Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Операционная модель НОМОС-БАНКА по обслуживанию малого бизнеса
03.05.2012 Аналитика

Операционная модель НОМОС-БАНКА по обслуживанию малого бизнеса

2006 году руководство НОМОС-БАНКа решило выделить малый бизнес (МБ) в отдельное направление. Критерием отбора стал размер оборота: к малому бизнесу тогда относили клиентов с годовой выручкой до 360 млн рублей


Для работы с малым бизнесом сформировали подразделение, которое было укомплектовано сотрудниками, которые раньше занимались юридическими лицами.

Через два года выяснилось, что темпы роста направления «Малый бизнес» в НОМОС-БАНКЕ отстают от среднерыночных, при этом качество кредитного портфеля значительно ниже, чем у корпоративного сектора. Первым шагом стало формирование новой команды с опытом работы именно в МБ. При этом банк комплексно поменял всю систему организации работы с МБ.

В конце 2009 года начался второй этап развития МБ. Была разработана и запущена операционная модель по обслуживанию сегмента «Малый бизнес». В результате размер кредитного портфеля ежегодно увеличивается на 60%, но при этом удалось качественно снизить операционный риск по кредитованию. 80% текущей просрочки по кредитам было сформировано еще до внедрения этой операционной модели, когда к клиентам МБ применялись подходы, аналогичные тем, что используются в отношении корпоративного бизнеса. Проведя анализ, мы увидели, что до 2009 года каждый третий рубль был невозвратным. Результатом проделанной работы стал один из самых низких по рынку показателей NPL по кредитов, выданных малому бизнесу — 0,6%.

В основе такого успеха лежат не продукты, которые придумали приглашенная в 2009 году в банк команда профессионалов. Аналогичные продукты есть и у других банков. В этом нет ничего удивительного. На развитом рынке все продукты начинают друг на друга походить. За счет чего тогда выигрывают банки? За счет комплексного обслуживания клиентов и эффективно работающей операционной модели.

Основной спрос — это кредиты, за которые клиенты из сегмента МБ готовы платить. Все остальные потребности зависят от развитости предприятия и его величины. Когда бизнес начал приносить реальную прибыль предпринимателю, он начинает ДБО. Затем возникает потребность в зарплатных карточных проектах — предприятию это выгодно, не нужно с «наличкой» возиться. Затем появляются потребкредиты для сотрудников. Сотрудники стабильно работающих предприятий получают их по более низкой ставке. 80% доходов мы получаем от клиентов, которые имеют больше трех продуктов в нашем банке. И «локомотивным» продуктом выступает кредит. Это свидетельствует, что клиенты выбирают не просто отдельный продукт, а качественное комплексное обслуживание как в части финансирования бизнеса, так и в части других банковских услуг (РКО, зарплатные проекты, переводы средств, валютные контракты и прочие услуги) для обеспечения жизнедеятельности малого предприятия.

Клиенты придут к нам, потому что мы можем предоставить «длинные» кредиты, кредиты на развитие, на оборотные средства и т.п.

80% доходов мы получаем от клиентов, которые имеют больше трех продуктов в нашем банке. И «локомотивным» продуктом выступает кредит

Для нас очень важно понять потребности клиента и на основании их предложить такой комплекс услуг, параметры кредитования, которые полностью бы отвечали запросам бизнеса. Мы строим работу с клиентом так, чтобы помочь ему достигнуть результата – и клиент это ценит. Получая такое качественное обслуживание со стороны клиентского менеджера, клиенты рекомендуют нас своим партнерам, друзьям.

Наша операционная модель по обслуживанию сегмента «Малый бизнес» построена на семи компонентах. Кратко расскажем о каждом из них.

Управление персоналом

У нас есть стандартизированные подходы по определению формата специализированных отделов по работе с МБ. Численность таких подразделения 5-10 человек. В каждом из них есть: группа по продажам, группа кредитования, мидл и бэк-офис, а также администратор, который координирует работу отдела. Всего пять типовых рабочих мест. В результате нам удалось создать сеть фабрик по выдаче кредитов.

Схема набора сотрудников для этих отделов у нас отработана и состоит из нескольких этапов. Сначала заочный отбор по резюме. Затем — собеседование, где кандидаты проходят через интервьюирование и решение кейсов. Там тоже часть рекрутов отсеивается. Затем три месяца испытательного срока. После этого регулярное обучение и повышение квалификации. И здесь мы тоже являемся фабрикой, правда, по производству кадров. Многие, проработав у нас два-три года, уходят в другие банки на повышение. Одна из причин — сложности карьерного роста.

Ключевые менеджеры

Ключевые менеджеры, которые у нас есть — это команда молодых профессионалов, которая, по моему мнению, одна из лучших в банковской отрасли. Это активные, амбициозные и целеустремленные люди. Есть сотрудники, с которыми я начинал свой профессиональный путь 8 лет назад в ЕБРР.

Для нас, важно создать предпринимателям максимально комфортные условия для развития их бизнеса. Чтобы малый бизнес в сфере финансирования не отличался от корпоративного бизнеса или розничных клиентов. Ведь бывает такая ситуация. Приходит работник с предприятия малого бизнеса в банк и просит выдать ему кредит. Его просят принести справку от работодателя. Работник приносит и получает ссуду. Приходит сам хозяин предприятия и просит выдать ему кредит. Ему отказывают, т.к. он не вписывается в риск-модель.

Поэтому в нашем банке мы к каждому клиенту применяем индивидуальный подход. Например, объем предоставляемых им документов зависит от суммы кредита. Если клиенту нужно 1 млн рублей, то решение принимается за два дня. Мы готовы сразу выехать к нему на место ведения бизнеса. Если речь идет о 100 млн рублей, то это другая схема взаимодействия. Мы встречаемся с собственником. Объясняем, что нам нужно. Встречаемся с бухгалтером. Узнаем, какая система внутреннего учета и адаптируем требования под нее. В любом случае, решение о том, выдавать кредит или отказать принимает сотрудники банка после изучения ссудополучателя. К сожалению, создать автоматизированную скоринговую систему для МБ невозможно. Очень многое зависит от опыта и часто интуиции кредитного офицера. Поэтому ключевые менеджеры — это один из компонентов операционной модели.

Целевые сегменты

Мы постоянно проводим для себя целевую группу и смотрим, как происходит движение и спросы. Во время кризиса клиент мельчает и значит, эту границу нужно сместить и «подкрутить» технологии кредитных рисков. Когда кризис проходит, то клиент крупнеет. Это нужно четко понимать и учитывать при ценообразовании. Мы этим постоянно занимаемся. Поэтому у нас имеются в линейке продукты, которые имеют историю по развитию максимальной суммы.

Весь малый бизнес мы разделили на три сегмента:

Micro — выручка до 18 млн рублей в год;

Small — выручка от 18 млн до 90 млн рублей;

Medium — выручка от 90 млн до 300 млн рублей.

Продажа и дистрибуция

Одно из направлений — внедрение института клиентских менеджеров (Relationship manager). Их основные задачи:

- комплексное обслуживание клиентов, повышение продуктового наполнения «кошелька» клиента;

- использование полного спектра каналов продаж в соответствии с продуктовым рядом;

- организация промо-акций;

- кросс-продажи продуктов клиентам МБ.

Кроме прямых продаж, мы активно работаем с объектами инфраструктуры — взаимодействуя с «Опорой России», «Опорой кредит» и Фондами поддержки МСБ. С помощью их поручительств мы расширяем свою клиентскую базу. Сейчас мы заключили договора с 26 фондами поддержки субъектов МБ по всей России.

Типичной проблемой малых предприятий является отсутствие подходящих для залога активов, поэтому мы выдаем кредиты на основе оценки финансового состояния клиента. Наша технология проста: мы оцениваем реальное финансовое состояние бизнеса на основании данных управленческого учета, а именно баланса, отчета о прибылях и убытках и денежного потока.

Продукт-менеджмент

Отметим основные направления деятельности в этом компоненте операционной модели.

Во-первых, это профилирование клиентов и выявление потребностей полного спектра подсегментов целевой группы МБ.

Во-вторых, комплексный подход к разработке продуктового ряда в соответствии с профилем клиента: продукт — технологическая поддержка — каналы продаж.

В-третьих, пакетное обслуживание целевой группы.

В-четвертых, регулярный мониторинг рынка в части продуктов для МБ и своевременная корректировка продуктового ряда в соответствии с требованиями рынка.

В-пятых, продуктовая кооперация и активное взаимодействие с государственной инфраструктурой поддержки МБ .

Технологии и бизнес-процессы

В настоящее время мы реализуем три проекта в сфере IT.

Во-первых, сейчас идет процесс по внедрению новейшего аппаратно-программного комплекса «Кредитный конвейер». Его можно сравнить с транспортной системой, которая позволяет закрепить в электронном виде данные по клиенту и потом передавать внутри банка и проводить различные процедуры. Например, голосование кредитного комитета заочно, когда участникам этого мероприятия не нужно собираться в одном месте. Другое важное преимущество, которое получит НОМОС-БАНК после начала эксплуатации этой системы — удобная и надежная система хранения и обработки всей информации о клиенте. Если такого конвейера нет, то, что тогда есть у банка? Бумажная папка, которая непонятно где храниться. Ей точно не владеет руководитель и не может с ней ничего делать. Когда уходит кредитный эксперт, то есть риск утраты части информации. Разумеется, останутся кредитный договор и договор залога, но все остальное будет потеряно. Если организовать архивное хранение всех этих досье на клиентов, то для этого нужно выделять отдельные помещения, выделять архивистов, которые обслуживали бы это хранилище.

Вторая IT система — администрирование просроченных кредитов.

Третья IT система — новая платформа АБС.

Все три системы рассчитаны на максимальную централизацию и автоматизацию процессов. В первую очередь речь идет о переводе большинства клиентов МБ на ДБО и исключение «ручных» операций (верификация, мидл и бэк-офис, резервирование и т.п.).

Риск-менеджмент

Минимизация операционных рисков происходит за счет регламентирование процессов, разделение функций и ролей участников, автоматизации процессов.

Процентные риски снижаются за счет повышения доли комиссионных доходов и оперативного регулирования тарифной политики НОМОС-БАНКа.

Одно из мер в сфере снижения кредитных рисков — использование модели кредитных рисков с учетом специфики целевых групп с использованием многолетнего мирового опыта и лучших практик кредитования МБ.

Другая мера — система принятия решений и политика установления кредитных лимитов непосредственно в точках продаж с учетом особенностей каждого клиента.

Третья мера — использование методик анализа и рейтингования заемщиков при создании продуктов, моделей оценки риска, формирование резервов и расчета стоимости риска.

Согласно стратегии развития НОМОС-БАНК через 5 лет должен занимать 3-5% рынка обслуживания субъектов МБ. Такая доля позволит быть заметным на рынке.






Новости Новости Релизы