Банковское обозрение

Финансовая сфера

02.09.2016 Разговоры финансистовИнтервью
По большому счету банк — это люди и IT

Почему ретейл стал не интересен Банку, каков портрет типичного корпоративного заемщика, как удается сохранять и привлекать квалифицированный персонал и где берет средства для фондирования российская «дочка» Группы Nordea? Юрий Грибанов, генеральный директор Frank Research Group, расспросил об этом председателя правления Банка Михаила Полякова



Юрий Грибанов: Михаил, хоть и с запозданием, но хочу вас поздравить с назначением и новым фронтом работы.

Михаил Поляков: Спасибо.

Юрий Грибанов: Обрисуйте, пожалуйста, кратко, куда вы ведете Нордеа Банк? Что считаете приоритетным с точки зрения бизнеса и почему?

Михаил Поляков: Стратегия Банка на протяжении продолжительного времени остается неизменной, и мое назначение на нее никак не повлияло. Мы по-прежнему сфокусированы на корпоративном бизнесе, который приносит Банку основной доход. Наша клиентская аудитория — это крупные и крупнейшие российские корпорации и иностранные компании, работающие в России.

Юрий Грибанов: Какие компании вы относите к крупнейшим и крупным?

Михаил Поляков: В первую очередь мы работаем с компаниями — лидерами в различных отраслях российской экономики, но показатель объема выручки не является для нас ключевым ориентиром. Мы как международный финансовый институт сфокусированы на сотрудничестве с компаниями с серьезной долей рынка, прозрачной отчетностью, понятными принципами управления. Этим требованиям, как правило, соответствуют именно крупные и крупнейшие компании.

Юрий Грибанов: Имеет ли значение, публичные это компании или частные?

Михаил Поляков: Это могут быть и частные, и пуб­личные компании. Определяющий фактор — описанные мною выше критерии.

Юрий Грибанов: В этом сегменте вы вынуждены конкурировать с крупными госбанками. У вас стабильный портфель на протяжении нескольких лет. Чем привлекаете и как удерживаете клиентов? Что вы делаете отличного от того, что делают госбанки?

Михаил Поляков: В нашем сегменте мы конкурируем не на уровне предоставления какого-либо уникального продукта. Крупный бизнес обычно работает с несколькими иностранными и государственными банками, которые предлагают более или менее похожие продукты. Поэтому конкуренция идет за долю в «кошельке клиента» и в кредитном портфеле. Эти пропорции постоянно изменяются в зависимости от разных факторов.

К слову, в банковском бизнесе сохранять уникальное предложение достаточно сложно. Новый продукт — это либо прорыв в области IT, либо серьезное изменение законодательства, на основе которого может возникнуть новое предложение. А поскольку рынок прозрачен, любого рода новшества быстро тиражируются.

Безусловно, существует конкуренция по ценовым параметрам, и в этой части мы как «дочка» крупной европейской финансовой Группы чувствуем себя уверенно.

Юрий Грибанов: По какой средней ставке привлекаете клиентов?

Михаил Поляков: Мы привлекаем фондирование как локально, так и от материнского банка. Ставка постоянно меняется в зависимости от происходящего на рынке. Нельзя говорить о какой-то конкретной ставке.

Юрий Грибанов: Она, очевидно, ниже российской?

Михаил Поляков: Да, разумеется.

Юрий Грибанов: Вы говорите, что уникальный продукт предложить невозможно или бессмысленно, потому что он будет моментально скопирован. Чем все-таки удержать клиента и как бороться за долю в его кошельке?

Михаил Поляков: Это должен быть комплекс факторов, состоящий из репутации и надежности, качества сервиса, стоимости и условий предоставления ресурсов.

Юрий Грибанов: Будучи «дочкой» крупной североевропейской Группы, думаю, вы не испытываете проблем с репутацией?

 

По большому счету банк — это люди и IT

Михаил Поляков, председатель правления Нордеа Банка

 

Михаил Поляков: Действительно, материнской банк по многим рейтингам входит в число самых устойчивых банков не только в Северной Европе, но и в мире. Это нам серьезно помогает. Мы как российская «дочка» также высоко оцениваемся различными изданиями и рейтинговыми агентствами.

Юрий Грибанов: Как вам удается поддерживать качество персонала и удерживать хороших специалистов?

Михаил Поляков: У Группы существуют корпоративные ценности. Первая — люди, которые работают

у нас и с нами. Вторая — единая команда. Мы на протяжении многих лет привержены эти ценностям, и это не просто слова. Мы много инвестируем в персонал, в его качество, развитие и правильную мотивацию. По большому счету банк — это люди и IT.

Юрий Грибанов: И отношения с клиентами.

Михаил Поляков: Безусловно. Отношения, которые строятся благодаря людям. Наш актив — это люди, софт и «железо». Других активов нет, индустрия такая. Вместе с Группой мы проводим много тренингов по лидерству, командообразованию, коммуникациям, профессиональные программы по повышению уровня квалификации. Много инвестируем в то, чтобы сформировать единый командный дух. У нас хорошие, конкурентоспособные социальные пакеты. При этом мы не падаем в обморок, если кто-то куда-то хочет перейти, ведь это нормально, что люди рассматривают разные карьерные возможности. Хорошо, если расти получается у нас. Но если в какой-то момент времени человек видит, что здесь он достиг своего потолка, намного лучше, если он найдет новые возможности для развития. Поэтому часть персонала меняется, кто-то уходит, кто-то приходит. Новые люди и свежий взгляд тоже очень полезны.

Юрий Грибанов: Как вы считаете, на рынке сейчас есть дефицит хорошего персонала, качественных специалистов?

Михаил Поляков: Ключевое слово — «хороших». «Хорошие» всегда в дефиците. Однако рынок труда в банковском секторе для работодателя сейчас предоставляет много возможностей. Работодатель с хорошей репутацией в состоянии быстро найти классного специалиста или руководителя.

Юрий Грибанов: Я могу только подтвердить это, потому что в нашем бизнесе примерно такая же ситуация. Хорошего человека можно искать несколько месяцев, даже полгода, и это будет того стоить, когда найдешь. Вы несколько раз упомянули важность для банковского бизнеса IT-технологий, прорывных идей, которые могут на какое-то короткое время оторвать банк от конкурентов. Что у вас прорывного и как все это устроено? Можете ли вы назвать ваш Банк революционным, передовым или он придерживается умеренно консервативных позиций?

Михаил Поляков: По очень многим вопросам мы — консерваторы, мы все тщательно взвешиваем и осторожно следуем за новыми модными трендами. Инновация — это популярное, модное слово, но при этом в банках все продолжают надевать костюмы, потому что так принято. Консервативность ценится нашими клиентами. Подавляющее большинство инноваций, как показывает время, не имеет серьезной ценности для клиентов. Получается инновация ради инновации. У нас есть специальный Комитет, который рассматривает новые продукты, работает с проектами. Первое, что там говорят: покажите бизнес-кейс, объясните, зачем, сколько, каким образом мы собираемся это в конечном счете монетизировать и какой ожидается эффект от новых решений. Это не обязательно должна быть финансовая выгода. Например, Advanced Management Solutions с точки зрения денег для банка не так доходны. Мы просто позволяем клиенту эффективнее и оперативнее управлять ресурсом. Здесь мы зарабатываем меньше, чем получали бы, если бы у нас не было подобных сервисов. Но предлагая такие решения, мы существенно увеличиваем уровень сервиса и долю Банка в бизнесе клиента. С одной стороны, мы даем клиенту возможность сэкономить, с другой стороны, это позволяет нам поддерживать с ним более плотные и стабильные отношения и укреплять сотрудничество.

Юрий Грибанов: «Банк-клиент» не планируете модернизировать?

Михаил Поляков: Конечно, работаем над этим.

Юрий Грибанов: Я помню ваш «Банк-клиент», он очень консервативен.

Михаил Поляков: Мы его развиваем. Кстати, решения существуют уже не только на базе «Банк-клиента». Для крупных корпораций есть решения другого формата. Мы даем возможность работать, например, с помощью Swift и т.п.

Юрий Грибанов: Когда я был клиентом вашего Банка, я раз в год получал звонок из call-центра, сотрудники которого интересовались моим мнением о работе с Нордеа Банком. Там большой список вопросов, в рамках которого предлагалось оценить разные аспекты сотрудничества. Это правильное направление деятельности, оно позволяет понять клиента и услышать его голос. Какие еще показатели для вас являются ключевыми? Как измеряете свой результат, на какие индикаторы смотрите в первую очередь?

Михаил Поляков: Есть стратегия, которая определяет вектор движения и основные финансовые показатели. Существуют финансовые модели, которые регулярно пересматриваются в зависимости от того, что происходит на рынке и какое влияние на нас оказывает изменение среды. На всех уровнях есть ключевые показатели эффективности.

Юрий Грибанов: KPI связаны с показателями Банка относительно рынка? Или они исключительно внутрибанковские?

Михаил Поляков: Это внутрибанковские показатели. Я против того, чтобы использовать какие-то рыночные сравнения. KPI должен быть показателем, который зависит от твоей работы. Если возникают рыночные сравнения, можно попасть в зависимость от не всегда предсказуемых внешних факторов. В Банке существует понятная, прозрачная карта KPI, которая включает не только финансовые показатели, но и набор качественных факторов. Например, у нас есть два индекса. Customer satisfaction index (исследование удовлетворенности клиентов) и Employee Satisfaction Index (опрос удовлетворенности сотрудников, который всегда стоит в KPI у руководителей). Они измеряются в абсолютных значениях и в динамике по отношению к предыдущим периодам. Безусловно, одним из важнейших показателей работы является эффективность использования капитала. По крайней мере, для акционеров в нынешних условиях это существенно более важно, чем то, какая доля у тебя на рынке.

Юрий Грибанов: Показатель отдачи на капитал тоже нужно ставить, понимая рыночную ситуацию.

Михаил Поляков: Безусловно. Но вы же говорите о существующих показателях. Когда мы создаем финансовую модель, мы внимательно оцениваем рынок. По ставкам, уровню NPL, динамике портфеля и т.д. Именно на основе этого мы прогнозируем те ключевые параметры, которые оказывают влияние на эффективность использования капитала... Поэтому, конечно, подобное планирование не может быть оторвано от анализа и оценки.

Юрий Грибанов: Хотелось бы поговорить о рознице. Я знаю, что это не ваша тема, но наверняка так или иначе этот вопрос всплывает. Для вас розница — это совсем закрытая тема? Или, если ситуация на рынке изменится, это может стать предметом обсуждения внутри Банка? Как вы сейчас оцениваете ситуацию на розничном рынке?

Михаил Поляков: В прошлом году было принято решение о том, что мы меняем модель розничного бизнеса и не предоставляем новых продуктов клиентам. Мы теоретически можем открывать новые счета физическим лицам и принимать депозиты, но это скорее исключение, нежели часть нашей стратегии. Причина — исключительно экономическая. Привлечение ресурсов от физических лиц — это самое дорогое привлечение, которое есть на рынке. У нас есть возможность привлекать деньги от иностранных и крупных российских корпораций в несколько раз дешевле. Более того, даже это привлечение для нас не является ключевым, основное — это «материнское» фондирование, которое еще выгоднее. В этой ситуации инвестировать в привлечение денег населения нет никакого смысла. Вторая тема — это кредитование физлиц. С кризиса 2008 года рынок остается нестабильным. Наша кредитная политика в отношении физических лиц предполагала, что мы не предоставляем высокорискованных кредитных продуктов, где процентная ставка компенсирует потенциальные потери. Нашим клиентским сегментом был наиболее стабильный средний класс, но сейчас и он выглядит ненадежно.

Посудите сами: на основании чего в ситуации кризиса можно оценивать финансовое состояние заемщика-физлица? Допустим, мы получаем информацию о его стабильных доходах за определенный период времени, и в нормальной ситуации она была бы базой для принятия положительного решения. Но человек может потерять работу, его компания может перестать существовать, и моментально ситуация изменится, а деньги уже выданы. Правильно ли в такой момент принимать решение о финансировании? Наверное, нет. С учетом того, что кредитная политика у нас консервативная.

Юрий Грибанов: А что можете сказать о зарплатных проектах, о сотрудниках ваших корпоративных клиентов?

Михаил Поляков: Мы, безусловно, с ними работаем. Но мы, как я уже сказал, не предоставляем кредиты физическим лицам — сотрудникам компаний на зарплатных проектах. При этом мы готовы обсуждать варианты, когда сотрудники будут кредитоваться в других банках, а мы можем предоставить сервис, например, по автоматическому разнесению заработных плат на счета в банки, которые выберут люди, то есть сделать массовый платеж частью зарплатного продукта. В конечном счете этот продукт будет находиться не у нас, а в других банках, куда попадут эти заработные платы и где человек уже сможет самостоятельно вести разговор о получении кредита. В этом ничего страшного нет, поскольку мы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы клиент был доволен.

 

По большому счету банк — это люди и IT

Юрий Грибанов, генеральный директор Frank Research Group

 

Юрий Грибанов: А вы не рассматривали такой сценарий, чтобы вашим зарплатным клиентам предлагать продукты других банков, те же кредиты, зарабатывая на комиссии?

Михаил Поляков: Такой задачи у нас нет, и, скорее всего, мы этого не будем делать, потому что у нас очень сильный бренд и серьезная позиция. Я против того, чтобы мы промоутировали кого-то под своим брендом.

Юрий Грибанов: То есть, marketplace — пока не ваша тема?

Михаил Поляков: Мы слишком хороши, чтобы заниматься этим.

Юрий Грибанов: Достойная позиция. Наверняка в вашем банке есть private banking. Для вас важно это направление?

Михаил Поляков: Я не назову это private banking в классическом понимании. У Группы в целом private banking есть. Nordea в Люксембурге специализируется на этом направлении. Мы работаем скорее в формате VIP-обслуживания для ограниченного числа частных клиентов. Это большая разница. Потому что private banking — это управление состоянием. Мы не предлагаем такие решения — опять же, потому, что все-таки физические лица не являются нашим ключевым приоритетом.

Юрий Грибанов: Что вы ожидаете от рынка в ближайшее время, в среднесрочной и долгосрочной перспективах?

Михаил Поляков: Я как информированный оптимист надеюсь на лучшее.

Юрий Грибанов: Предполагаю, что хорошо информированный.

Михаил Поляков: Надеюсь. Должность обязывает, и у меня достаточно богатый опыт работы на финансовом рынке.

Юрий Грибанов: Банкирам оптимистами быть опасно. Банкиры-оптимисты очень часто лишаются лицензий.

Михаил Поляков: Уверен, это не наш случай. Вернусь к теме прогноза. Рынки остаются волатильными, существует масса факторов, оказывающих влияние на стоимость сырья. При этом я надеюсь, что на рынке не произойдет существенных ухудшений, а напротив, ситуация будет постепенно стабилизироваться.

Юрий Грибанов: Я вас благодарю за уделенное мне время. Желаю вам удачи, желаю внедрить поскорее новый интернет-банк.

Михаил Поляков: Спасибо.

Юрий Грибанов: Будем надеяться, что ваш прогноз сбудется. Потому что стабильность — это то, что нам сейчас необходимо. Бизнес ждет стабильную ситуацию, и неважно, стабильно плохую или стабильно хорошую — бизнес ко всему адаптируется. Но важно, чтобы не было скачков. Спасибо, Михаил.

Михаил Поляков: Спасибо.

Беседа состоялась 6 июля 2016 года в офисе Нордеа Банка



Читайте наши лучшие материалы Яндекс. Дзен Телеграмм