— Последние показатели по развитию сети Восточного экспресс банка впечатляют — 100 отделений с начала 2008 года. За счет чего региональный банк сегодня может показывать такие результаты?

— Три года назад правление банка приняло стратегию по развитию своей региональной сети. Суть стратегии в том, что мы работаем с человеком и, следовательно, должны быть максимально к нему приближены. Для того чтобы быть действительно приближенными, нам нужно открыть отделение так близко к людям, как это возможно. Мы определили для себя достаточно жесткие стандарты развития: открывать одно отделение на каждые 30 тысяч жителей в городах нашего присутствия. Это означает, что в каждом городе России, где есть 30 тысяч населения, должно появиться наше отделение, а если в городе живет 100 тысяч человек, то у нас там должно открыться три отделения. В зависимости от географического положения могут быть какие-то изменения, но в целом это довольно жесткая конструкция. Стоит, правда, учесть, что эта модель исключительно городская — в селах мы свои точки не открываем. Наши нормативы также отличаются для Москвы, Санкт-Петербурга и других крупных городов, там показатели по количеству людей на одно отделение существенно больше. Но по остальным городам у нас эта установка работает и соблюдается достаточно строго. По крайней мере мы полностью охватили этими стандартами отделения на Дальнем Востоке, практически реализовали эту модель в Восточной Сибири и теперь плотно работаем в Северо-Западном, Центральном и Поволжском регионах.

— И все-таки, сколько сегодня отделений у вашего банка? Найти актуальную информацию не так-то просто.

— Это действительно довольно сложно, любые данные по этому показателю будут устаревшими — ведь мы открываем одно отделение раз в три дня. По последним данным, за последние три года у нас открыто около 370 отделений. На данный момент мы охватываем чуть меньше 50 регионов, количество городов присутствия банка перешагнуло за полторы сотни — сейчас их 164. Думаю, что по итогам текущего года мы войдем в пятерку ведущих банков по количественному показателю развития региональной сети. И наши отделения - это классические городские банковские точки, где есть все основные услуги, кассовый узел, охрана.

— Какова географическая логика развития, помимо количественных показателей?

— Принципов развития у нас три. Первый, действительно, географический. У нас, как у банка с головным офисом в Хабаровске, есть так называемая «домашняя территория» — зона Дальнего Востока. Именно здесь мы изначально реализовали модель своего развития, а уже затем двинулись на запад. Думаю, что мы единственный банк в России, который развивался не с запада на восток, а наоборот.

Вторая логическая составляющая — это рэнкинг регионов, который мы сделали на основе анализа всех субъектов федерации по таким показателям, как кредитная нагрузка на человека, депозитная нагрузка на человека и количество банковских отделений в пересчете на душу населения. Здесь никаких секретов нет — все эти данные вполне доступны. После анализа цифр появилась оформившаяся стратегия регионального продвижения — при этом логика рэнкинга иногда конфликтует с географической логикой. Ведь если мы пришли в ЦФО, то нам удобнее охватить все регионы, а не только те, которые нам советует рэнкинг — ими будет удобнее и выгоднее управлять из одного центра. А если мы будем открывать отделения в разных субъектах, ориентируясь только на цифровые показатели, нам будет очень трудно ими управлять. Поэтому если уж мы приходим в федеральный округ или регион, то начинаем открывать отделения везде. В этом году кроме 100 уже появившихся будет открыто еще 100 точек, в 2009 году — 300 отделений.

— Как вы оцениваете конкретную ситуацию среди банков на региональном рынке?

— Мне кажется, что сейчас все, или по крайней мере очень многие банки начали достаточно активно двигаться в этом направлении, но политика отдельных банков выглядит, с нашей точки зрения, несколько странно. Мне, например, непонятна такая логика: открыть по одному отделению в каждом субъекте федерации. Это ведь очень затратно, нужны огромные средства на развитие дистрибуции, рекламу, управление. Представьте себе город с населением 500 тысяч человек и банк, который открывает в таком городе один филиал: в этом случае необходимо оказать очень массированное информационное давление на население, чтобы в этот банк пришли хотя бы какие-то клиенты. У нас в Хабаровске с население около 600 тысяч человек работает 24 отделения, и поэтому наши рекламные усилия достигают своей цели достаточно эффективно и быстро. И еще — до каждого нашего отделения в Хабаровске можно дойти пешком, в него не нужно ехать. Вот этим и отличается наша модель, мы стараемся строить тотальную региональную сеть.

Среди других амбициозных в плане развития розничной сети банков не могу не отметить ВТБ 24 — у них есть установка открыть 500 отделений, они имеют четкую стратегию и большой потенциал развития. Заявления об открытии примерно такого же количества точек сделал Росбанк, хотя до этого он только закрывал свои отделения.

Стоимость «экономного» оперофиса — около 6 млн рублей

— При открытии отделения каждые три дня есть смысл в единообразной и практически проработанной схеме. Поделитесь, как вам удается делать все так быстро?

— Сегодня мы действуем по простой схеме: регистрируем один филиал на федеральный округ и далее открываем операционные офисы. Слава богу, Центробанк разрешил нам это делать — это очень помогло! Это действительно уникальное решение, ведь раньше мы в каждом регионе открывали филиал, который был нам абсолютно не нужен, никак не помогал бизнесу и только вел к дополнительным издержкам. А сейчас у нас получается работа по отличной и удобной «кустовой» модели — филиал в федеральном округе, оперофисы в его подчинении в регионах.

Операционный офис — это для нас классическое банковское отделение, правда, в небольшом формате. Большие отделения мы не строим, потому что 50–70 квадратных метров площади нам вполне хватает. Отмечу, что, как правило, мы стараемся приобретать помещение в собственность, потому что это более надежно с точки зрения инвестиций. Бывает, начнешь работать в удачно расположенном отделении, клиентов найдешь постоянных, а собственник через три года возьмет и прекратит договор аренды — так можно полностью потерять клиентскую базу. Главное требование к офисам — это расположение на «красной линии». Мы предъявляем очень жесткие требования к месту расположения отделений, и покупаем не те помещения, которые есть на рынке, а ищем именно то, что нам нужно. И, кстати, не считая Москвы и Петербурга, это получается у нас практически везде.

— Наверное, чем-то приходится жертвовать, чтобы открыть так много филиалов?

— Мы действуем очень экономно — в среднем затраты на открытие операционного офиса, включая покупку помещения, ремонт и другие расходы, составляют порядка 6 млн рублей. Вся схема отработана и есть свои хитрости, мы уже знаем, как избежать лишних издержек. Экономим и на количестве сотрудников: например, у нас в операционных офисах нет отдельных управляющих — на каждый город приходится всего один управляющий. А качество работы и стандарты обслуживания обеспечиваются путем развития системы контроля, в том числе телеметрического контроля и мощной службы качества зала. Мы сделали все так, чтобы клиент мог пожаловаться на некорректное обслуживание. И на такие звонки мы реагируем оперативно, потому что считаем, что качество сопровождения клиента нужно обеспечивать на очень высоком уровне. Помогает и проработанная система обучения. Формула успеха проста: хорошо обучать и контролировать. Кроме того, чтобы не тратить лишнего, любые помещения для управления мы арендуем, причем далеко не на центральных улицах, часто на окраине города. Так что мы можем экономить на персонале, но не на бизнесе, не на клиенте. Не забывайте также, что мы занимаемся только розницей, а корпоративного банкинга у нас нет вообще.

— И все-таки, несмотря на экономию, для открытия такого количества отделений нужны очень большие инвестиции. За счет каких средств развивается ваша масштабная сеть?

— У банка на сегодняшний день достаточно большой капитал — 6 млрд рублей, хорошая рентабельность бизнеса и высокая прибыль. Например, за первые шесть месяцев 2008 года прибыль составила 1,5 млрд рублей. Акционерами банка было принято стратегическое решение направлять всю прибыль банка на развитие сети. Мы не выплачиваем дивиденды, не направляем деньги на развитие кредитования, на повышение рентабельности бизнеса, а вкладываем сейчас исключительно в развитие сети. Мы двигаемся вперед за счет собственных средств, в этом наша стратегическая установка и преимущество. Пока что, по планам, мы укладываемся в свой капитал, и поэтому потребности в привлечении инвестиций у нас нет. К примеру, мы планируем открыть 1000 отделений, средняя стоимость которых составляет 6 млн рублей. Получается, чтобы выполнить эти планы, нам нужно примерно 6 млрд рублей. То есть мы должны потратить на это весь капитал банка. Эти средства у нас есть.

— Что нужно учитывать при выходе в новые регионы, например, во взаимоотношениях с местными властями?

— Такие вопросы и проблемы возникают регулярно. Например, пожарные службы имеют в разных регионах свои правила игры, но спорить с ними не приходится, потому что иначе банк просто потеряет время. Есть норма, по которой в помещении меньше 50 квадратных метров второй выход не делается, но в одном из регионов нас заставили это сделать. Так что приходится эти, порой абсурдные, правила выполнять — а это время и финансовые издержки. Или еще один вопрос: автомобиль зарегистрирован на филиал или центральный офис в другом регионе, и его номера не соответствуют номеру региона. Иногда начинаются дополнительные вопросы при постановке автомобиля на учет.

Можно быть уверенным, что все предусмотрено, все бумаги собраны и оформлены, но выясняется, что именно в этом городе нужна еще одна, 55-я бумага, которая, при этом, ни в одном списке не фигурирует. Но все это не критично, это вполне преодолимые трудности — просто к ним нужно быть готовым. Часто затягивание по времени и дополнительные расходы возникают из-за плохого подбора партнеров — я бы посоветовал подходить к их выбору в незнакомых регионах особенно тщательно. Например, нам приходится часто переводить приобретенные помещения из жилого в нежилой фонд. Однажды нам удалось установить рекорд и оформить все за три месяца, а в другой раз партнеры нас подвели, и процесс открытия от прихода в регион и покупки площади до запуска отделения растянулся на 14 месяцев. Но сегодня мы вооружены трехлетним опытом по открытию отделений в режиме «одно отделение раз в три дня», так что нас уже ничем не удивить.