Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
О том, как за год можно переформатировать бизнес и улучшить финансовый результат с помощью оптимальной оргмодели страховой компании, а также о том, куда двигаться дальше, Павлу Самиеву, генеральному директору АЦ «БизнесДром», рассказал Михаил Кольцов, генеральный директор страховой компании «Гелиос»
Михаил Кольцов, генеральный директор страховой компании «Гелиос»
— Михаил, как с вашим приходом изменилась стратегия компании?
— Стратегия компании изменилась полностью. Раньше она была ориентирована 100%-но на развитие ОСАГО, в том числе на удаленных территориях, но для повышения эффективности стратегию необходимо было изменить, что мы и сделали. Для начала мы разработали именно краткосрочную стратегию, на 2022 год, чтобы стабилизировать ситуацию и вывести компанию на правильный финансовый и управленческий уровень. Ключевая задача и основное направление стратегии — диверсификация портфеля компании в сторону добровольных видов страхования.
Для этого нам предстояло полностью перестроить IT-архитектуру, кадровую структуру компании и структуру управления, методологию и продуктовые решения. И все это мы реализовали.
— Какие ключевые организационные и операционные решения были приняты?
— В первую очередь это изменение организационной структуры компании. Я выбрал матричную систему управления: у нас есть каналы продаж и линии бизнеса. Руководители каждой линии бизнеса и канала продаж имеют в своей зоне ответственности пересекающиеся сферы. У подразделений продаж есть два функциональных руководителя — со стороны продукта (линии бизнеса) и со стороны канала продаж.
Сначала была построена теоретическая часть оргструктуры, затем на нее наложена штатная, в итоге появилась реальная структура. Там, где нам чего-то нам не хватало, где были «белые пятна», мы усилили команду, пригласив одних из лучших экспертов страхового рынка с большим опытом работы и успешными проектами. Там, где уже работающие команды были эффективны, мы соответственно использовали их ресурсы.
Самая важная история — это, конечно, кадры, организационная структура. Поэтому именно эти решения я считаю ключевыми.
— Как компании «Гелиос» удалось сформировать одну из лучших команд в отрасли? Что привлекает сильных страховщиков в вашу страховую компанию?
— Мы создали возможность продемонстрировать лучшие качества лучших людей. Люди, которые к нам приходят, занимали ключевые роли в своих компаниях, но какой-то ресурс уже был выработан самой компанией для них либо они были на вторых ролях в своих направлениях и соответственно стремились к развитию.
Мы создали некий суперкейс, который стал интересен лучшим людям на рынке, и они с радостью и большим энтузиазмом идут к нам.
Я не буду говорить о материальных вещах. Безусловно, материальная мотивация также есть, и это важно. Мы соответствуем в данном случае рынку.
— Как новая организационная модель, в частности управление продажами по линиям бизнеса, повлияла на страховой портфель и его ключевые показатели?
— Повлияла сугубо положительно. С февраля 2022 года начался существенный рост добровольных видов страхования, особенно по автокаско, имущественным видам страхования, страхованию ответственности, продуктам личного страхования, в частности по страхованию от несчастных случаев. Поэтому все те организационные мероприятия, которые мы провели, напрямую отразились на структуре портфеля, финансовом состоянии и как следствие на финансовой устойчивости компании.
К примеру, по итогам второго квартала мы показали мощнейший рост профицита капитала, что подтверждает: компания более чем финансово устойчива. Кроме того, мы прошли успешно проверку ЦБ РФ, проверку Российского союза автостраховщиков и Всероссийского союза страховщиков.
— Страховая компания «Гелиос» получила высокую оценку за качество сервиса по результатам проверки — «Знак качества». Какие изменения это принесло в управлении клиентским сервисом? Что уже сделано для клиентов и что планируется внедрить в ближайшее время?
— На тот момент, когда я возглавил компанию, мы действительно имели сложности с качеством обслуживания клиентов ввиду технических и организационных проблем. Но все эти вопросы мы решили.
Во-первых, на сегодняшний день у нас действует собственный контакт-центр, который находится в Краснодаре. Это штатные сотрудники, которые выполняют сервисные нормативы по обслуживанию входящих звонков и ответам на запросы наших клиентов в сроки лучше, чем у самых продвинутых контакт-центров.
Все рабочие места оборудованы необходимым ПО для приема, фиксации, записи звонков. Операторы имеют возможность осуществлять поиск информации и оказывать консультации по оформлению договора страхования, получению дубликата полиса, статусу расторжения, урегулированию убытков.
Наиболее частые обращения клиентов «Гелиос» в контактный центр связаны с автострахованием. Операторы разъясняют водителям, попавшим в ДТП, как вести себя в стрессовой ситуации, помогают оформить европротокол, консультируют о необходимых для получения выплаты документах.
Безусловно, для любой страховой компании сегодня высокое качество обслуживания — это главный критерий успеха и наиболее важное конкурентное преимущество. Благодаря профессионализму и слаженной работе команды нам удалось за относительно короткое время отладить схему коммуникаций с клиентами и получить отличную техническую оснащенность колл-центра.
Второй важный момент — мы создали службу качества, которая обрабатывает все запросы, поступающие в компанию, не только негативные жалобы или претензии, а все 100% запросов: и от ЦБ, и от РСА, и от клиентов — все поступающие запросы.
Это как раз направление деятельности, которое мы усилили, согласно «Знаку качества» от АЦ «БизнесДром».
В ходе проверок в формате «Тайный покупатель» работа консультантов была оценена как требующая улучшения. В офисных и телефонных проверках консультанты проявляли недостаточную заинтересованность в клиентах. Аналитический центр дал рекомендации по улучшению качества консультаций.
В компании уже была создана система по управлению рисками, действует регламент по управлению разным видами рисков: кредитными, страховыми, рыночными, а также операционными рисками и рисками ликвидности. Утверждена политика по управлению рисками и капиталом. Мы также приняли во внимание рекомендации аналитического центра и значительно улучшили качество консультаций.
— Каковы цели, задачи и планы развития компании?
— Один из ключевых признаков и залогов успеха — эмоциональная составляющая работы компании и организационные изменения. Благодаря этому мы можем привлекать в нашу команду сильных экспертов, а также новых агентов (для нас это стратегическое направление в 2023 году) и быть в итоге успешнее и с точки зрения эффективности бизнеса.
— Каков ваш прогноз по рынку в целом? Какими будут динамика и драйверы роста?
— По последним данным ЦБ, объем страхового рынка в первом квартале 2022 года сократился на 1,6% относительно периода прошлого года, до 452,3 млрд рублей. Причем традиционные драйверы роста продемонстрировали снижение: ИСЖ на 5,3%, страхование от несчастных случаев — на 34,8%. В то же время прирост показало НСЖ, приросли сегменты автокаско и ДМС. Но пока рано говорить об устойчивости трендов, драйверах и показателях динамики рынка.
По моим прогнозам, в 2022 году рост страхового рынка (без страхования жизни) может составить до 4-5%. Но все будет зависеть от того, насколько финансовые организации смогут адаптироваться к новым реалиям, а также от развития экономической ситуации в целом.
Онлайн-обучение в школе проходят студенты из Донецкого национального технического университета, Азовского государственного педагогического университета, Херсонского технического университета, а также колледжа при Луганском государственном аграрном университете им. Ворошилова