Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

05.02.2018 АналитикаРазговоры финансистов
Культурный сдвиг цифровой трансформации

Риски, регтех и европейский опыт национализации крупнейших банков



Эти и многие другие темы затронули в своей беседе Эльман Мехтиев, исполнительный вице-президент АРБ, Штефан Шмиттманн, старший советник компании zeb, и Дирк Холлэндер, управляющий директор Лондонского офиса компании zeb

 

Эльман Мехтиев (АРБ), Штефан Шмиттман и Дирк Холландер (zeb). Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Эльман Мехтиев (АРБ), Штефан Шмиттман и Дирк Холландер (zeb). Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Эльман Мехтиев: Добрый день, д-р Шмиттманн! Добрый день, д-р Холландер! Спасибо, что вы нашли возможность встретиться, и спасибо вам, д-р Шмиттманн, что вы нашли возможность приехать в Москву и провести в Ассоциации российских банков встречу с членами Клуба риск-менеджеров при АРБ. Ваше выступление о принципах и подходах в вопросах компенсаций риск-менеджеров в Европе — большая помощь для нас. Вчера на встрече вы упомянули очень интересный тренд — еще несколько лет назад никто и не думал рассматривать руководителей риск-подразделений банков в качестве возможных кандидатов на позицию CEO (Chief Executive Officer, или главный исполнительный директор. — Ред.) или, как в вашем случае, на позицию главы Наблюдательного совета. А теперь, по вашим наблюдениям, это случается все чаще. Мне известны, по крайней мере, два бывших руководителя риск-служб банков, которые сейчас — CEO, но в России это немного другая история, это явно не та тенденция, о которой вы говорили. На ваш взгляд, такое изменение отношения к риск-менеджерам — это не случайная коллекция фактов, а тренд, который все больше и больше проявляется в Европе?

Штефан Шмиттман: Добрый день! Тренд это или нет, сложно сказать окончательно, но, по крайней мере, мы видим изменения в этом направлении. Если вы посмотрите на развитие банков в течение последних 20 лет, то заметите, что роль и значение риск-подразделений в банках значительно выросли. Конечно, «спасибо» кризису. Регуляторы и общественность выучили, что риск-менеджмент является ключевой функцией в банке. Так что это естественно для тех, кто выбирает или предлагает кандидатов на позиции CEO или членов Наблюдательного совета, — найти на эти роли кого-то из риск-менеджмента.

Эльман Мехтиев: На ваш взгляд, это происходит только в Европе или это глобальный тренд? Скажем иначе, это глобальный тренд или все-таки что-то специфическое, местное?

Штефан Шмиттман: Не могу сказать, происходит ли это такими же темпами в Америке или в Австралии, но если вы наблюдаете это в России, а я — в Европе, то могу сказать, что, по крайней мере, в данной части мира это явный тренд.

Дирк Холландер: Возможно, я могу сказать несколько слов об Америке. Там мы также наблюдаем тренд, тенденцию роста значения роли CRO (Chief Risk Officer, или директор по рискам. — Ред.). Для некоторых позиций в управлении активами или для того, чтобы стать CRO или CFO (Chief Financial Officer, или финансовый директор. — Ред.), у вас должен быть опыт работы во фронт-офисе. Вы должны знать на собственном опыте, что такое трейдинг, и мы видим, что это становится применимым ко всем должностям. Это можно назвать частью карьерной лестницы для того, чтобы стать CRO в крупнейших американских банках, да и для всех контрольных функций. Думаю, что это интересная концепция, и ее можно считать частью так называемой коллаборационной модели (модели сотрудничества. — Ред.). Эти функции в финансовых институтах работают рука об руку, поэтому совместная работа из высоких слов превращается во что-то конкретное, персональное в части карьеры

Штефан Шмиттман: Для CRO и других старших риск-менеджеров становится все более важным иметь опыт работы непосредственно в бизнесе. По-моему, если ты никогда не сидел сам за трейдинг-деском, не чувствуешь, что значит открыть рыночную позицию, тебе будет сложно потом быть руководителем службы рыночных рисков. Мне кажется, что такой руководитель должен знать изнутри то, о чем он рассуждает, и должен понимать, что трейдеры чувствуют, когда открывают ту или иную позицию.

Эльман Мехтиев: То есть риск-менеджеры становятся универсальными солдатами? Приведет ли к этому тренд?

Штефан Шмиттман: Конечно, нет, но надо знать дело с обеих сторон — да вы и не можете быть только риск-менеджером всю свою жизнь. Вы должны переключаться между исполнением обязанностей в риск-менеджменте и во фронт-офисе. Мне кажется, что это также хороший шанс для тех, кто сейчас занимает позиции во фронт-офисе, ведь они могут занять позиции в риск-менеджменте. Если помните, вчера на встрече в Ассоциации российских банков я говорил о разнице в оплате сотрудников риск-менеджмента и фронт-офиса. Этот разрыв не должен быть большим, так как иначе переходы будут невозможны.

Эльман Мехтиев: На встрече вы также упомянули, что управление рисками меняется, но меняется и сама банковская деятельность. И происходит это не только из-за появления и внедрения новых технологий, но и благодаря всеобщим изменениям. Если говорить о новых технологиях и о новом в регулировании, на ум сразу приходит совсем свежий пример, который становится головной болью даже для российского бизнеса — GDPR. С учетом этих новелл или даже без них мы все чаще слышим, с одной стороны, что банки исчезнут, а с другой (и мне такое утверждение нравится больше не потому, что я сам из банковского мира) — что к 2025 году выживут только финтех-компании, приобретенные банками, которые выживут к тому времени. Каково ваше вИдение этого и какие изменения претерпят функции риск-менеджмента в банках в такой ситуации? Какова будет роль риск-подразделений в этих изменениях?

 

Эльман Мехтиев (АРБ) и Штефан Шмиттман (zeb). Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Эльман Мехтиев (АРБ) и Штефан Шмиттман (zeb). Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Штефан Шмиттман: Впереди нас ждут значительные, можно сказать, драматические изменения, но, глядя на рынок, я не верю, что финтех-компании являются основной угрозой для банков. Мне представляется, что рано или поздно финтех-компании будут работать в кооперации с банками. Может быть, будучи приобретены банками или как-то еще, но они будут работать вместе. Без сомнения, новые технологии означают угрозу для банков, но эта угроза идет больше со стороны таких гигантов, как Google, Facebook, и им подобных. Угроза идет и со стороны больших корпораций. Взять, например, автопроизводителей, у которых множество точек соприкосновения с потребителями. Когда потребитель приобретает автомобиль, они могут осуществить все, что требуется процедурами KYC (know your customer, или «Знай своего клиента». — Ред.). В этот момент они получают огромное количество данных. Да и сам автомобильный бизнес все больше смещается в сторону концепции обеспечения мобильности. Производители автомобилей получают все данные о перемещениях и поведении своих потребителей — они знают, где находятся потребители, куда они направляются, где они арендовали автомобиль и тому подобные сведения. Они получают множество данных, которые важны также и финансового и других сервисных бизнесов, — и это может стать основной угрозой для банков. Эти бизнесы будут получать данных гораздо больше, чем могут собрать банки. Между прочим, у всех больших автопроизводителей есть собственные банки, да и у других корпораций тоже. И у них есть свободный капитал для развития бизнеса. Мне кажется, что это значимая угроза для банков в настоящее время.

Эльман Мехтиев: Что должны в таком случае делать банки? Как им справиться с этими вызовами и какой будет роль руководства в этом? Поменяются ли сами эти роли или их содержание останется таким же, как сейчас?

Штефан Шмиттман: Я думаю, что они должны измениться. Мы должны работать совместно с этими «угрозами», нам также необходимо решить, что мы как банки можем предложить и как добиться того, чтобы наши потребители могли получить добавленную ценность в предлагаемых услугах. У нас очень много данных о наших потребителях, и может возникнуть еще один вопрос: как это повлияет на управление рисками? Во-первых, у нас огромные объемы информации, которую мы можем использовать для управления рисками. Можно сказать, что у нас есть некое зеркало, которое показывает поведение наших потребителей, и это всегда помогало в лучшей оценке рисков дефолта наших клиентов. Во-вторых, наши внутренние процессы. Через перевод процессов в «цифру» мы можем их существенно улучшить. Например, оценивая потребителя с помощью скоринговой системы, мы можем построить весь процесс так, чтобы не было никакой ручной работы.

Эльман Мехтиев: К 2025 году выживут только финтех-компании, приобретенные банками, которые выживут к тому времени

Дирк Холландер: Позвольте и мне сделать два замечания — плюсы и минусы. Мобильность как концепция бизнеса — проблема для банков, но мы можем также упомянуть платежи. Сейчас картина выглядит так, будто и платежи будут больше делаться не с помощью банков. Может быть, это и правда для маленьких платежей, потому что потребители готовы заплатить один или два рубля за удобство транзакции. Но если речь идет о миллионах рублей, то риск потери этих сумм заставляет работать с банками, которым доверяют. Людям всегда будут нужны банки. Я расширю ваши слова о финтех-компаниях — они будут приобретены или же они будут искать способы стать полноценными банками. Это, возможно, тренд № 1; также благодаря цифровым технологиям мы увидим, что количество сотрудников в риск-подразделениях может со временем существенно сократиться. Сколько человек сегодня работает в среднем большом банке в риск-менеджменте? Полторы тысячи или даже больше. Сокращение возможно до 300 человек для такого банка, и те, кто останутся, будут «мозгами» этой функции, останутся те, кто понимают, что такое оценка рисков, а не занимаются составлением и перекладыванием бумаг. Мне кажется, что количество сотрудников сократится но средняя эффективность и производительность риск-подразделения возрастет. А вы как считаете?

Эльман Мехтиев: Ну, вообще-то, это беседа с вами, и, если позволите, я не буду отвечать, так как мои ответы — это мои вопросы. А потому мой следующий вопрос будет о трансформации бизнес-моделей банков. Спасибо, что вы уже коснулись этой темы. Трансформация — это не только переход в Digital, хотя именно трансформация бизнеса в Digital является одним из самых сложных вопросов для банков в России. Все согласны с тем, что Digital-банк — это что-то, чем надо стать, но вопрос не в этом, а в том, как реорганизовать «на ходу» бизнес, который уже существует. Пусть даже он существует не века, а всего лишь 20 лет. Commerzbank, в котором вы, д-р Шмиттманн, работали, — акционер польского mBank, одного из самых известных в Европе банков. Пусть даже сложно назвать mBank существующим только в цифровом пространстве, но, по крайней мере, как необанк он один из самых известных. Можно ли считать, что оптимальной моделью для трансформации банка с множеством годами выстраиваемых IT-систем в некое иное состояние является создание отдельного предприятия? Если да, то стоит ли распространить опыт, приобретенный в Польше, на бизнес в Германии? Понятно, что речь идет о вашей личной точке зрения, а никоим образом не об официальной стратегии Commerzbank.

Штефан Шмиттман: Мы анализировали опыт mBank. В начале этого века он был исключительно корпоративным с точки зрения бизнеса банком, и было необходимо построить розничный бизнес. Не могу сказать, помогло ли в итоге то, что у них не было розничной инфраструктуры, но мне кажется, что всем надо обновить свою IT-инфраструктуру вне зависимости от того, в розничном вы бизнесе или в корпоративном, если вы хотите совладать с вызовами цифровой трансформации. Мне кажется, что это и еще и культурный сдвиг. Вот мы сейчас здесь, на встрече, — в галстуках. Но я сомневаюсь, что мы будем носить галстуки как обязательный элемент через несколько лет. В офисе Facebook вы не встретите такого рода культуры — там работает много молодых людей. При посещении здания Facebook — у меня был такой опыт — единственный человек старше 30 лет, которого я встретил там, был из обслуживающего персонала. Такие люди работают там в ресторанах и кафетериях, но не в бизнесе. Не думаю, что изменения в банках дойдут до такого, но мы должны признать, что определенного уровня изменения культуры произойдут все равно. Эти молодые люди в цифровом бизнесе предпочитают работать в командах и группах, в open space офисах. Мы должны будем хорошенько подумать, как изменить корпоративную культуру, если мы хотим стать Digital-банком, это проблема не только смены инфраструктуры, но и изменения самой культуры.

Эльман Мехтиев: Яндекс — это российский интернет-гигант. Я был в их офисе, когда они только становились большими. Не скажу, что их акционерам 20 или 30 лет. Они того же возраста, что и мы с вами, но вы правы в том, что касается культуры, — она совершенно иная. Проблема трансформации не заключается в изменении культуры. Совсем недавно в России один из банков, претендующих на звание инновационного, заявил о закрытии специального внутреннего подразделения, которое отвечало за внедрение и развитие инноваций. Объяснение при этом звучало примерно так: «Подразделение выполнило то, что должно было сделать, поэтому мы решили прекратить его деятельность. Весь банк будет теперь делать то, что делало это подразделение». А несколько недель спустя они объявили, что будут создавать отдельный цифровой банк. Для любого человека извне это означает, что внутреннее подразделение, ответственное за инновации в банке, не смогло распространить на весь банк те инновации, которыми они занимались, из-за разницы корпоративных культур подразделения и банка в целом. Именно поэтому для перехода в Digital-банк они создадут отдельное предприятие, и, может быть, таким образом достигнут своей цели. Поэтому спасибо, что вы затронули тему корпоративной культуры и ее значения для успеха трансформации. Давайте перейдем к вопросу немного из иной сферы. Несколько лет назад в Европе стоимость расходов на комплаенс оказалась выше стоимости кредитного риска — есть ли изменения сейчас или все осталось на прежнем уровне? Если есть изменения в этом балансе, то что является их причиной?

Дирк Холландер: Я должен упомянуть здесь два момента. Во-первых, стоимость кредитного риска в Европе сейчас такая низкая, что, говоря образно, некоторые люди даже не помнят, что такое кредитный риск. Уровень дефолтов в Европе сейчас очень низкий. С другой стороны, и это движение в противоположном направлении, с учетом стоимости изменений, необходимых для того, чтобы соответствовать новеллам в законодательстве и регулировании, количество сотрудников в банках, занимающихся этой проблематикой, выросло значительно. Да и компетенция их также очень выросла… Я бы сказал, что здесь тенденции идут в противоположных направлениях — «классические» кредитные риски сокращаются, а так как комплаенс становится одной из тем, которые приобретают все большее значение для все большего количества банков, стоимость соответствия требованиям регуляторов постоянно растет. И, если банки хотят нанять хороших специалистов по комплаенсу, а их не так уж много на рынке, так как регулирование — новое, то это также повышает расходы, так как они вынуждены платить больше, если предложение меньше спроса. Так что, если в нескольких словах, одна кривая идет вверх, а другая находится на исторически низком уровне.

Штефан Шмиттман: Я помню, что первый комплаенс-офис в банках, в которых я работал, был создан в середине 90-х. Поэтому само собой разумеется, что на рынке нет специалистов в этой сфере с 30-летним опытом, а это значит, что сложно найти опытного комплаенс-руководителя для каждого банка. Это изменение произошло так быстро в течение нескольких последних лет, что сложно создать должную инфраструктуру и обучить специалистов надлежащим образом. Если вы не можете создать должную инфраструктуру быстро, вам приходится решать проблемы за счет найма дополнительного персонала, а это сразу же увеличивает стоимость этих специалистов на рынке… Все осознали, что комплаенс-риски стоят очень дорого, и это также резко подняло расходы.

Дирк Холландер: И это расходы не только на начальном этапе, но и постоянные. С учетом такого большого спроса на комплаенс и того, что специалистов мало, как это происходило всегда, когда был спрос и не было предложения, многие финтех-компании начали работать над тем, как можно было бы использовать современные информационные технологии в правовой и комплаенс сферах. Их теперь называют регтех-компаниями. Некоторые наработки в этой области достаточно интересны. Не буду описывать в деталях, но, как всегда это происходит в финтех-компаниях, 90%, а может, и 99% из них не выживут. Уникальны они или нет, это не имеет значения, есть несколько технологий и компаний, которые реально в этом продвинулись и могут оказаться полезными в этой области. Мы встречались с некоторыми из них, несколько банков пытаются понять, как они это могут использовать, если смогут вообще. Очень интересные попытки. Я бы сказал, что через пять лет мы будем обсуждать не то, использовать или нет такие наработки, а то, где мы можем их использовать. И сейчас это — что-то вроде новой тенденции .

Штефан Шмиттман: Я уже говорил о больших корпорациях как конкурентах для банков — думаю, что некоторые корпорации могут преуспеть в этом, но они не будут конкурентами для банков. Они будут поддерживать банки — и это может оказаться даже более успешной бизнес-моделью для финтех-компаний.

Эльман Мехтиев: Вы оба отметили это ,и мы видим примеры и в других регионах. Несколько лет назад расходы на комплаенс выросли, в основном из-за «материй», которые относятся к самому банковскому делу, например Базель II, Базель III, и мы даже слышим про Базель IV. В самом начале беседы мы затронули немного иное регулирование — PSD2, GDPR, которые, если можно так сказать, находятся на границе банковского мира или даже вне его. Станет ли такое регулирование еще одной причиной роста расходов на комплаенс для банков? И, если раньше банки не обращали на это регулирование достаточного внимания, с учетом того, что инфраструктуру для выполнения требований надо будет создать быстро, а специалистов нанять за короткое время, не станет ли это еще одним ударом по банковской марже?

Дирк Холландер: Вне зависимости от того, говорите вы про скандинавские страны, про континентальную Европу или про Великобританию, все были сконцентрированы на каких-то иных темах, и только сейчас мы стали получать запросы от банков с просьбой помочь понять, что эти требования означают для бизнеса и что надо сделать чтобы соответствовать. Это почти как дежавю, так как мы говорили об этом с теми же банками некоторое время назад, и они не обратили на это внимания. А теперь они второпях пытаются это сделать. Ответ одной из крупнейших компаний Великобритании, когда мы им объясняли про GDPR, был таков: «Мы должны сперва решить все для соответствия MIFID 2, и только потом в кратчайшие сроки мы сделаем то, что необходимо сделать для GDPR».

Штефан Шмиттман: Все осознали, что комплаенс-риски стоят очень дорого

Эльман Мехтиев: Всего лишь через несколько месяцев?

Дирк Холландер: Именно так. Это говорит о способности менеджмента фокусироваться на долгосрочных задачах, и это — о том, как ставить галочки напротив выполненных задач и потом опять гнать для того, чтобы успеть к очередному сроку сдачи. В очередной раз они должны будут перебросить ресурсы, нанимать людей извне и внутри компании, и только потом они будут строить процессы и процедуры вокруг этого. Да, соглашусь с вами: это приведет к очередному увеличению расходов — без всякого сомнения.

Эльман Мехтиев: В таком случае, что должно быть сделано или что должно быть изменено в банковской управленческой культуре или где-то там еще, чтобы избегать такой гонки в последние дни для соответствия требованиям вступающего в силу законодательства?

Штефан Шмиттман: Мы не должны забывать, что все банки находятся под давлением расходов. Решение этих вопросов требует много денег. Я думаю, что они все планируют вовремя, но они перегружены всеми этими новыми регуляторными требованиями: Basel, MIFID, GDPR, вопросами защиты прав потребителей. Я думаю, что сложно одновременно создавать инфраструктуру, нанимать людей и делать все остальное. А потом вам надо будет уволить всех этих людей, когда проект будет выполнен, и неизвестно, когда все это будет выполнено окончательно, поэтому управлять еще сложнее.

 

Эльман Мехтиев (АРБ) и Штефан Шмиттман (zeb). Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Эльман Мехтиев (АРБ) и Штефан Шмиттман (zeb). Фото: Михаил Бибичков / «Б.О»

Дирк Холландер: Если взглянуть на заседания правлений, можно заметить, что 90% времени на них посвящалось текущим проблемам, и оставалось не так уж и много времени на стратегические темы. Тем не менее у меня сложилось впечатление, что во многих организациях есть и опыт, и способность реализации больших программ, а комплаенс-проекты для меня — некая разновидность таких больших проектов, может быть, никогда не заканчивающихся, но все равно больших. Во многих организациях корпоративная культура ориентирована на изменения, и это помогает. Самый большой вызов для банков — делать все это одновременно: вести ежедневный бизнес, проставляя галочки, и думать о стратегически важных вещах. Если у вас есть суперкоманда, у вас все получится. Если у них есть способность думать о таких вещах заранее и привлекать внимание менеджмента к таким вопросам — это сильно поможет. Но очень сложно найти таких сотрудников, которые могут делать и то, и другое — осуществлять изменения и вести повседневный бизнес. Если у вас в банке есть такие люди, они не будут думать о том, как сделать GDPR сразу после MIFID 2, они будут размышлять о том, как увеличить инфраструктуру, которая позволить работать и с MIFID 2, и с GDPR. Я думаю, что для тех банков, в которых есть такие сотрудники, с одной стороны, это вызов — управлять ими, но, с другой стороны, это правильное использование человеческого капитала.

Штефан Шмиттман: Те компании, в которых сеть такие сотрудники, должны думать о том, как сделать так, чтобы эти люди не ушли в консультанты, так как там больше денег.

Эльман Мехтиев: Позвольте мне задать вам еще один вопрос, который теперь становится все более важным для российского банковского сообщества. Российская банковская система вступает в ту фазу, когда правительство и Центральный банк должны найти способ «вылечить» банки, которые too big to fail (TFTB — слишком большие, чтобы упасть. — Ред.). С учетом опыта, если бы у вас была возможность, что бы вы посоветовали регулятору, о чем он должен помнить, спасая через национализацию банки, которые слишком велики, чтобы упасть? Какими были бы ваши рекомендации?

Штефан Шмиттман: Это очень трудный вопрос, и мне сложно дать совет, особенно в другой и, возможно, сильно отличающейся от Запада стране. То, как мы сделали это в Центральной Европе, достаточно хорошо известно — мы попытались найти то, что является основным в бизнесе банка, и затем отрезать все то, что не столь важно. Мы попытались разделить банк на два — с хорошим портфелем и с исключительно дефолтным. Конечно, были случаи, когда мы это делали после вливаний государства в капитал банка. Например, в Австрии после разделения банка на два «хороший» банк был продан, а деятельность оставшейся части была постепенно прекращена. Но я воздержусь давать какие-либо рекомендации на эту тему в российских условиях так как российские TBTF-банки действительно очень крупные, так что, возможно, путь, избранный Банком России, есть единственно верный в данных условиях… А может быть, и нет.

Дирк Холландер: Я думаю, необходимо сфокусироваться на том, о чем люди имеют привычку забывать, — на ликвидности

Эльман Мехтиев: А такая национализация имела место в вашей стране, Если да, то как она повлияла на конкуренцию на рынке?

Штефан Шмиттман: В Германии конкуренция очень сильна, и у нас много банков, поэтому такая национализация ничего не изменит. Конкуренция осталась сильной — такой же, как и раньше.

Дирк Холландер: Если вы ищете магическую «серебряную пулю», чтобы расстаться с TBTF-банками, очень сложно назвать то, что могло бы стать такой пулей. Но взгляните на это с другой стороны — стоимость соответствия требованиям регулирования столь высока, что для того, чтобы соответствовать им, банковский бизнес должен быть масштабируемым. Построение в банке готовности к исполнению требований по Recovery и Resolution обходится очень дорого, поэтому вы можете видеть, что TBTF-банки стали еще крупнее. Применимо ли это к России или нет, я не смогу сказать, но это то, что стоит исследовать.

Эльман Мехтиев: Огромное спасибо! В заключение какие рекомендации вы можете дать риск-менеджерам, работающим в банках сейчас, в текущих условиях?

Дирк Холландер: Я думаю, необходимо сфокусироваться на том, о чем люди имеют привычку забывать, — на ликвидности. Люди делают многое, кроме заботы о ликвидности, а это как раз одна из тех вещей, которая постоянно должна быть в фокусе внимания. Ликвидность должна быть приоритетом № 1.

Штефан Шмиттман: Если мне будет позволено добавить, я бы рекомендовал обратить внимание на процентные ставки по кредитам. В современной европейской ситуации низких процентных ставок у молодого поколения нет больше понимания того, как складывается процентная ставка. А я полагаю, что когда-нибудь высокие процентные ставки могут вернуться. Многие компании уже не умеют работать с высокими процентными ставками. Даже на рынке недвижимости все расчеты делаются с низкими процентными ставками. Я считаю, что процентные ставки будут оставаться низкими долго, но это не «закон природы», это может измениться, причем измениться резко. Тогда компаниям не избежать проблем. Поэтому я не верю, что нынешние времена низких процентных ставок будут продолжаться вечно.

Эльман Мехтиев: Еще раз огромное спасибо! Это была очень хорошая и сильная подсказка для риск-менеджеров: не забывать, в чем состоит их основная задача!

СПРАВКА

zeb — единственная европейская консалтинговая компания, которая специализируется исключительно на финансовом секторе (консультирование банков, страховых компаний, национальных регуляторов и других финансовых институтов).

Оборот компании около 200 млн евро, работает около 1 тыс. сотрудников, 17 офисов в 13 европейских странах (Германия, Австрия, Швейцария, Лихтенштейн, Италия, Швеция, Норвегия, Дания, Англия, Голландия, Польша, Украина и Россия).

zeb — лучшая консалтинговая компания для банков в 2013–2017 годов по версии журнала Brandeins по опросам клиентов и конкурентов zeb предоставляет услуги управленческого бизнес-консалтинга по четырем направлениям: стратегия и операции, финансы и риски, IТ и управление персоналом.

Беседа состоялась 19 октября 2017 года в Марриотт Гранд Отеле



Читайте также

Сейчас на главной