Обратимся к организации такой важной составляющей банковского бизнеса в России, как работа с имуществом, передаваемым в залог банкам.
На наш взгляд, лучшим описанием назначения работы с залогами является  функционал залоговой службы, те операционные задачи, которые служба выполняет ежедневно.
Итак, основными функциями залоговой службы Банка «ОТКРЫТИЕ» являются:

• оценка стоимости обеспечения;
• мониторинг залогов — первичный и последующий;
• регистрация обременений на имущество;
• последующий контроль работы с залогами;
• работа с проблемными залогами;
• сотрудничество с партнерами по оценке, контролю залогов и судебной экспертизе.

Отметим, что приоритетными с точки зрения количества являются оценка и мониторинг имущества. Далее следует работа по  регистрационным действиям, контроль и проблемные залоги. Приведенная градация обусловлена ролью залоговой службы в кредитном конвейере. Основной упор сделан на поддержку принятия кредитного решения,  меньший — на процедуры возврата задолженности.

Взрывной рост

Банк «ОТКРЫТИЕ» формировался в период с 2009 по 2012 год за счет слияния четырех банков: ЩИТ-Банка, Русского Банка Развития, ВЕФК Банка, Свердловского Губернского Банка. Очевидно, что такое энергичное объединение банков привело к взрывному росту объемов задач в работе с залогами.

Рис. 1. Данные по динамике количества залоговых экспертиз и количества проверок залогов

Под залоговой экспертизой мы понимаем комплекс мер по определению стоимости имущества, проверке прав залогодателя на имущество, выявлению возможных ограничений, влияющих на залог имущества, и экспертной оценке срока экспозиции имущества в случае обращения взыскания на это имущество. Диаграммы отражают данные с 2010 года. Это связано с покупкой ФК «ОТКРЫТИЕ» банка РБР, моим приходом в «РБР-ОТКРЫТИЕ» в середине 2009 года и частичным обновлением команды залоговиков. Как следствие, потребовалось время для налаживания системы учета и статистики результатов работы.
За период с 2010 по 2012 год количество залоговых экспертиз выросло почти в два раза — с 3729 до 6500.
Если говорить о количестве мероприятий по контролю за перемещением, состоянием и составом имущества, заложенного банку и эксплуатируемого собственниками, то показатели прироста еще более впечатляющие и составляют:  в 2010 году — 2873 проверки, в 2012 году — 9800.
На рис. 1 также показано, что основной прирост обеспечили регионы, и это напрямую связано с присоединением региональных банков. Банк «Губернский» имел базовую локацию на Урале, в Екатеринбурге, а Банк ВЕФК — базовую локацию на северо-западе России, в Санкт-Петербурге.
Что же позволило нам выполнить этот объем задач, несопоставимо меньше нарастив затраты и при этом сохранив качество результатов?

Ключевые драйверы

Мы считаем, что успешно организовать работу с залогами во всех географиях нам позволила плотная работа по нескольким направлениям. Мы выделили их в самостоятельные драйверы, и они следующие (рис. 2):

• оцифровка бизнес-процессов;
• выстраивание системы коммуникаций между головным офисом и офисами в регионах России;
• профессиональное развитие сотрудников залоговой службы;
• последующий контроль результатов работы с залогами, который проводили как специалисты по работе с залогами, так и уполномоченные на работу с залогами представители смежных служб.

Рис. 2. Драйверы работы залоговой службы

Оцифровка процессов

Рассмотрим каждый драйвер подробнее и начнем с оцифровки бизнес процессов. Технологию оцифровки бизнес-процессов  нам «принес» заместитель начальника департамента залогов. Он как раз получил степень MBA в ВШЭ и сразу приступил к внедрению лучших мировых практик для работы с залогами. Под оцифровкой процессов в упрощенном варианте мы понимаем:

• описание всех действий сотрудника при выполнении какой-либо задачи;
• определение последовательности и взаимосвязи этих действий;
• составление критического пути выполнения действий и формирование процесса;
• определение ролей участников процесса;
• графическая интерпретация процесса.

В результате оцифровки всех операций и действий с залоговым имуществом были идентифицированы 13 процессов (на начальном этапе в 2011 году). Последовавшая оптимизация процессов позволила:

• исключить повторное выполнение операций;
• исключить конфликтующие операции;
• исключить непродуктивные действия сотрудников;
• повысить ритмичность работы;
• составить профили компетенций;
• хронометрировать работу до минут.

Такой показатель, как личная эффективность специалистов по мониторингу, вырос с 20 до 30 проверок в месяц (+30%). В 2012 году мы добились двух проверок на сотрудника в день с учетом оформления всех документов и формирования досье.
Общим результатом стало опрозрачивание работы с залогами для внутреннего и внешнего аудита, а карты процессов стали наглядным инструментом планирования залоговых процедур при обслуживании задач бизнеса.

Информационные потоки

Следующим драйвером явилось построение залоговой вертикали со своими информационными потоками. В результате проведенного в 2010–2011 годах объединения четырех банков резко выросло число региональных точек, требующих сопровождения в части залоговой работы, — с 7 до 53. Физически сотрудники залоговых подразделений присутствовали в 22 из них.
Заимствование опыта лучших практик в объединенных банках значительно расширило инструментарий сопровождения залоговой работы. Первым инструментом организации работы в залоговой сети стала «Независимость залоговых служб». Успешные сотрудники не могли быть уволены без согласия головной службы. Этим инструментом мы обеспечили независимость залоговой экспертизы.
Вторым инструментом стала «Технологичность и прозрачность процессов».  Об этом уже написано выше. Помощниками в работе стали средства сотовой связи, оснащение фото- и видеотехникой, веб-камерами, автотранспорт и развитие программного обеспечения.
Третьим инструментом можно считать «Непрерывное развитие». Эту тему мы раскроем более подробно чуть позже, когда будем говорить о нашей системе повышения квалификации сотрудников залоговой службы.
«Мир Матрицы», так мы назвали в 2012 году внедрение матричной организационной структуры. На основе крупных филиалов были созданы базовые залоговые подразделения (Hub, хаб). Региональные хабы стали осуществлять административные функции головного офиса для нескольких залоговых служб. Создавая хабы, мы ставили цель повысить скорость и управляемость процесса оценки непосредственно в территориях.
Сейчас объем работы длиной в несколько месяцев можно изложить в двух строках текста, но тогда это казалось невозможным. Административные методы управления при внедрении изменений, как правило, приводят к демотивации сотрудников, поэтому заслуги руководителя в методичном убеждении сотрудников сети и разъяснении   желательности и эффективности изменения управленческой модели  трудно переоценить.
Последним мощным инструментом стало «Сервисное сопровождение», которое включало организацию системы последующего контроля и формализацию способов коммуникации между территориями.
О постконтроле будет рассказано ниже, а о системе коммуникации добавим, что для начала мы внедрили практику еженедельных видеоконференций между лидерами — руководителями залоговых служб в регионах — с целью обмена опытом, новостями и разработки решений по нетиповым ситуациям.

Развитие сотрудников

Как и обещали, поговорим о таком драйвере, как развитие сотрудников.  Корпоративный университет, как правило, это целая история усилий и вложений времени в достаточно долгосрочную по результатам задачу. На базе залоговой службы такой проект реализовывать с соблюдением всех правил практически невозможно, да и неправильно. При этом нам требовалось обеспечить рост и сохранение профессионализма сотрудников залоговой службы. Ирония в том, что предполагалось соединить четыре корпоративные культуры, так как в Банке «ОТКРЫТИЕ» объединились команды из нескольких кредитных организаций со своим видением будущего банка, своими ценностями и сложившимися моделями поведения, опытом ведения бизнеса, создания и обслуживания бизнес-процессов. Гармонизация стандартов залоговой работы, единство взглядов на мир залогов, единая нормативная база, единые KPI и другие внедрения стали целью формирования и развития сотрудников под бизнес задачи банка. Если совсем рафинировать цель развития сотрудников, то мы стремились получить одинаковый уровень залоговой экспертизы в любой географии. Ничего не напоминает?
Свои задачи мы решили через создание собственной системы повышения квалификации залоговиков. Структура системы подготовки включала:

• общий уровень знаний:
  • внутрибанковская нормативная база,
  • законодательная база;
• специализированные знания:
  • кейсы best-practice, подготовленные сотрудниками большинства географий,
  • система обучающих курсов и презентаций;
• контроль:
  • тестирование,
  • элементы коучинга.

Для работы всей системы мы использовали следующие инструменты:

• интранет-портал;
• система дистанционного web-обучения (совместный проект с HR-службой банка);
• видеосвязь, видеосеминары;
• очные семинары по профилю;
• видеокурс по залоговой работе.

Фактически за время развития этого проекта с 2010 по 2012 год мы создали:

• один видеофильм — презентация, где мы записали ключевые знания, которыми должен обладать залоговик на старте своей профессиональной карьеры, где бы он ни работал;
• три книги, затрагивающие различные области работы с залогами, подготовленные и опубликованные в соавторстве с одними из лучших на сегодня залоговиками, работающими в банках страны;
• более 20 кейсов-презентаций лучших практик работы с залогами с анализом проблем и способов их решения;
• научились готовить залоговиков средней квалификации за шесть месяцев;
• наконец, экономический эффект от данной системы мы оцениваем в 9,5 млн рублей в год, примерно такую сумму банк мог бы  тратить на подготовку залоговиков.

Последующий контроль

Итак, осталось описать последний драйвер по порядку, но не по важности. На первый взгляд организация контроля результатов собственной работы выглядит как организация контроля котроллеров. В принципе, это утверждение основано на реальных исследованиях и имеет право на существование. Об одном из таких исследований было рассказано в книге «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэла — руководителя американского автодилера «Кадиллак»(1). Вывод исследования был в том, что если сотрудники понимают, что результаты их работы контролируются или перепроверяются, то они неизбежно снижают качество собственной работы. И все же в чем суть реализованной нами системы контроля качества залоговой работы и почему мы настояли на ее внедрении.
Технологически контроль включает четыре этапа(2):

• Plan — методология & выборка;
• Do — cхема осуществления проверок;
• Check — анализ результатов;
• Act — восстановительные меры.

Из названий этапов понятно их содержание. Контроль начинается с обоснования объема выборки и проверки ее репрезентативности. На следующем этапе важны соблюдение технологии, фиксация результатов, использование возможностей программных продуктов и учет человеческого фактора. Если на этапе исполнения фактор специалиста важен, то на этапе анализа результатов качество выводов напрямую зависит от уровня квалификации и опыта работы специалиста. Разумеется, система контроля будет не полной, если не будет мотивировать к совершенствованию технологий, самообразованию и самосовершенствованию.
Созданную систему поддерживал один сотрудник — начальник отдела контроля качества залоговой работы. Ее скоростные качества, аналитический склад ума в совокупности с аудиторской педантичностью неоднократно привлекали внимание внутреннего контроля и риск-менеджмента банка. Стоимость эксперта плюс стоимость рабочего места, включая аренду офиса, составили 130 тыс. рублей в месяц. Первая проверка качества работы с портфелем 3,36 млрд рублей установила, что затраты составляют 0,004% от залоговой стоимости под риском. Залоговая стоимость под риском — стоимость имущества, при проверке которого выявлены ошибки. Сокращение величины залоговой стоимости под риском и количества грубых и критических ошибок в период с IV квартала 2012 года по 1 квартал 2013 года составило 53 млн рублей. Мы продолжим.

Взрывной рост объемов задач по залоговой экспертизе мы смогли обслужить за счет ключевых драйверов:

• оцифровка бизнес-процессов;
• выстраивание системы коммуникаций между головным офисом и офисами в регионах России;
• профессиональное развитие сотрудников залоговой службы;
•  система последующего контроля.

 Приведенное описание ключевых факторов эффективной работы позволяет нам сделать еще несколько общесистемных выводов:
* интеллектуальный бэкграунд, который получили вчерашние студенты, ставшие молодыми специалистами сегодня, — это необходимое и достаточное условие для старта в карьере. Это подарок современным компаниям. Чтобы поддержать инновационный характер развития экономики и каждого предприятия в отдельности, важно прививать своим сотрудникам карьерные амбиции, стремление к открытиям и самореализации. Как? Вовлекая в это сотрудников и показывая, что и как именно делается в компании конкретными менеджерами для ее развития;

*существующие бизнес решения общеизвестны и могут применяться в российской практике. Учитывая эффект низкой базы, банки могут достигать хороших результатов внедряя их;
*учитывая возрастающую конкуренцию в банковском бизнесе, укрупнение банков, такие компетенции, как идентификация бизнес-процессов, управление постоянными изменениями на базе информационных технологий, станут одними из самых востребованных в ближайшие три года.

1. http://www.sewell.com/web/sewell_story/

2. Цикл «Plan-Do-Check-Act» предложен в 1931 году Walter Andrew Shewhart и впоследствии развит William Edwards Deming. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 408 с.