятся сотрудниками IBM. Поскольку ответственность за IТ-поддержку ложится на нашу корпорацию, мы можем полноценно нести эту ответственность, если управляем не только процессами, но и людьми. В качестве примера можно вспомнить наш опыт сотрудничества с Дойче Банком. В рамках этого контракта 900 сотрудников Дойче Банка перешли на работу в IBM. Как правило, часть IТ-активов тоже переходит на баланс к поставщику услуг. Это могут быть элементы инфраструктуры либо вся инфрастуктура целиком, приложения вместе с лицензиями.

— Но при этом заказчик оплачивает услуги IBM. Неужели они обходятся дешевле, чем самостоятельное управление своим блоком IТ?

— Как правило, после заключения контракта величина расходов на IТ для заказчика сокращается. Следует отметить, что изменяются и пропорции внутри структуры IТ-бюджета. После проведения мероприятий по оптимизации, централизации и стандартизации переданных активов на фоне сокращения общей величины затрат происходит увеличение «бюджета развития» IТ. Будущие расходы (сервисные платежи) заказчика расчитываются и согласовываются заранее, фиксируются в контракте, и утверждаются на весь срок контракта. Оценить экономический эффект для своей организации заказчик может до того, как подпишет контракт, а не после того и не в процессе. Таким образом, при должном уровне предконтрактной подготовки аргумент о дороговизне аутсорсинга перестает быть состоятельным.

В обычной ситуации, когда у нас нет аутсорсингового контракта, директор по IТ, как правило, оперирует годовым бюджетом, и так из года в год. А при заключении контракта сроком на десять лет утверждается бюджет на этот же срок. Инвестирование длиной в один год и десять лет — это совершенно разные возможности. Если у вас есть бюджет развития на десять лет, вы можете позволить себе существенные капиталоемкие мероприятия в течение первых трех лет. Большая гибкость использования бюджета начинает приносить отдачу после того, как мы осуществляем все инновации и трансформации области IТ заказчика, переданной в аутсорсинг.

Уменьшение же расходов происходит за счет того, что IТ являются основным бизнесом IBM, мы обладаем набором ноу-хау, которым не могут обладать ни банк, ни нефтяная компания, ни другое предприятие в силу того, что это просто не является их основным бизнесом. С другой стороны, IBM оперирует практически по всему земному шару, и мы можем обеспечивать существенную экономию на масштабах за счет консолидации, централизации и стандартизации всех процессов, связанных с IТ-поддержкой основного бизнеса клиента. Примером служит опыт Западной Европы, где центры IBM обслуживают достаточно большое количество клиентов одним и тем же набором активов, одной и той же группой персонала. Такое использование ресурсов влечет дополнительное удешевление нашего производства.

— Как можно оценить эффект стратегического аутсорсинга с точки зрения бизнес-процессов клиента?

— Мы исходим из посыла, что информационные технологии существуют не ради самих себя, а ради эффективности основного бизнеса заказчика и успешной реализации выбранной им стратегии развития. Исследования влияния аутсорсинговых услуг на бизнес клиентов проводятся постоянно, в нашей компании последние исследования были завершены в феврале текущего года. В целях обеспечения объективной картины мы изучали не только наших заказчиков, но и клиентов других крупных провайдеров аутсорсинговых услуг во всем мире. В качестве референтной базы были выбраны 56 крупных клиентов, из них только 18 были клиентами IBM. Бизнес заказчика исследовался на протяжении трех лет до заключения контракта и трех лет после контракта. Было выявлено существенное положительное влияние аутсорсингового контракта на важнейшие бизнес-показатели — затраты по продажам и административные расходы, доходы предприятия, возврат на активы.

Кроме того, можно рассматривать иные, непрямые и сложно измеряемые последствия, к примеру, занятость топ-менеджмента. В ходе исполнения аутсорсингового контракта топ-менеджмент может больше концентрироваться на своем основном бизнесе, что тоже способствует повышению его эффективности.

Пришло время сказать, что стратегический аутсорсинг закрывает не только область IТ. Существует минимум три вида аутсорсинга: инфрастуктуры заказчика, приложений и бизнес-процессов заказчиков. Если банк доверяет своему стратегическому партнеру всю цепочку, возникает дополнительный синергетический эффект, дополнительный уровень надежности и безопасности. Банк может передать в аутсорсинг бухгалтерию, службу кадров, другие подразделения бэк-офиса. Применительно к ним будут действовать те же механизмы обеспечения, что и с IТ. Это стало возможным с тех пор, как IBM в 2002 году приобрела консалтинговое подразделение аудиторской группы PWC.

— Какие банки, с точки зрения IBM, с наибольшей долей вероятности станут клиентами в рамках аутсорсинговых соглашений — топ-5, топ-10?

— Мы проводим переговоры с широким кругом потенциальных клиентов и не ограничиваем свои усилия топ-10 или топ-5. Конечно, чем крупнее предприятие, тем важнее для него задачи оптимизации, сокращения затрат, стандартизации бизнес-процессов, централизации управления. Но все-таки решающим критерием величина бизнеса не является. По нашим оценкам, предложение IBM может быть максимально полезным остроконкурентным секторам банковского бизнеса, в первую очередь ритейлу. Практический опыт подтвердил правильность такого приоритета.

Вместе с тем, наше обращение к банкам, конкурирующим в области ритейла, — это только первый шаг на российском рынке, и мы вовсе не собираемся ограничиваться этой группой банков. Мы считаем, что практическая потребность в аутсорсинге услуг существует у быстро растущих, динамично развивающихся компаний и банков. В этой связи вспоминается опыт общения с потенциальным заказчиком, который очень красочно описал свою ситуацию. «Каждый месяц я обнаруживаю себя в совершенно новой компании, — сказал он. — Бизнес прибывает настолько быстро, что все усилия собственной команды оказываются недостаточными и нужна помощь специалистов со стороны». На российском рынке есть примеры быстро растущих банков, с подобными проблемами сталкиваются владельцы банков, переживших процессы слияния или поглощения. Аутсорсинг позволяет быстро и бесконфликтно справиться с централизацией и стандартизацией управления и инфраструктуры.

И третья категория наиболее вероятных клиентов — это банки, планирующие IPO. Контракт с крупным вендором является гарантией прозрачности и стабильности в глазах инвесторов. А IBM, по оценкам ведущих экспертов, удерживает позиции лидера стратегического аутсорсинга на мировом рынке. Из 90 млрд долларов годового оборота корпорации более 20 млрд приносит деятельность в рамках аутсорсинговых контрактов.