Банковское обозрение

Финансовая сфера


  • Правильный выбор IT-стека во-многом определяет возможности развития банка
29.09.2020 Аналитика
Правильный выбор IT-стека во-многом определяет возможности развития банка

Председатель правления инвестиционного банка «Веста» Виктор Жидков раскрыл «Б.О» некоторые секреты аутсорсинга, а также того, зачем именно он нужен банкирам


Виктор Жидков, председатель правления инвестиционного банка «Веста»— Виктор, в 2015 году в банке «Веста» было принято непростое решение передать на аутсорсинг АБС. Какие были «за» и «против»?

— Представьте небольшую лавочку, которая торгует продуктами питания. Неужели она должна делать все самостоятельно, чтобы предложить продукты клиентам? Наверное, она должна организовать процессы таким образом, чтобы свежая выпечка поступала из какой-нибудь пекарни, причем, вовремя, а фермер привозил молоко достойного качества. Поэтому правильный подбор тех, с кем работать, и есть ключевой фактор того, сможешь ли уже ты, достойно упаковав эти продукты, предоставить качественный сервис своему клиенту.

Мы всегда понимали, что правильный выбор IT-стека во-многом определяет возможности развития банка, степень его защищенности, а также способность соблюдения им регуляторных требований. При этом мы прекрасно понимали, что как небольшой финансовый институт не могли себе позволить себе делать все своими руками. 

В 2015 году, когда мы приняли решение отдать АБС на аутсорсинг, ГК ЦФТ была практически единственной организацией, оказывающей подобные услуги. В то время рынок только привыкал к аутсортингу в IT-сфере, у той же ГК ЦФТ не было даже прайс-листа как такового. в итоге было принято решение, что компания приведет свои издержки на ведение бизнеса в то состояние, когда мы будем способны купить их сервисы. 

— а что же необходимо было сделать банку?

— На аутсорсинг можно передать все, что угодно, кроме хаоса. Если бизнес не достиг определенного уровня зрелости, то и переводить ему нечего. Мы сделали очень много домашней работы: полностью перешли на дистрибутивы вендора, убрав все то, что называется in-house, а также снизили количество локальных наработок до минимального возможного минимума. После этого коллеги просто «переключили рубильник» техподдержки и сами развернули в Новосибирске нашу платформу на своих мощностях. Это то, что касается технической части. Не меньший объем работы пришлось провести на уровне менеджмента банка.

Только имея на руках эти достижения, нам удалось договориться о приемлемых ценах и позволили думать о дальнейшем развитии как этого сотрудничества, так и нашего бизнеса в целом. На аутсорсинг в ЦФТ была передана святая святых любого банка — АБС.

— Но были ли сомнения по переходу? 

— Да, было множество сомнений, взвешивание всех «за» и «против». Но законы развития бизнеса и необходимость непрерывного вывода на рынок новых продуктов в купе с задачей масштабирования IT-ресурсов для этого, одержали верх. Локальная история развития всего и вся была нами отвергнута.

— Создается ощущение, что BaaS — недалекое будущее. Или внутри банка все же следует оставить некие бизнес-процессы?

— к счастью, у каждого банка есть свое лицо, какой-то свой шарм что ли. Этим они и отличаются друг от друга. Как можно отдать на аутсорсинг креатив команды и эмпатию клиентов? а корпоративная культура? Уникальное продуктовое предложение, быстроту реакции на потребности клиента, а также «правильное» чувство своей целевой аудитории — эти компетенции невозможно где-то взять. Вот это все и есть конкурентное преимущество банка и составляет суть бренда банка! а бренд никому отдавать нельзя. Поэтому я скептически оцениваю перспективы BaaS.

А что же можно передать внешнему сервис-провайдеру? Для этого прекрасно подходят рутинные процессы, повторяющиеся из дня в день. Они уже настолько стандартизированы, что представляют собой по сути дела конвейер. Сюда же относятся процессы, сопровождающие налично-денежный оборот: инкассация, кэш-менеджмент, банкоматы и т.д.

При всем при этом, каждой организации необходимо искать свою золотую середину, так как у всех разные клиенты, разные бизнес-обстоятельства, разный менеджмент и корпоративная культура. Все это должно найти свое отражение в SLA, этот договор должен быть основой для формализованных отношений с аутсорсером. а уж доверительные отношения каждый будет выстраивать по-своему.

— На ваш взгляд, есть ли принципиальная разница в подходах к аутсорсингу у малых, средних и крупных банков?

— Безусловно, разница есть! Например, у крупного банка цена самого перехода может стать сопоставимой с той, которая необходима для развития собственной сервис-службы. Кроме того, всегда остается риск, что некоторые переданные уникальные технологии, в которые вложены и деньги, и человеческий ресурсы, могут быть скопированы конкурентами. И, наконец, множество крупных банков обременены множеством нестандартных унаследованных IT-систем, которые то и заменить пока не чем. Потому для крупных игроков аутсортинг далеко не всегда целесообразен.

 

 

Средний бизнес помимо сложностей с legacy-системами, сильно «заточен» на своих владельцах и топ-менеджменте. Значительная их часть считает, что они «потеряют свободу» в вопросах создания чего-то уникального. Средний банкинг, как мне представляется, можно сравнить с индпошивом, наполненным изначально не масштабируемыми сервисами для нескольких капризных клиентов. Поэтому аутсорсинг здесь не в особенном почете, но тем не менее, он есть.

А малые банки очень эластичны к цене внешних услуг при небольшом чеке собственных клиентов. Здесь огромное поле для торга и договоренностей с аутсорсером, которой должен быть реально готов к переговорам. Наиболее востребованы процессы банк-клиент, ДБО физлиц, а также процессинг.

— Банк «Веста» — один из первых, подключившихся к СБП. Как вам это удалось?

— Для небольшого банка, согласен, подключиться к СБП без помощи сервис-партнера, в нашем случае облачной платформы «Золотая Корона», входящей в ГК ЦФТ, сложно. Если этот банк заранее не готовил ресурсы, не участвовал в свое время в песочнице ЦБ и не состоял в Ассоциации «Финтех», то цена вопроса была бы запредельной.

В нашем же случае  долгая история взаимодействия с ЦФТ и участие в проверенной временем аутсорсинговой экосистеме это вендора помогли нам подключиться к СБП безболезненно. В октябре 2019 года, получив готовое решение, мы запустили c2c-переводы. а в июле 2020 года по той же модели SaaS состоялись первые платежи в сегменте c2b по QR-коду. Если упростить, и приравнять SaaS и аутсорсинг друг к другу, то эта аутсорсинговая модель доказала свои преимущества. Это всегда быстрое внедрение инноваций, быстрый запуск актуальных продуктов, своевременное расширение функционала и, что не маловажно, оперативное реагирование на требования регуляторов.

— Каково ваше отношение к СБП, как к сервису?

— НСПК с ЦБ сдали реально крутую вещь для всех без исключения участников рынка, пусть даже вступив с некоторыми крупными финансовыми институтами в конфликт. в СБП все происходит быстро и дешево, а вендоры довольно быстро подготовили необходимые для подключения решения. в нашем случае от первой мысли до финала проекта прошло всего полгода, реальные работы заняли не более двух с половиной месяцев.

На этой базе уже банки разрабатывают продукты на базе СБП. Например, банк «Веста» выходит с технологиями СБП на рынок зарплат и зарплатных проектов. Это будет b2c-решение, позволяющее нашим клиентам-юрлицам переводить заработную плату своим сотрудникам на счет в любом банке по их желанию. Естественно, платежи будут проходить, минуя традиционный карточный эквайринг, что сделает сервис прибыльным и при этом дешевым.

— А не видели ли вы рисков, что СБП будет конкурировать с карточными транзакциями?

— Нет. У нас не была развита собственная сеть банкоматов, а также не случилось очень много «пластика». Нам в данном случае особенно нечего было терять, кроме «своих цепей» — тарифов по карточным транзакциям. Зато была прямая дорога в СБП. Вот вам и практический пример быстрой имплементации новых технологий за счет аутсорсинга и «правильного» IT-стека.

В конечном счете у клиента появляется возможность быстро и легко выбирать финансовые продукты, невзирая на то, в каком банке у него открыт счет. Пополняемый депозит можно открыть вот там, карту с повышенным кэш-бэком получить вот здесь, а какая-нибудь история может начаться в третьем банке.

Так что СБП для нас — это и изящно, и очень круто.

— Финальный вопрос: что вы посоветуете коллегам при переходе на аутсорсинг? 

— Я бы предложил в первую очередь пообщаться с людьми, которые прошли определенный путь. Поговорить с ними о подводных камнях. Могу предложить для общения свою кандидатуру, обращайтесь!

Также важно понимать, насколько «созрел» банк для перехода на аутсорсинг, потому что это не решение поменять одну съемную квартиру на другую. Это решение, которое может быть не совсем верным, если кто-то в команде и что-то в бизнес-процессах не готово.

Я бы убедительно попросил руководителей развить компетенции в IT. Проблема в том, что сегодня бизнесмен или предприниматель без IT-навыков — это проблема для бизнеса. Надо учиться, для того чтобы понимать, как все это сегодня работает. А иначе — никак! Это рынок, и ничего личного!