— Сергей, в 2019 году в интервью «Б.О» вы предсказывали, что 15% обращений от юрлиц в СберБанк будут приниматься в текстовом канале посредством чат-бота…

— Контактный центр для корпоративных клиентов Сбера ― один из крупнейших в стране. Более 3 млн юридических лиц — клиенты банка, и компании, которые не являются нашими клиентами, могут получить ответы на различные вопросы в нашем контакт-центре. Для этого нужно позвонить на единый бесплатный номер 0321, написать в чат нашего онлайн-банкинга «СберБизнес», в Telegram или на сайт банка. 4 тыс. наших операторов помогают клиентам круглосуточно.

Но, конечно, за три с лишним года, которые прошли с нашей последней встречи, бизнес-процессы контакт-центра Сбера изменились. Три года назад у нас посредством чата («текста», как мы его называем) действительно осуществлялось около 15% коммуникаций с корпоративными клиентами. Сейчас — уже 30–35%. Остальные 65–70% — телефонные звонки.

И мы сегодня сконцентрированы на повышении качества чат-бота. Доля «текста» в коммуникациях не может быть 100% в силу специфики работы с юрлицами: ответы на сложные вопросы бизнесу обычно удобнее получать в голосовом формате. Возможно, у тех, кто работает в основном с типовыми запросами, доля «текста» больше.

У нас же, напомню, обслуживаются и крупные корпорации, и средний бизнес, и малые предприятия. Для каждой группы мы настроили свои стандарты обслуживания, которые гарантируют высокий уровень сервиса. К примеру, если поступает сложный вопрос от крупного бизнеса, на который специалист контакт-центра не может ответить сразу, используется вариант «отложенного обращения». Мы берем паузу, чтобы обсудить проблему с узкими специалистами банка и подготовить развернутый ответ, который клиент получит наиболее удобным для него образом.

— Какие новые бизнес-процессы появились?

— В нашу практику хорошо вписался удаленный формат работы сотрудников, причем не только в центральном офисе, но и в регионах. По тем направлениям обслуживания, где мы гарантируем безопасный дистанционный доступ к минимально необходимой для работы информации, «удаленка» сохраняется. В дистанционном режиме сейчас работают телемаркетинг, поддержка дочерних компаний, операционная поддержка, отдел обработки мультимедийных обращений и контроль качества.

Подчеркну, что дистанционный формат — это не просто перевод человека на работу из дома. «Удаленка» требует комплексного подхода. Нужно обеспечить доступы, разработать программы дистанционного обучения и адаптации, предоставить административные сервисы (например, техническую возможность проведения наставничества), скорректировать базу знаний, выдать оргтехнику и так далее.

В периоды пиковых нагрузок в пандемию мы отработали механизмы взаимозаменяемости сотрудников. Скажем, у нас есть входящие и исходящие линии. При авралах по входящим линиям мы переводили на этот участок тех, кто занимался, например, телемаркетингом или продажами. Базовые знания для работы на входящих линиях они получили и смогли поддержать коллег и клиентов в трудное время.

— Какие метрики характеризуют деятельность контакт-центра сегодня? Какие бизнес-ориентиры ставятся?

— Ключевая метрика ― это Service Level. На 80% звонков мы отвечаем в течение 30 секунд. Этот показатель находится на уровне лучших мировых практик — он содержится в международном стандарте ISO 18295 «Требования к контакт-центрам», который опубликован международной организацией по стандартизации в 2017 году и содержит требования к услугам контакт-центров, чтобы они могли соответствовать ожиданиям клиентов в 163 странах.

Сергей Леханов, директор дивизиона «Центр корпоративных решений» СберБанка

Действующий российский стандарт СТО 67988914-001-2022 — полный аналог международного стандарта ISO 18295. В 2022 году наш контактный центр получил сертификаты соответствия системы менеджмента качества отечественному стандарту. Сертифицировано два направления обслуживания корпоративных клиентов: сервисное обслуживание и обработка жалоб и претензий, а также мидл-офис. Сертификация и аудит бизнес-процессов позволили нам выявить резервы для улучшения качества, синхронизировать управленческие подходы банка с лучшими отраслевыми практиками и повысить конкурентоспособность.

Признаюсь, что сертификация далась нам нелегко. Почти три года назад мы начали работать по этому вопросу с одной из российских аккредитованных компаний. Вмешались обстоятельства, и нашим коллегам-консультантам потребовалось время на адаптацию западных норм к нашим реалиям. Они завершили эту работу ко второму полугодию 2022 года.

Основной метрикой мы избрали для себя оценку клиента — Customer Satisfaction Index, CSI. Причем мы сравниваем себя с лучшими российскими и международными сервисными компаниями на основе открытых данных и собственных исследований. Планку в 80% мы преодолели в 2022 году и сейчас стремимся к 85–90%.

— Расскажите подробнее о технологиях, которые вы используете, а также о том, что представляет собой отечественный рынок разработок в этом сегменте.

— Важно разделить технологию обслуживания клиентов (телефония, чат и так далее) и продуктовую часть (кредиты, кредитные карты, бизнес-карты, аккредитивы, открытие счетов). Мое подразделение отвечает за первый компонент. Коллег из бизнеса мы консультируем, даем обратную связь либо продаем их продукты в дистанционных каналах. Поэтому расскажу, что находится «под капотом» именно контакт-центра.

Начнем с анализа возможностей и предложений внешнего рынка, за которым мы внимательно следим. Сейчас решения отраслевых отечественных производителей представляют собой зрелые IT-продукты для широкого рынка, есть много действительно классных разработок. В ходе открытой конкуренции с зарубежными производителями появились явные лидеры, которые смогли сформировать собственные конкурентоспособные продукты.

Однако мы очень требовательны к качеству обслуживания наших клиентов. Главное — надежность и безопасность. Наши платформы обрабатывают тысячи обращений в секунду, и в любом канале мы должны обеспечить идеальный сервис 24/7. Кроме того, мы должны быть там, где удобно клиенту, и тогда, когда ему удобно. Следовательно, наши IT-продукты должны быть омниканальными и интерактивными. Наконец, есть и то, что сейчас принято называть технологическим суверенитетом, то есть банк должен быть владельцем своих продуктов настолько, насколько это возможно.

— Можно ли узнать подробнее об отдельных компонентах этой платформы, например о модуле «Предиктивная маршрутизация» или интерактивном голосовом меню (IVR)?

— Очевидно, что клиенты хотят максимально быстро решить свой вопрос. Отсюда вытекает главная задача нашего IVR — быстро понять суть обращения клиента и маршрутизировать его на наиболее подходящего специалиста. Для этого мы разработали сервис, который в режиме реального времени анализирует активность наших пользователей в различных системах банка и в момент звонка прогнозирует тематику обращения каждого конкретного клиента. Это позволяет подобрать такого оператора, который лучше всего погружен в продукт и соответственно сможет максимально быстро и качественно проконсультировать клиента.

«Под капотом» сервиса «Предиктивная маршрутизация» находятся ансамбль ML-моделей и группа приоритизирующих правил. Данные для анализа берутся из многих банковских систем — из «СберБизнеса», сайта банка, истории обращений данного клиента и так далее. Мы начали тестировать эту технологию в конце 2020 года и сейчас предиктивно обладаем информацией о 80% звонков. Другими словами, Сбер заранее знает тему обращения четырех из пяти корпоративных клиентов, которые звонят на линию поддержки. В результате за 2022 год мы сократили время маршрутизации в IVR почти в три раза (с 48 до 17 секунд) и сэкономили более семи лет рабочего времени наших клиентов.

Еще в середине 2021 года мы убрали из голосового меню выбор вопроса («Хотите открыть расчетный счет — нажмите один, хотите получить консультацию по продуктам и услугам банка — нажмите два» и прочее). Теперь человек не слушает надоевшее автоматизированное меню, а сразу соединяется с нужным специалистом. Оператору остается только спросить: «У вас вопрос по этому продукту?». При положительном ответе мы соединяем клиента с нужным специалистом. При отрицательном — задаем уточняющий вопрос и исходя из ответа получаем новую информацию, обогащаем ML-модель и сможем более точно определить вопрос клиента в следующий раз.

Таким образом, IVR — это один из этапов клиентского пути, и лучший IVR — это, как ни странно, его отсутствие, если клиент не готов общаться с голосовыми ассистентами. Однако многие клиенты, напротив, хотят решить свой вопрос без оператора. Для них мы будем развивать сервисы решения вопросов без оператора с высокой точностью и высоким качеством решения.

— В чем суть нового решения callback? Востребован ли виртуальный ассистент?

— Виртуальный ассистент — это не просто решение, а стратегическая концепция. Его развитие влечет за собой не только создание умных механизмов, но и умение выстраивать интеграционные сценарии. А значит, мы должны уметь быстро и гибко интегрироваться с банковскими системами. Сейчас ассистент — это и чат-бот, и голосовой бот, и специальное приложение. Все это вместе и дает новый клиентский опыт.

Часто клиенту неудобно «висеть на линии» и ждать ответа специалиста или конкретного закрепленного за ним менеджера, который в данный момент решает вопрос другого клиента. Тогда мы предлагаем callback — заказ обратного звонка, как только специалист освободится.

— Можно ли сказать, что успехи множества сервисов стали итогом применения искусственного интеллекта?

— Искусственный интеллект (ИИ) в последние три года развивался очень динамично, а главное, эта технология перестала вызывать отторжение у клиентов и стала им эффективно помогать. Например, CSI за прошлый год вырос больше чем на 10 процентных пунктов, в том числе благодаря ИИ.

Если говорить, например, о взаимодействии с клиентами с нарушением слуха, то потенциал ИИ тут заключается в создании онлайн-переводчика (с русского жестового языка в голос и обратно), который позволил бы неслышащим свободно общаться с сотрудниками банка.

Вместе с тем ИИ — это вспомогательный инструмент для решения операционных задач. И, конечно, мы не смогли бы стать столь успешными без обратной связи от наших сотрудников, которые помогали нам повышать качество разметки для улучшения решений с ИИ.

Нашему подразделению, как и остальным, сейчас очень важно принимать решения на основе данных — это называется подходом Data Driven, который мы интенсивно развиваем.

— Получили ли у вас распространение low-code, роботы RPA и другие подобные разработки?

— По этим направлениям у нас в Москве и в некоторых региональных центрах есть специалисты, которые помогают рядовым сотрудникам вникнуть в смысл, например, того же RPA (robotic process automation, автоматизация бизнес-процессов). Ведь работа алгоритма зависит не только от пользовательских настроек, но и от качества функционирования фронтальных решений и внесения изменений в интерфейсы систем. В процессах контакт-центра эта технология достаточно востребована. Она позволяет автоматизировать рутинные процессы, в которых сотрудник идет по алгоритмам. RPA применяется для быстрой проверки гипотез, а также в качестве временных интеграционных решений до появления целевых интеграций.

Другое дело, что мы не хотим тратить деньги и время на автоматизацию нецелевых для корпоративного контакт-центра бизнес-процессов. Но если мы все же внедрили на наших направлениях деятельности инфраструктуру RPA, то массовое неконтролируемое использование технологий low-code уже не имеет практического смысла — этот вопрос уходит в ведение выделенных профессионалов.

— Как сейчас происходят подготовка и мотивация персонала?

— Текучесть кадров за последние три-четыре года стабильна и не превышает 20% в год, что для контактного центра неплохой показатель. Чтобы привлекать и удерживать кадры на каждом направлении, мы разработали начальное обучение, которое сочетает в себе теоретические занятия с тренером и самостоятельное изучение материалов на тренажерах с практическими занятиями с наставником для отработки навыка общения с клиентом. Также сотрудники проходят ряд тренингов по развитию навыков коммуникации, управлению стрессом и другим составляющим.

Мы выявляем потенциальные зоны роста у действующих сотрудников и для каждого из них составляем план дополнительного обучения, чтобы довести показатели эффективности до нормативных. Разработаны дистанционные курсы по развитию «мягких» (гибких) навыков — и для сотрудников массовых профессий, и для линейных руководителей.

Виртуальная реальность (VR) в Сбере также нашла свое место — обучение новичков, создание для них виртуальной атмосферы и эмуляция их рабочих мест.

Помимо этого с 2021 года в Центре корпоративных решений используется геймификация. Она позволяет сотрудникам в составе групп, секторов или отделов соревноваться друг с другом по количеству принятых сообщений, качеству обслуживания клиентов и так далее. За это они получают баллы, которые потом могут конвертировать во что-то полезное для своей команды.

— Какие планы вы строите на 2023 год?

— Сегодня различные финансовые организации предлагают схожие продукты, и в таких условиях конкуренция зачастую уходит в ценовую сферу. На наш взгляд, это тупиковый путь развития. Поэтому мы будем конкурировать по качеству обслуживания клиентов.

Ведь именно качество обслуживания клиентов — ключевой, по сути, бизнес-процесс. Клиент, который платит одинаковую цену за тот или иной финансовый продукт, в первую очередь будет оценивать не только качество этого продукта, но и неравнодушие, профессионализм сотрудника банка, к которому он обращается. Так что фокус мы планируем сделать на развитии человеческого потенциала и на тех технологиях, которые помогут сотрудникам качественно обслужить клиента.