Банковское обозрение

Финансовая сфера

02.09.2016 Разговоры финансистовИнтервью
По большому счету банк — это люди и IT

Почему ретейл стал не интересен Банку, каков портрет типичного корпоративного заемщика, как удается сохранять и привлекать квалифицированный персонал и где берет средства для фондирования российская «дочка» Группы Nordea? Юрий Грибанов, генеральный директор Frank Research Group, расспросил об этом председателя правления Банка Михаила Полякова


Юрий Грибанов
Генеральный директор
Frank Research Group
Михаил Поляков
Председатель правления
Нордеа Банк

Юрий Грибанов: Михаил, хоть и с запозданием, но хочу вас поздравить с назначением и новым фронтом работы.

Михаил Поляков: Спасибо.

Юрий Грибанов: Обрисуйте, пожалуйста, кратко, куда вы ведете Нордеа Банк? Что считаете приоритетным с точки зрения бизнеса и почему?

Михаил Поляков: Стратегия Банка на протяжении продолжительного времени остается неизменной, и мое назначение на нее никак не повлияло. Мы по-прежнему сфокусированы на корпоративном бизнесе, который приносит Банку основной доход. Наша клиентская аудитория — это крупные и крупнейшие российские корпорации и иностранные компании, работающие в России.

Юрий Грибанов: Какие компании вы относите к крупнейшим и крупным?

Михаил Поляков: В первую очередь мы работаем с компаниями — лидерами в различных отраслях российской экономики, но показатель объема выручки не является для нас ключевым ориентиром. Мы как международный финансовый институт сфокусированы на сотрудничестве с компаниями с серьезной долей рынка, прозрачной отчетностью, понятными принципами управления. Этим требованиям, как правило, соответствуют именно крупные и крупнейшие компании.

Юрий Грибанов: Имеет ли значение, публичные это компании или частные?

Михаил Поляков: Это могут быть и частные, и пуб­личные компании. Определяющий фактор — описанные мною выше критерии.

Юрий Грибанов: В этом сегменте вы вынуждены конкурировать с крупными госбанками. У вас стабильный портфель на протяжении нескольких лет. Чем привлекаете и как удерживаете клиентов? Что вы делаете отличного от того, что делают госбанки?

Михаил Поляков: В нашем сегменте мы конкурируем не на уровне предоставления какого-либо уникального продукта. Крупный бизнес обычно работает с несколькими иностранными и государственными банками, которые предлагают более или менее похожие продукты. Поэтому конкуренция идет за долю в «кошельке клиента» и в кредитном портфеле. Эти пропорции постоянно изменяются в зависимости от разных факторов.

К слову, в банковском бизнесе сохранять уникальное предложение достаточно сложно. Новый продукт — это либо прорыв в области IT, либо серьезное изменение законодательства, на основе которого может возникнуть новое предложение. А поскольку рынок прозрачен, любого рода новшества быстро тиражируются.

Безусловно, существует конкуренция по ценовым параметрам, и в этой части мы как «дочка» крупной европейской финансовой Группы чувствуем себя уверенно.

Юрий Грибанов: По какой средней ставке привлекаете клиентов?

Михаил Поляков: Мы привлекаем фондирование как локально, так и от материнского банка. Ставка постоянно меняется в зависимости от происходящего на рынке. Нельзя говорить о какой-то конкретной ставке.

Юрий Грибанов: Она, очевидно, ниже российской?

Михаил Поляков: Да, разумеется.

Юрий Грибанов: Вы говорите, что уникальный продукт предложить невозможно или бессмысленно, потому что он будет моментально скопирован. Чем все-таки удержать клиента и как бороться за долю в его кошельке?

Михаил Поляков: Это должен быть комплекс факторов, состоящий из репутации и надежности, качества сервиса, стоимости и условий предоставления ресурсов.

Юрий Грибанов: Будучи «дочкой» крупной североевропейской Группы, думаю, вы не испытываете проблем с репутацией?

 

По большому счету банк — это люди и IT

Михаил Поляков, председатель правления Нордеа Банка

 

Михаил Поляков: Действительно, материнской банк по многим рейтингам входит в число самых устойчивых банков не только в Северной Европе, но и в мире. Это нам серьезно помогает. Мы как российская «дочка» также высоко оцениваемся различными изданиями и рейтинговыми агентствами.

Юрий Грибанов: Как вам удается поддерживать качество персонала и удерживать хороших специалистов?

Михаил Поляков: У Группы существуют корпоративные ценности. Первая — люди, которые работают

у нас и с нами. Вторая — единая команда. Мы на протяжении многих лет привержены эти ценностям, и это не просто слова. Мы много инвестируем в персонал, в его качество, развитие и правильную мотивацию. По большому счету банк — это люди и IT.

Юрий Грибанов: И отношения с клиентами.

Михаил Поляков: Безусловно. Отношения, которые строятся благодаря людям. Наш актив — это люди, софт и «железо». Других активов нет, индустрия такая. Вместе с Группой мы проводим много тренингов по лидерству, командообразованию, коммуникациям, профессиональные программы по повышению уровня квалификации. Много инвестируем в то, чтобы сформировать единый командный дух. У нас хорошие, конкурентоспособные социальные пакеты. При этом мы не падаем в обморок, если кто-то куда-то хочет перейти, ведь это нормально, что люди рассматривают разные карьерные возможности. Хорошо, если расти получается у нас. Но если в какой-то момент времени человек видит, что здесь он достиг своего потолка, намного лучше, если он найдет новые возможности для развития. Поэтому часть персонала меняется, кто-то уходит, кто-то приходит. Новые люди и свежий взгляд тоже очень полезны.

Юрий Грибанов: Как вы считаете, на рынке сейчас есть дефицит хорошего персонала, качественных специалистов?

Михаил Поляков: Ключевое слово — «хороших». «Хорошие» всегда в дефиците. Однако рынок труда в банковском секторе для работодателя сейчас предоставляет много возможностей. Работодатель с хорошей репутацией в состоянии быстро найти классного специалиста или руководителя.

Юрий Грибанов: Я могу только подтвердить это, потому что в нашем бизнесе примерно такая же ситуация. Хорошего человека можно искать несколько месяцев, даже полгода, и это будет того стоить, когда найдешь. Вы несколько раз упомянули важность для банковского бизнеса IT-технологий, прорывных идей, которые могут на какое-то короткое время оторвать банк от конкурентов. Что у вас прорывного и как все это устроено? Можете ли вы назвать ваш Банк революционным, передовым или он придерживается умеренно консервативных позиций?

Михаил Поляков: По очень многим вопросам мы — консерваторы, мы все тщательно взвешиваем и осторожно следуем за новыми модными трендами. Инновация — это популярное, модное слово, но при этом в банках все продолжают надевать костюмы, потому что так принято. Консервативность ценится нашими клиентами. Подавляющее большинство инноваций, как показывает время, не имеет серьезной ценности для клиентов. Получается инновация ради инновации. У нас есть специальный Комитет, который рассматривает новые продукты, работает с проектами. Первое, что там говорят: покажите бизнес-кейс, объясните, зачем, сколько, каким образом мы собираемся это в конечном счете монетизировать и какой ожидается эффект от новых решений. Это не обязательно должна быть финансовая выгода. Например, Advanced Management Solutions с точки зрения денег для банка не так доходны. Мы просто позволяем клиенту эффективнее и оперативнее управлять ресурсом. Здесь мы зарабатываем меньше, чем получали бы, если бы у нас не было подобных сервисов. Но предлагая такие решения, мы существенно увеличиваем уровень сервиса и долю Банка в бизнесе клиента. С одной стороны, мы даем клиенту возможность сэкономить, с другой стороны, это позволяет нам поддерживать с ним более плотные и стабильные отношения и укреплять сотрудничество.

Юрий Грибанов: «Банк-клиент» не планируете модернизировать?

Михаил Поляков: Конечно, работаем над этим.

Юрий Грибанов: Я помню ваш «Банк-клиент», он очень консервативен.

Михаил Поляков: Мы его развиваем. Кстати, решения существуют уже не только на базе «Банк-клиента». Для крупных корпораций есть решения другого формата. Мы даем возможность работать, например, с помощью Swift и т.п.

Юрий Грибанов: Когда я был клиентом вашего Банка, я раз в год получал звонок из call-центра, сотрудники которого интересовались моим мнением о работе с Нордеа Банком. Там большой список вопросов, в рамках которого предлагалось оценить разные аспекты сотрудничества. Это правильное направление деятельности, оно позволяет понять клиента и услышать его голос. Какие еще показатели для вас являются ключевыми? Как измеряете свой результат, на какие индикаторы смотрите в первую очередь?

Михаил Поляков: Есть стратегия, которая определяет вектор движения и основные финансовые показатели. Существуют финансовые модели, которые регулярно пересматриваются в зависимости от того, что происходит на рынке и какое влияние на нас оказывает изменение среды. На всех уровнях есть ключевые показатели эффективности.

Юрий Грибанов: KPI связаны с показателями Банка относительно рынка? Или они исключительно внутрибанковские?

Михаил Поляков: Это внутрибанковские показатели. Я против того, чтобы использовать какие-то рыночные сравнения. KPI должен быть показателем, который зависит от твоей работы. Если возникают рыночные сравнения, можно попасть в зависимость от не всегда предсказуемых внешних факторов. В Банке существует понятная, прозрачная карта KPI, которая включает не только финансовые показатели, но и набор качественных факторов. Например, у нас есть два индекса. Customer satisfaction index (исследование удовлетворенности клиентов) и Employee Satisfaction Index (опрос удовлетворенности сотрудников, который всегда стоит в KPI у руководителей). Они измеряются в абсолютных значениях и в динамике по отношению к предыдущим периодам. Безусловно, одним из важнейших показателей работы является эффективность использования капитала. По крайней мере, для акционеров в нынешних условиях это существенно более важно, чем то, какая доля у тебя на рынке.

Юрий Грибанов: Показатель отдачи на капитал тоже нужно ставить, понимая рыночную ситуацию.

Михаил Поляков: Безусловно. Но вы же говорите о существующих показателях. Когда мы создаем финансовую модель, мы внимательно оцениваем рынок. По ставкам, уровню NPL, динамике портфеля и т.д. Именно на основе этого мы прогнозируем те ключевые параметры, которые оказывают влияние на эффективность использования капитала... Поэтому, конечно, подобное планирование не может быть оторвано от анализа и оценки.

Юрий Грибанов: Хотелось бы поговорить о рознице. Я знаю, что это не ваша тема, но наверняка так или иначе этот вопрос всплывает. Для вас розница — это совсем закрытая тема? Или, если ситуация на рынке изменится, это может стать предметом обсуждения внутри Банка? Как вы сейчас оцениваете ситуацию на розничном рынке?

Михаил Поляков: В прошлом году было принято решение о том, что мы меняем модель розничного бизнеса и не предоставляем новых продуктов клиентам. Мы теоретически можем открывать новые счета физическим лицам и принимать депозиты, но это скорее исключение, нежели часть нашей стратегии. Причина — исключительно экономическая. Привлечение ресурсов от физических лиц — это самое дорогое привлечение, которое есть на рынке. У нас есть возможность привлекать деньги от иностранных и крупных российских корпораций в несколько раз дешевле. Более того, даже это привлечение для нас не является ключевым, основное — это «материнское» фондирование, которое еще выгоднее. В этой ситуации инвестировать в привлечение денег населения нет никакого смысла. Вторая тема — это кредитование физлиц. С кризиса 2008 года рынок остается нестабильным. Наша кредитная политика в отношении физических лиц предполагала, что мы не предоставляем высокорискованных кредитных продуктов, где процентная ставка компенсирует потенциальные потери. Нашим клиентским сегментом был наиболее стабильный средний класс, но сейчас и он выглядит ненадежно.

Посудите сами: на основании чего в ситуации кризиса можно оценивать финансовое состояние заемщика-физлица? Допустим, мы получаем информацию о его стабильных доходах за определенный период времени, и в нормальной ситуации она была бы базой для принятия положительного решения. Но человек может потерять работу, его компания может перестать существовать, и моментально ситуация изменится, а деньги уже выданы. Правильно ли в такой момент принимать решение о финансировании? Наверное, нет. С учетом того, что кредитная политика у нас консервативная.

Юрий Грибанов: А что можете сказать о зарплатных проектах, о сотрудниках ваших корпоративных клиентов?

Михаил Поляков: Мы, безусловно, с ними работаем. Но мы, как я уже сказал, не предоставляем кредиты физическим лицам — сотрудникам компаний на зарплатных проектах. При этом мы готовы обсуждать варианты, когда сотрудники будут кредитоваться в других банках, а мы можем предоставить сервис, например, по автоматическому разнесению заработных плат на счета в банки, которые выберут люди, то есть сделать массовый платеж частью зарплатного продукта. В конечном счете этот продукт будет находиться не у нас, а в других банках, куда попадут эти заработные платы и где человек уже сможет самостоятельно вести разговор о получении кредита. В этом ничего страшного нет, поскольку мы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы клиент был доволен.

 

По большому счету банк — это люди и IT

Юрий Грибанов, генеральный директор Frank Research Group

 

Юрий Грибанов: А вы не рассматривали такой сценарий, чтобы вашим зарплатным клиентам предлагать продукты других банков, те же кредиты, зарабатывая на комиссии?

Михаил Поляков: Такой задачи у нас нет, и, скорее всего, мы этого не будем делать, потому что у нас очень сильный бренд и серьезная позиция. Я против того, чтобы мы промоутировали кого-то под своим брендом.

Юрий Грибанов: То есть, marketplace — пока не ваша тема?

Михаил Поляков: Мы слишком хороши, чтобы заниматься этим.

Юрий Грибанов: Достойная позиция. Наверняка в вашем банке есть private banking. Для вас важно это направление?

Михаил Поляков: Я не назову это private banking в классическом понимании. У Группы в целом private banking есть. Nordea в Люксембурге специализируется на этом направлении. Мы работаем скорее в формате VIP-обслуживания для ограниченного числа частных клиентов. Это большая разница. Потому что private banking — это управление состоянием. Мы не предлагаем такие решения — опять же, потому, что все-таки физические лица не являются нашим ключевым приоритетом.

Юрий Грибанов: Что вы ожидаете от рынка в ближайшее время, в среднесрочной и долгосрочной перспективах?

Михаил Поляков: Я как информированный оптимист надеюсь на лучшее.

Юрий Грибанов: Предполагаю, что хорошо информированный.

Михаил Поляков: Надеюсь. Должность обязывает, и у меня достаточно богатый опыт работы на финансовом рынке.

Юрий Грибанов: Банкирам оптимистами быть опасно. Банкиры-оптимисты очень часто лишаются лицензий.

Михаил Поляков: Уверен, это не наш случай. Вернусь к теме прогноза. Рынки остаются волатильными, существует масса факторов, оказывающих влияние на стоимость сырья. При этом я надеюсь, что на рынке не произойдет существенных ухудшений, а напротив, ситуация будет постепенно стабилизироваться.

Юрий Грибанов: Я вас благодарю за уделенное мне время. Желаю вам удачи, желаю внедрить поскорее новый интернет-банк.

Михаил Поляков: Спасибо.

Юрий Грибанов: Будем надеяться, что ваш прогноз сбудется. Потому что стабильность — это то, что нам сейчас необходимо. Бизнес ждет стабильную ситуацию, и неважно, стабильно плохую или стабильно хорошую — бизнес ко всему адаптируется. Но важно, чтобы не было скачков. Спасибо, Михаил.

Михаил Поляков: Спасибо.

Беседа состоялась 6 июля 2016 года в офисе Нордеа Банка




Присоединяйся к нам в телеграмм