Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • О чем молчат эксперты цифровизации
29.07.2021 FinCorpFinRetailАналитика

О чем молчат эксперты цифровизации

Как выполнять свою функцию топ-менеджменту компании в эпоху разрыва компетенций между senior-менеджментом и экспертами цифровой экономики 4.0


До 2020 года каждая крупная корпорация с историей 20+ лет могла позволить себе обозначать цифровизацию одним из главных приоритетов, при этом не обязательно интерпретируя это как сквозной вектор для всех областей организации, не объясняя, что трансформация коснется абсолютно всех подразделений компании. Менеджмент в возрасте 45+ без IT-бэкграунда оказался перед вызовом — как и что надо возглавить, в какую сторону бежать, какие сферы деятельности самой корпорации необходимо трансформировать при условии, что корпорация планирует быть конкурентоспособной в ближайшие 5+ лет в новом цифровом мире.

Есть требования к senior-менеджерам, которые могут нести ценности для своей организации в реалиях экономики 4.0. Во-первых, знание английского и — главное — принятие использования англицизмов как профессиональных терминов в бизнес-языке корпорации. Цифровые эксперты в организации не станут подыскивать аналоги английским терминам из технологических областей, чтобы вы их поняли. Если вы будете говорить на разных языках в своей корпорации, вы не поймете друг друга, и процессы принятия решений в организации будут идти медленнее, чем у конкурентов. Феномен прихода англицизмов в русскую или любую другую речь, конечно, негативен с точки зрения сохранения чистоты оригинального языка, но в профессиональной среде мы не можем позволить себе иной выбор. 

Во-вторых, менеджменту современной экономики нужно ментально принять переход от выраженного вертикального управления к миксу вертикально-горизонтальных связей в конструкции организации труда. Это сложно — особенно для управленцев восточной бизнес-среды. Но надо не забыть о сквозных вертикалях и авторитарности. Это случай, когда авторитарность должна превратиться в мудрость: senior-менеджеры становятся «мудрецами», которые имеют больший опыт, видели больше кризисов, знают, что психологию поведения человека никто не отменял и в цифровой век, но при этом понимают, что они не самые сильные эксперты в компании. Сейчас разница между топ-менеджером и топ-экспертом в теме цифровизации усилилась.

Чтобы оценить масштаб вызова, оцените по 10-бальной шкале собственную экспертизу в цифровизации и экономике 4.0. Уверена, ранее вы не управляли областью, в которой мало понимаете. В этих условиях профессиональное самоубийство — изображать, что ваша цифровая некомпетентность некритична. Это критично. И для вас как профессионала и управленца, и для жизнеспособности корпорации. Единственный выход — учиться. 

В багаже успешного топ-менеджера, члена совета директоров, есть базовые навыки и компетенции, которые при открытости новому знанию возродят профессионала высшего класса и для экономики 4.0. Речь идет о системном мышлении, комплексном взгляде, способности прогнозировать, объединять людей для достижения целей, понимать софт-аспекты в корпорации и уметь работать с ними. Эти компетенции всегда были и будут необходимы. Просто предмет новых знаний теперь потребует максимального внимания и аппетита к его изучению. Не стоит говорить «Я все знаю». Учиться придется каждый день, так как нет высшей школы, успевающей за реальным развитием событий в современной экономике и способной предоставить исчерпывающую программу обучения по цифровизации для senior-менеджеров. 

Третья базовая задача для успешного транзита senior-менеджера из «доцифровой» эры в «наше время» — непосредственное участие в процессе цифровизации корпорации. Если вы CEО, станьте главным «спонсором», если вы член совета директоров, войдите в состав или инициируйте создание комитета по цифровизации. Во всех этих ролях главная задача — создание для команды цифровой трансформации условий для успешной работы, а для себя — обеспечение прозрачности их деятельности. И если вы — успешный senior-менеджер, вы это умеете делать.

Что полезно знать каждому senior-менеджеру о самой цифровой трансформации? Нет единого рецепта, как проходить путь цифровизации организации. Есть набор инструментов, чужой опыт, который стоит глубоко изучить, шаблоны системного подхода к теме от мировых консультантов. Но при реализации все уникально, потому что успешная трансформация — это всегда поиск баланса между множеством факторов: стадии цифровизации, на которой находится ваша корпорация, коллектива, корпоративной культуры, рынка, вашего места на рынке и т.д.

В этих условиях надо собрать ядро команды цифровизации, которое станет драйвером трансформации. Этот состав только частично коррелирует с должностями. Понятно, что руководитель по IT должен быть в команде, но не только он — авангард вашего ядра. Главное — понимать, что цифровая трансформация это не IT-задача, это бизнес-задача. По моему опыту, легче прокачать IT-специалистов понимать бизнес компании, чем бизнес «доцифровой» эпохи» прокачать на цифровизацию. Многие «бизнесовики» корпораций наработали опыт и достигли успехов на офлайн-каналах, на офлайн-моделях бизнеса, и они цепляются за результат, по максимуму выжимают его из старых моделей обслуживания и продаж и недостаточно внимания уделяют перспективным задачам в области цифровизации.

Также у цифровизации должна быть ясная и понятная система координат — что именно в конкретной корпорации мы отнесем к программе цифровизации. Рекомендую вместе с продуманно подобранным ядром команды цифровизации разработать метрики векторов своих усилий. Не бойтесь устанавливать их исходя из своих знаний сегодня и просто из административной воли, визионерства. Никто не знает, что будет через три-четыре года, но если вы зафиксировали эти цели, то потом окажетесь близко к ним. Метрики еще важны, чтобы перевести никому на начальной стадии не понятную программу цифровизации корпорации на понятный язык бизнеса — вполне исчислимые цели. В цифровых метриках вы даете ясность, фокусировку, критерии для фильтрации дальнейших решений, инвестиций: все, что поддерживает метрик,у — это хорошо, нет — исключаем эти траты (финансы и усилия) из внимания. С метриками коллектив становится сплоченнее, спокойнее, оперативнее в принятии решений. Это важно в трансформационных проектах.

Инструменты, консультанты — обязательные составляющие программ цифровой трансформации. Но важна дозировка, т.е. интенсивность привнесения в работу коллектива новых практик. Немного больше, чем надо, — получаем обратный эффект: рост сопротивления в коллективе, а если недобираем с нововведениями — программа рискует не набрать энергию и затухнуть.

Программа цифровизации, как и экономика 4.0, характеризуется качественно большей прозрачностью и открытостью. Все, что происходит в программе, должно регулярно раскрываться значимой части коллектива, начиная, например, с DEMO-дней (инструмент из культуры Agile в организации труда), на которые в онлайн-формате можно без ущерба для эффективности корпорации пригласить сотни слушателей, где каждый почерпнет интересующий его аспект, продолжая выполнять свою непосредственную работу и параллельно слушая «трансляцию».

При этом консультантов лучше выбирать в виде индивидуально подобранных экспертов, а не из «раскрученных» компаний. Потому что конкретные люди принесут вам знания о специфике цифровизации в разных организациях, а не будут презентовать шаблоны внедрения, которые красиво обобщают консультационные фирмы. Консультант нужен для подбора вместе с вами индивидуального сценария трансформации вашей уникальной кампании на базе множества других примеров и опыта: что у других сработало, а что — нет.

Вызов для топ-менеджеров 45+ очевиден: нужно сохранить свою профессиональную конкурентоспособность в абсолютно новых условиях цифровой экономики 4.0. Открытость к этому вызову, к контакту с экспертами цифровизации, которые являются в основном представителями другого поколения, — залог успеха в создании своей конкурентоспособности на горизонте следующих пяти — десяти лет. Важно осознавать, что надо выйти на контакт с поколением, исповедующим другие ценности, воспринимающим иные акценты в мотивации, готовым работать в других стандартах организации труда и говорящим на другом языке в буквальном и переносном смысле. 






Новости Релизы
Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ