Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Корпоративная трансформация нового поколения
21.02.2017 Аналитика
Корпоративная трансформация нового поколения

По мере роста затрат и снижения маржи финансовым организациям необходимо придерживаться стратегии цифровой трансформации и добиваться качественных улучшений своей работы. Только так они смогут не только преодолеть трудности, связанные с происходящими в отрасли изменениями, но и извлечь из них выгоду. Об этом говорится в новом отчете The Boston Consulting Group под названием «Глобальный обзор корпоративного банковского рынка 2016. Корпоративный банк нового поколения» (Global Corporate Banking 2016: The Next-Generation Corporate Bank)



Корпоративные банки должны полностью пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, чтобы адаптироваться к новому климату, в котором цифровые бизнес-модели кардинальным образом меняют движение потоков данных и денежных средств и ставят под угрозу традиционные конкурентные преимущества банковских игроков. Отчет The Boston Consulting Group (BCG) основан на результатах недавно проведенного BCG сравнительного исследования показателей участников корпоративного банковского сектора, в котором приняли участие свыше 300 корпоративных банковских подразделений различного уровня со всего мира. В исследовании рассматриваются текущее состояние отрасли, растущий спрос на передовые цифровые решения, а также вероятные сценарии, с которыми предстоит столкнуться корпоративным банкам нового поколения. Кроме того, авторы отчета предлагают банкам конкретные шаги, чтобы инициировать процесс цифровой трансформации и занять более выгодные конкурентные позиции.

Состояние отрасли

Согласно отчету в период с 2013 до конца 2015 года относительно небольшое количество корпоративных банковских подразделений — менее одной трети в Северной Америке и Азии и менее половины в Европе — показали положительную и растущую экономическую прибыль. Кроме того, хотя ведущие игроки и смогли преодолеть порог безубыточности, показатели банков, которые оказались в нижнем квартале оценки, упали ниже минимальной ставки доходности почти во всех регионах и сегментах. (В методологии BCG используется 16%-ная минимальная ставка доходности до налогов, а объем регуляторного капитала принимается на уровне 10,5% активов, взвешенных по рискам.)

Некоторые результаты исследования свидетельствуют о положительной динамике. Так, примерно 70% корпоративных подразделений банков в Западной Европе улучшили свои показатели прибыли за указанный период, несмотря на продолжающиеся экономические потрясения. Это существенно выше, чем результаты аналогичного исследования за 2011–2013 годы, когда рост экономической прибыли обеспечила лишь треть участников корпоративного банковского сектора в регионе. С другой стороны, за отчетный период с 2013 по 2015 год рентабельность более половины игроков рынка корпоративного банковского обслуживания в Северной Америке, напротив, снизилась. Что характерно, этот тревожный тренд был не столь заметен только благодаря тому факту, что многие из указанных игроков по-прежнему демонстрировали относительно высокие показатели возврата на капитал (RoC) по сравнению с другими регионами. В Азии часть банков показала рост экономической прибыли, но при этом у двух третей она снизилась.

Согласно отчету цифровая революция на рынке корпоративного банкинга происходит вне зависимости от того, готовы к этому участники рынка или нет. Причем неготовым оказалось подавляющее большинство. По мере того как банковская среда нового поколения формируется, единственный способ для корпоративных банков не потерять окончательно свою конкурентоспособность заключается в том, чтобы быстро и агрессивно начать менять используемые операционные модели. При этом времени на высвобождение ресурсов и получение навыков, необходимых для столь радикальной трансформации, осталось катастрофически мало. Лидеры банковской отрасли уже ушли далеко вперед по пути цифровизации традиционных рычагов создания добавленной стоимости. В рамках этого процесса они полностью пересматривают свои стратегии работы с клиентами, модели генерации доходов и подходы к управлению затратами и рисками. Однако самый большой нераскрытый источник потенциального финансирования инвестиций в цифровую трансформацию — это модели ценообразования. Именно на них банкам следует сосредоточиться в первую очередь.

Корпоративный банк нового поколения

Хотя невозможно точно предсказать, как именно корпоративное банковское обслуживание будет выглядеть через 20 лет, некоторые признаки четко демонстрируют, в каком направлении будет развиваться этот сектор. Эти признаки можно заметить во всех странах и у всех игроков отрасли, включая агрессивные компании, прочно зарекомендовавшие себя на рынке, финтех-компании, а также быстро растущие азиатские банки, которые во многих отношениях опережают самые известные западные корпоративные банки.

Существует несколько возможных сценариев развития событий. Из них наиболее вероятны три, каждый из которых может реализоваться по отдельности или в сочетании с другими: Индустрия 4.0, развитие банковской экосистемы и банковское обслуживание через Интернет вещей.

Индустрия 4.0: пример отраслевой специализации

Подъем Индустрии 4.0 служит примером того, как технологии могут изменить экосистему бизнеса отдельных отраслей, а также экосистему финансовых услуг, которыми пользуются эти отрасли. Индустрия 4.0 объединит в единую сеть здания, транспортные средства, сенсоры и механизмы.

Эти подключенные системы и сети позволят собирать и анализировать данные, предсказывать неудачи и адаптироваться к изменениям, делая процессы более быстрыми, эффективными и гибкими, что, в свою очередь, позволит существенно повысить производительность. Новые возможности фундаментально изменят традиционные взаимоотношения между банками, поставщиками, производителями и клиентами и приведут к появлению принципиально новых бизнес-моделей.

Рассмотрим пример производителя кранового оборудования, который специализируется на производстве подъемных кранов для морских перевозок и погрузочно-разгрузочных работ. Как правило, компания строит небольшое количество кранов и продает их. Такая бизнес-модель требует значительного оборотного капитала и подразумевает относительно небольшое количество платежей в год. Поскольку в условиях Индустрии 4.0 краны будут оснащены цифровыми технологиями и интегрированы в бизнес-систему, они смогут в непрерывном режиме взвешивать контейнеры и взаимодействовать с системами управления корабельным грузом. Фактически этот производитель кранов может перейти от продажи кранов к продаже услуг, связанных с погрузкой и разгрузкой судов, с оплатой за каждый контейнер, и другим сервисам, создающим добавочную стоимость. В результате баланс компании значительно увеличится. Поскольку компания будет проводить миллионы финансовых операций в год, у нее появится потребность в более сложном и легко масштабируемом расчетно-кассовом обслуживании.

Банки, которые смогут развить навыки и ресурсы для обслуживания компаний из определенной отрасли и помочь клиентам адаптировать их финансовые операции к новой реальности, получат конкурентное преимущество.

Развитие по пути банковских экосистем

В большинстве отраслей цифровые лидеры (например, Amazon) также владеют самой передовой платформой, и это далеко не случайно. Во многих отраслях экономики будущего появятся собственные платформы, предназначенные для создания стоимости. В результате корпоративные банки смогут обслуживать такие платформы, которые могут выглядеть как крупные якорные компании или широко разветвленная сеть компаний, работающих на общей отраслевой платформе.

Это может происходить следующим образом. Традиционно подразделение по обслуживанию крупных корпоративных клиентов отвечает за отношения с якорной компанией: предоставляет кредиты, обеспечивает расчетно-кассовое обслуживание и оказывает другие услуги. Подразделение по обслуживанию среднего бизнеса работает с различными поставщиками и дистрибьюторами якорной компании, которым в основном необходимы услуги по кредитованию. Отделения банка на местах обслуживают малый бизнес, который тоже является частью этой сети. Подразделения банка работают с клиентами изолированно друг от друга. Решения о предоставлении кредитов принимаются на основе финансовой отчетности и с учетом обеспечения. Платежи внутри системы расчетно-кассового обслуживания банка подтверждаются документами с указанием оснований для платежа (заказы на закупку, счета и т.д.), которые идут параллельным потоком.

Рассмотрим, как цифровой лидер может предоставлять банковское обслуживание и оказывать небанковские услуги такой экосистеме. Наличие общей платформы позволяет всем пользователям обмениваться информацией, инициировать и закрывать сделки, передавать счета или даже дисконтировать счета-фактуры, а также осуществлять платежи. Банк, который входит в эту систему, получает доступ к огромному массиву данных о сделках и сопутствующей информации о каждой компании. Например, он сможет определить, у каких предприятий малого бизнеса низкий уровень кредитного риска, исходя из данных о стабильной выручке, которую они получают от крупных компаний.

Это далеко не новая идея. Как банковские, так и небанковские организации много лет экспериментировали с финансовыми решениями для всей цепочки поставок. Достижения в области цифровых технологий, а также готовность и способность как крупных, так и небольших компаний стать частью такой экосистемы будут способствовать активному проникновению отраслевых платформ, особенно когда игроки узнают о возможностях повысить операционную эффективность с их помощью.

Перед игроками рынка открываются практически неограниченные возможности для роста, которые будут постоянно расширяться с появлением новых партнеров, предлагающих собственные услуги и инновации, новых поставщиков и клиентов. Операторы банковских экосистем, которые смогут предложить высокоавтоматизированные масштабируемые сервисы, основанные на програм­мном обеспечении, получат беспрецедентное конкурентное преимущество. Со временем это приведет к появлению в банковской экосистеме одного или нескольких доминирующих игроков, обслуживающих каждую отрасль. Корпоративные банки, которые не смогут встроиться в новую реальность, потеряют большую часть пулов источников прибыли в рамках отраслевых экосистем банковского обслуживания.

Например, один азиатский банк нашел возможность изменить свои позиции на рынке обслуживания агропромышленных компаний. Чтобы добиться этого, он приступил к созданию цифровых экосистем для обслуживания уникальных потребностей фермеров, владельцев автопарков, предприятий пищевой промышленности, дистрибьюторов и других участников рынка. Банк разработал отдельные предложения для игроков каждого сегмента отрасли (плодо­овощная и молочная промышленность, птицеводство и т.д.), поскольку в каждой из них существует своя динамика и своя цепочка создания стоимости. В рамках партнерских отношений с крупными агропромышленными компаниями банк будет предоставлять информационные и коммерческие решения для постоянного совершенствования бизнес-модели и операционной деятельности каждого участника цепочки создания стоимости. Помимо этого банк предложит специальные финансовые услуги, например кредиты на развитие животноводства для владельцев молочных ферм, кредиты на развитие автопарка для логистических компаний и решения для расчетно-кассового обслуживания для предприятий молочной промышленности. Таким образом, банк получит беспрецедентный доступ ко всем участникам цепочки создания стоимости, что позволит предлагать комплексные банковские продукты. Так, банк разработал цифровое кредитное предложение на основании данных об операциях, собранных в рамках всей экосистемы. Полностью развитая экосистема финансового обслуживания создаст новые потоки выручки для банков, которые также смогут сократить операционные затраты и снизить уровень риска.

Если банковские экосистемы распространятся так широко, как это предсказывают некоторые аналитики, они преобразуют как сам способ ведения бизнеса своих корпоративных клиентов, так и принципы банковского обслуживания. Пространство решений значительно расширится, что позволит банкам перейти от модели «один банк — одна компания» на базе традиционных продуктов к модели «один банк — много компаний» с использованием новых цифровых продуктов и услуг, многие из которых можно будет легко масштабировать и адаптировать с учетом потребностей клиента (рис. 1).

 

 

Лидеры банковской отрасли уже начали мыслить этими категориями и обдумывать стратегические вопросы: стоит ли вкладывать средства, чтобы первыми создать банковскую экосистему в нашей стране? Если да, то какие экосистемы предпочесть? Какие продукты и услуги следует предложить самим? В каких областях заключить соглашение о партнерстве с финансово-технологическими компаниями или другими участниками платформы? Если не имеет смысла вкладывать средства (из-за риска коммодитизации и конкуренции с другими банками, промышленными конгломератами или технологическими лидерами), то стоит ли приобретать платформы, входящие в экосистему?

Банковское обслуживание в эпоху Интернета вещей

Еще более смелый сценарий развития событий — это использование технологий Интернета вещей. Представьте мир, в котором каждая грузовая машина не только полностью самоуправляема, но и является самостоятельной бизнес-единицей. Такой грузовик можно запрограммировать на подключение к системе контейнерных перевозок, работающей по принципу Uber. Как только машина окажется пустой, она самостоятельно регистрируется на платформе и выбирает оптимальный заказ на перевозку того или иного контейнера исходя из встроенного алгоритма максимизации прибыли. Грузовик получит оплату за километраж от самого контейнера в рамках «умного контракта», в основе которого лежит технология блокчейн. В свою очередь, грузовик будет самостоятельно оплачивать дорожные сборы и бензин на заправках.

В такой бизнес-системе банковское обслуживание будет выглядеть совершенно иначе. Сегодня банк выдает автоперевозчику кредит на покупку грузовика, а затем обрабатывает чеки и электронные платежи, поступающие от клиентов автоперевозчику и от автоперевозчика — поставщикам топливных карт и сервисным центрам, на основании бумажной или электронной бухгалтерской документации, попадающей в финансовый отдел компании. В будущем значительно возрастет количество платежей, которые станут полностью цифровыми. При этом роль банка будет все больше смещаться в сторону доверенного поставщика и менеджера по управлению рисками потерь от мошенничества, что потенциально откроет возможности для создания новых сервисов и источников выручки.

Начало трансформации

Несмотря на то что практически все корпоративные банки как минимум начали предпринимать первые шаги по пути развития цифровизации, запуск полномасштабной программы долгосрочной трансформации потребует от них гораздо больших усилий, поскольку вряд ли возможно спрогнозировать состояние рынка через несколько лет.

Вместо того чтобы сосредоточиться на отдельных проектах или продуктах, гораздо важнее определить общую стратегию трансформации, позволяющую сохранять открытыми как можно большее количество вариантов и параллельно с этим наращивать внутреннюю базу навыков и ресурсов в области цифровых решений и генерировать достаточный объем средств, чтобы финансировать дальнейшее развитие. Исходя из опыта BCG такой подход включает пять основных элементов (рис. 2).

 

 

Во-первых, необходимо определить целевой уровень устремлений банка в цифровой сфере и его будущую стратегию. Для этого следует оценить его текущие возможности и ограничения. После того как будет определено видение будущего банка, станет понятен необходимый объем финансирования. Это будут инвестиции в такие области, как IT, большие данные, освоение подхода agile и изменение операционных процессов, чтобы внедрить цифровые технологии во всех подразделениях банка и обеспечить условия для перехода к цифровой корпоративной культуре.

Во-вторых, необходимо проанализировать процессы взаимодействия с клиентами и переработать самые важные из них. Для начала берется не более четырех процессов, к которым постепенно, на протяжении нескольких месяцев, добавляются остальные. Это позволит добиться «быстрых побед» в области взаимодействия с клиентами и создаст позитивный импульс к дальнейшей трансформации внутри банка.

В-третьих, нужно выбрать объекты для инвестиций среди компаний, которые обладают наибольшим потенциалом для изменения существующих рыночных условий, и определить размер финансирования. Подобные высокорисковые и высокоприбыльные бизнес-инициативы сильно отличаются от традиционной деятельности корпоративных банков. Но если быть в стороне и оставить эту сферу финансово-технологическим компаниям, более агрессивным банкам и конкурентам из других отраслей В2В, последствия могут быть очень тяжелыми. Преодолеть отставание будет нелегко или вообще невозможно.

В-четвертых, потребуется разработать комплексный план финансирования трансформации. Вероятно, сначала речь пойдет об эффективных рычагах, которые смогут обеспечить результат в краткосрочной перспективе: ценообразование, закупки и программы по изменению организационной структуры, направленные на понижение уровня сложности и устранение деятельности, не создающей достаточно высокой стоимости, а также перераспределение ресурсов в соответствии с будущими планами.

В-пятых, банкам необходимо строго выполнять программу по управлению изменениями. Инвестиции в цифровые технологии затронут клиентов, большую часть сотрудников и, возможно, приведут к каннибализации существующих направлений бизнеса. Управление изменениями начинается с генерального директора и высшего руководства, которые должны разделять видение будущего цифрового банка и демонстрировать поддержку своей организации. Сотрудники всех уровней должны приобрести экспертные знания и постоянно расширять навыки в области цифровых решений. Впоследствии цифровое мышление, партнерство и гибкий подход к работе должны стать неотъемлемой частью организации. Поскольку количество, масштаб и бюджет отдельных проектов, входящих в такую программу сегодня, может на порядок превосходить показатели проектов, которые были на повестке дня корпоративного банка несколько лет назад, инвестиции в развитие навыков и ресурсов в области корпоративного управления и управления программами жизненно необходимы для того, чтобы высшее руководство смогло реализовать такую программу.

Пережив финансовый кризис, подразделения корпоративного банковского обслуживания столкнулись с масштабной цифровой революцией. Чтобы сохранить жизнеспособность, они должны хорошо разбираться в самых важных циклах взаимодействия с клиентами, инвестировать в непрерывные клиентоориентированные инновации, брать на вооружение agile-подходы и строить более эффективную корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество. Пример первопроходцев отрасли свидетельствует о том, что эпоха банков нового поколения уже не за горами. Единственный вопрос заключается в том, какие банки смогут войти их число.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Дмитрий Ангаров,
партнер и управляющий директор The Boston Consulting Group в России и СНГ

Сегодня мы наблюдаем, что для многих российских банков цифровизация корпоративного бизнеса имеет второстепенное значение. Они неверно полагают, что этот вопрос актуален только для розничного банковского бизнеса. Такое мышление до недавнего времени было вполне характерно и для мировой практики: многие глобальные корпоративные банки были также довольно консервативны и придерживались традиционных моделей клиентского обслуживания. Однако реальность такова, что корпоративные клиенты (а мы говорим в первую очередь о финансовых директорах, казначеях компаний) хотят получать такой же опыт взаимодействия с банками, какой они получают от банков по розничным услугам в своей повседневной жизни — моментально, просто и максимально удобно. Исследование BCG «Corporate Treasury Insights 2016» выявило три основных ожидания финансовых директоров и казначеев от своих опорных банков: 1) простота, качество и цена в три раза важнее функциональности продукта; 2) банки должны выступать в роли системных интеграторов, выстраивая экосистему банковских услуг за счет как собственных, так и партнерских предложений; 3) банки должны усиливать клиентско-продуктовые команды IT-компетенциями.
В России 2015-2016 годы были тяжелым испытанием для корпоративных банков, но пик проблем пройден. Тем не менее возможности для роста в корпоративном сегменте остаются весьма ограниченными на фоне невысоких ожидаемых темпов экономического развития. Сейчас многие корпоративные банки в основном занимаются тем, что продолжают «расчищать» свои портфели от проблемных долгов, а те банки, которые завершили этот процесс, задумываются о новых точках роста. Однозначно, рост за счет внутренней оптимизации еще не исчерпан: например, возможность повышать эффективность организации продаж, внедрять более продвинутые системы клиентоориентированного ценообразования или снижать затраты и ускорять процессы за счет точечной автоматизации. Однако эффект от таких мер ограничен и уже не дает ощутимого стратегического преимущества в долгосрочной перспективе. В такой ситуации по большому счету только цифровизация корпоративных банковских услуг может решить задачу долговременного роста.
Если говорить о полной перестройке бизнеса при переходе на цифровую платформу, то эта сложная и трудоемкая задача занимает до двух-трех лет. Однако можно начать с вывода на рынок отдельных инновационных решений, основанных на переосмыслении клиентских путей с использованием передовых методов работы, что занимает до шести — девяти месяцев. Основные направления для цифровизации в корпоративном сегменте в России в ближайшее время — это кредитный процесс, причем не только в части продаж и облуживания клиентов, но и в части управления рисками, базовые транзакционные услуги, такие как платежи и расчеты, а также трейдинг. Более сложными областями для цифровизации являются торговое финансирование и документарные операции, а также цифровизация цепочек создания стоимости в отдельно взятых отраслях или подотраслях, в рамках которых полностью переосмысляются клиентские пути всех участников экосистемы, а банки выступают посредниками для устранения основных «болевых точек» и радикального улучшения клиентского опыта участников системы.




Присоединяйся к нам в телеграмм
Сейчас на главной