— Екатерина, способны ли подразделения Private Banking «переварить» гигантский поток денег без потери качества обслуживания и не в ущерб себе?

— Текущая ситуация для банков, безусловно, стала вызовом, поскольку со второй половины 1990-х, когда зарождалась индустрия, и на протяжении почти 30 лет значительная часть капитала уходила за рубеж. В процессы была заложена определенная «ресурсная емкость», позволяющая управлять капиталами, остающимися в стране. Но случилась революция. Теперь то, что раньше замещалось иностранными ресурсами, компетенциями и опытом, должно вырасти и, в принципе, уже растет в России. Индустрия справляется в первую очередь за счет цифровизации внутренних процессов — это и работа с большими данными, и подключение ИИ, который крупные игроки сами же и обучают, в том числе в интересах private-клиентов. Развиваются CRM-системы, информация помогает клиентским менеджерам строить коммуникации с учетом потребностей клиентов.

— Рост базы и аппетитов клиентов означает, видимо, и рост числа персональных менеджеров. Становится ли обслуживание в private-сегменте дороже?

— Ресурс по наращиванию человеческого капитала в private banking конечен. Рутинные задачи можно алгоритмизировать, процессы упростить, что способствует снижению издержек.

Клиенты понимают, что банки на них зарабатывают. Стоимость конкретных сервисов и покрытия затрат для банка — важная задача. Private-сегмент всегда дает необходимые банкам большие и длинные деньги. До 2024 года это работало, пока ключевая ставка не взлетела. Куда размещать деньги сейчас — самый серьезный вопрос и для клиентов, и для банков, которые имеют ограничения по ресурсу принятия денег на значительный срок по такой высокой ставке, особенно когда речь о состояниях в несколько миллиардов.

— Вы приводите данные, что 97% сбережений физлиц находится в подсанкционных банках, в 2023-м их было 88%. Это признак недоверия к негосударственным участникам рынка, к устойчивости банковской системы?

— Среди подсанкционных банков (а таких 37%, и это основной массив системы) есть как государственные, так и частные игроки. Скорее всего, банки, оставшиеся «за рамками», не вовлечены либо мало вовлечены в обслуживание физлиц (вне зависимости от сегмента). Они узкоспециализированные — для конкретного вида производства или конкретной экономической деятельности.

К тому же запросы клиентов способны удовлетворить не в каждой структуре. С другой стороны, private-индустрия эволюционирует, а первый этап эволюции — VIP-отдел для обслуживания состоятельных клиентов банка, обычно владельцев или топ-менеджеров. Но зачастую кэптивные банки на этом и «затормозили», поскольку для выхода в рынок необходим ресурс.

Когда мы говорим, что количество банков в кошельке состоятельного клиента растет, — это, конечно, о тех участниках, которые на рынке заметны. Число клиентов увеличивается именно в тех банках, которые находятся на рынке относительно недавно, но это рыночные и уже достаточно заметные игроки.

Екатерина Сафронова (Frank RG). Фото: Frank RG

— В исследовании сказано, что 80% прироста капиталов HNWI и VHNWI дают «новые» деньги, а также что россияне выводят средства отовсюду, кроме ОАЭ. Тут есть взаимосвязь?

— Глобального перетока капиталов сейчас не наблюдается. Где россияне нашли свою зону стабильности, там и останутся их капиталы. А те, которые продолжают «генериться» здесь, по большей части остаются в России. ОАЭ клиенты отмечают в качестве хаба, где, впрочем, власти стараются поддерживать интерес к инвестициям с помощью налоговых льгот.

15% клиентов в опросе отметили, что страны СНГ для них привлекательны, но не как место хранения крупного капитала или инвестиций, а скорее как транзитная зона, поскольку высоки риски вторичных санкций.

— 41% клиентов Private Banking решают свои финансовые задачи за рубежом. Как в этом процессе участвуют российские финансовые структуры в ситуации, когда им пришлось «приземлить» бизнес в РФ?

— В первую очередь банки активно развивают партнерскую сеть, что видно по динамике роста нефинансовых сервисов. И это важно, поскольку private — это глобальное управление капиталом, а не банкинг в чистом виде. Это система мер, которые необходимо предпринять, чтобы капитал был сохранен, приумножен и грамотно передан по наследству. Ранее действовала система страновой диверсификации: в России оставалось в лучшем случае 20% капиталов, поскольку инфраструктурные решения, которые предоставлялись иностранными игроками, были стабильнее и интереснее. После того как средства россиян на Западе заморозили, они лишились возможности воспользоваться трастовыми и наследственными фондами. Сейчас в России есть инфраструктурные решения, которые позволяют реализовать близкие по духу личные фонды — фактически аналоги иностранных трастов. Еще в 2023 году их была пара десятков, сейчас уже полторы или две сотни. Банки самостоятельно либо с помощью партнеров их создают, сохраняя капиталы клиента для будущих поколений. Могут и в иностранной юрисдикции помочь создать — развивают партнерскую сеть, платежные сервисы, в том числе трансграничные и со сложной финансовой логистикой. Все прозрачно. Но только 6% клиентов приходят с таким запросом.

— Если все это доступно в рамках направления Private Banking, зачем банку одновременно еще содержать multy family office (MFO)? И где пролегает «граница» в обслуживании?

— Не только у каждого сегмента, но и у каждого клиента свои потребности. Скажем, самые крупные клиенты редко общаются с банком напрямую, за них это делают посредники — юристы или финансовые советники, занятые текущим управлением. Чем крупнее капитал, тем больше он требует заботы и внимания, это практически бесконечная головная боль.

Банк является точкой входа и платформой для реализации клиентских задач. Российский private-клиент по мере сближения с персональным менеджером привыкает обсуждать все свои проблемы и потребности. Можно от них отмахнуться, а можно создать и поддерживать долгосрочный тренд взаимодействия, атмосферу доверия, предложить клиенту дополнительный сервис.

Банковские MFO востребованы, потому что содержать личный SFO очень дорого. Состоятельные иностранцы считают, что минимальный порог — от 50 млн долларов. MFO — один из инструментов решения комплексных и взаимосвязанных задач по управлению крупными капиталами. И он важен там, где клиент начинает думать о двух-трех поколениях семьи, заглядывая на два-три десятка лет вперед.

— А что уникального в плане нефинансовых сервисов можно предложить сверхбогатым, когда уже premium-клиентов с семьями вывозят на скачки?

— По аналогии с пошивом одежды haute couture, где, начав путь с подиума, модные новинки постепенно доходят до супермаркета, в банке услуга, созданная вручную под запрос конкретного клиента, затем масштабируется и становится доступной требовательному клиенту более низкого сегмента. Это одна из моделей развития private, в которой сегмент становится визионером и лидирует в производстве как финансового, так и нефинансового продукта. В итоге то, что воспринимается клиентом как персональное предложение, на самом деле — лишь один из множества продуктов с витрины супермаркета.

Мероприятия все больше приобретают клубный характер. Они важны, поскольку задают уровень взаимодействия с клиентом, позволяют узнать друг друга. Это маркер социального статуса и площадка для общения, для создания новых знакомств, привлечения новых клиентов, поддержания контактов со старыми. Сейчас тренд — приходить семьями. Причем приходят и самые богатые клиенты.

Людям важно, чтобы в их жизни было что-то привычное. Отсюда — спрос на мероприятия и на личное присутствие в отделениях. Клиент привык ходить в этот банк, там хорошо его деньгам, его там обеспечивают приятными и полезными сервисами, поэтому он лоялен банку. Наверное, клиенты могут сами или через посредников решать свои задачи, но зачем?

— Оправдан ли рост недовольства представителей VHNWI и UHNWI? Им недостаточно внимания или это следствие действия внешних ограничителей по размещению средств?

— По мере роста структуры могут возникать риски, что работа с «доращиванием» клиента размывает прайвет. Нижняя часть сегмента — клиенты с капиталами от среднерыночной точки входа в 50–60 млн рублей до 100–150 млн — становится очень объемной для банка, туда направлен фокус внимания, ресурс.

А верхняя часть — те самые VHNWI и UHNWI — остаются без должного внимания. В этой зоне может возникать конфликт, расти неудовлетворенность и снижаться лояльность. Хотя именно этим клиентам, находящимся на вершине пирамиды, доступно абсолютно все.

Людям важно, чтобы в их жизни было что-то привычное. Отсюда — спрос на мероприятия и на личное присутствие в отделениях. Клиент привык ходить в этот банк, там хорошо его деньгам, его там обеспечивают приятными и полезными сервисами, поэтому он лоялен банку. Наверное, клиенты могут сами или через посредников решать свои задачи, но зачем?

В целом, дифференциация позволяет предложить клиенту лучшее. Даже если какие-то сервисы не относятся к его клиентскому пакету, они всегда ему доступны ъ — их можно докупить. И это также плюс единой системы управления.

Мы предлагаем банкам рассмотреть «сегментацию от потребностей». Предложить клиенту готовый пакет услуг — это не про современный private. На мой взгляд, если клиент хочет что-то сверх того, что вписывается в его клиентский портрет, это звонок для банка, что его неверно оценивают, что он, скорее всего, гораздо богаче. Это повод пересмотреть отношение к данному клиенту либо даже к близкой к нему группе клиентов. Скажем, если человек с капиталом 50 млн рублей хочет купить самолет, у него для этого есть не только деньги, но и ресурс.

— Это же отсекает возможность сегментации и персонализации через ИИ, поскольку такие несоответствия способен уловить и оценить только человек…

— Да, математический алгоритм пока способен анализировать только то, что уже было, но не созидать, и он не может предсказывать будущее. Межличностное общение и анализ взаимодействия ничто не заменит.

— Можно ли сделать клиентов VHNWI более довольными?

— Возможности банковской системы не исчерпаны, даже несмотря на падение инвестиционного рынка. У каждого из участников (на любой стадии развития) есть зоны роста. О каких-то возможностях с избранными клиентами говорят строгим шепотом исключительно в переговорных.

— Волатильность российских биржевых инструментов рикошетит по подразделениям, управляющим капиталом, способствует падению клиентской удовлетворенности и лояльности?

— При значительном падении российского рынка инвестиционные портфели снизились год к году всего на 4%. Сработало замещение классических инвестиционных инструментов квазидепозитами. Но конечно, инвестиционные подразделения и продуктовые фабрики банков сильно пострадали. Как и те игроки, которые не могли дать клиенту наилучшие предложения по банковскому вкладу, поскольку в гонку ставок включаются даже крупные государственные банки. Все привыкли, что СберБанк на 3-4% ниже рынка, но все изменилось кардинально.

Это одна из причин того, что в клиентском кошельке стало больше private-банков. Почти 1,7 программы на клиента — возврат к уровню 2022 года.

— Будет ли еще снижаться лояльность клиентов в ситуации падения ставок?

— Волатильность плоха для крупного капитала, и это одна из причин того, что индекс лояльности уже упал так сильно. Мы находимся в периоде турбулентности и нестабильности. Он продлится еще какое-то время, возможно, нестабильность даже станет нашим привычным состоянием. Обидно перевести деньги в другой банк и тут же узнать, что где-то условия на полпроцента лучше. Я искренне надеюсь на то, что участники индустрии будут гибкими и адаптивными, смогут создавать вокруг клиента атмосферу комфорта и понимания происходящего, чтобы снизить остроту его реакции на возможные изменения.