Для каждой компании, нацеленной на развитие, крайне важна вовлеченность сотрудников, то есть особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять должностные обязанности как можно лучше. В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает долгом внести вклад в его процветание. Всегда хочется способствовать именно такому отношению и проводить не просто обучение сотрудников какому-то навыку, а «подталкивать» их к новому видению своей роли на работе. В кейсе будет освещен вопрос, как был реализован первый в банке опыт по включению сотрудников разного уровня в процесс принятия решения и планирования работы конкретного департамента и как используется этот опыт для развития управленческих компетенций менеджеров среднего звена. Площадкой послужило подразделение, отвечающее за работу с залоговым обеспечением.

Предпосылки программы

За несколько предшествовавших лет команда залоговиков банка прошла путь от рядовых специалистов до руководителей. Мы реализовали карьерный лифт. Кто-то руководил собой, у кого-то появились подчиненные. В 2013 году наше осознание профессии залоговика связано с развитием руководителей залоговой службы в ключевых географиях присутствия банка.

До этого мы построили, на наш взгляд, одну из лучших в России систем подготовки и развития квалификации специалистов по работе с залогами. Логичным продолжением было создание программы по развитию управленческих навыков у сотрудников.

Под менеджерскими компетенциями мы решили понимать набор навыков, без которых маловероятно эффективное взаимодействие с коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителям и внутренними заказчиками залогового сервиса. Совместно со службой HR мы решили создать уникальную программу тренингов и встреч, где сфокусировали внимание на общих и частных компетенциях. Мы рассчитывали, что по итогам обучения сотрудники лучше осознают место залоговой службы и работы с обеспечением в структуре управления банком, овладеют механизмами планирования времени, навыками ведения переговоров, мотивации и другими интересными способностями, осознают механизмы влияния на активность сотрудников.

Другим важным аспектом внедрения является структура управления, которой мы придерживаемся в залоговой службе, а именно:

• формирование командного видения. Мы создаем условия, чтобы сотрудники сами пришли к пониманию будущего, учились «простраивать» его сначала в уме, а потом на деле. Мы обратили внимание, что формирование видения для многих остается пустым звуком. Для нас это источник вдохновения, самомотивации, командообразования, понимания создаваемого будущего организации и основа для кратко- и среднесрочного планирования;
• осознание и принятие ценностей организации сотрудниками. Состроенность команды на уровне ценностей позволяет каждому вкладывать время в развитие. Плюс это потрясающая внутренняя система убеждений, работающая на банк;
• развитие стратегий мышления и поведения. Многие менеджеры очень часто блещут фразой «надо быть гибче в решении вопросов», вот только не говорят, как это делать. Мы осознали, как, и решили научить этому навыку залоговиков;
• план действий. Наконец, все эти верования, понимание, сопричастность ценностям банка и гибкое восприятие его политики должны реализовываться во вполне конкретных действиях сотрудников. Поэтому в результате очной встречи залоговых менеджеров появился перечень активностей для каждого.

Следует отметить, что к этому моменту мы уже провели распределение ролей в коллективе, выявление формальных и неформальных лидеров, перераспределение сотрудников на наиболее близкие им по духу участки работ и многое другое, о чем не пишем, но считаем существенным для ответа на вопрос о своевременности воплощения задуманного мероприятия.

Цель программы — чтобы каждый руководитель залоговой службы, от начальника отдела в любой географии, владел стратегическими и операционными навыками. Для этого развиваемые навыки мы переформатировали в задачи (рис.1).

Рисунок 1. Задачи программы развития управленческих компетенций

Также на этапе разработки программы мы задали ряд организационных ориентиров (рис.2).

Рисунок 2. Организационные требования к программе

«Вскрытие» глазами тренера

Первое запланированное мероприятие было проведено в формате совместной встречи, в которой приняли участие как руководители всех уровней залоговой службы банка, так и рядовые сотрудники.

Задач у этой встречи было несколько: во-первых, еще больше сплотить команду в сложной ситуации преобразований в Банке, во-вторых, вовлечь сотрудников в разработку новых нестандартных решений в организации работы залоговой службы. Для нас было важно услышать мнение каждого, получить в актив экспертизу всех специалистов, ведь у разных людей может быть различное видение одной и той же ситуации. В-третьих, хотелось показать ценность сотрудников, значимость их мнений, сделать все, чтобы они увидели, что их мнение значимо, они могут повлиять на важные для работы моменты.

Встреча прошла в два этапа. В первый день сотрудники выявляли самые сложные и болезненные для себя вопросы на данном этапе существования службы, находили слабые места в работе, а затем продумывали пути решения, изыскивали внутренние ресурсы, планировали конкретные шаги по воплощению принятых решений.

Для обсуждения «тяжелых», «необсуждаемых» вопросов была использована методика динамической фасилитации. Этот метод помогает:

• работать над тем, «что делать», а не «кто виноват»;
• получить в актив экспертизу каждого;
• менять точки зрения и сдвигать парадигмы;
• анализировать с целью планирования;
• решать конфликты;
• строить общее видение.

Участники смогли открыто обсудить то, что есть сейчас, высказать свои опасения, озвучить существующие проблемы, предложить различные решения. Затем путем голосования все участники выбрали самое важное из озвученного, сформировали итоговые решения. После этого предстояло еще досконально проработать каждое из принятых решений, найти лучшие пути их реализации.

В формате Worldcafe все участники смогли обсудить предложенные ранее решения в небольших группах и внести свой вклад. Эта методика позволила «включить» творческий процесс, расслабить участников — они не боятся критики своих идей и готовы предложить разные нестандартные варианты решения даже самых сложных вопросов.

На первый взгляд, работа была похожа на базарный галдеж и суматоху. Казалось, что столы, ватманы, маркеры, люди перемешались, и вся эта феерия не может дать сколь-нибудь удобоваримый результат. Однако уныние отступило сразу, как только каждому было дано поручение выбрать лучшие решения. Каждый должен был проголосовать за то, что, по его мнению, даст лучший результат. Интеллектуальный цейтнот. Состояние выбора. То, чего многие избегают в жизни, даже в игровом контексте у некоторых вызвало замешательство. Но выбор необходимо сделать. Выбор. Голос. Результат.

Хаотичные записи начали обретать структуру и смысл. Сформировались три mind-map карты, и цели стали очевидны. Три цели, четырнадцать задач, персональная ответственность, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Идентификация ключевых целей и задач

Выбрав путем голосования самые лучшие идеи и варианты решения, каждый сотрудник для себя ответил на вопросы, что он будет делать, чтобы реализовать намеченные шаги, чтобы развиваться как сотрудник залоговой службы, чтобы помогать развиваться другим. В результате этой работы у каждого участника появился план действий минимум из 10 пунктов. После этого в небольших группах участники познакомились с идеями своих коллег и взяли себе в копилку понравившиеся идеи, в результате план каждого расширился. В конце в небольших группах участники сформировали из своих планов действий общий план своей группы и назначили ответственных за выполнение каждой активности.

Именно такая методика проведения обсуждения позволила добиться большей включенности участников в процесс планирования — каждый взял на себя ответственность за конкретные шаги, установил сроки, а некоторые даже начали расписывать выполнение первых шагов, описывать критерии качества.

Дальше осталось «заземлить» цели и задачи и «привязать» их к линии времени. Ключевые направления работы на 2H2013 (рис. 4):

• залоговая работа «от клиента». Мы ответим на вопрос, как облегчить вход клиента в банк в части работы с залогами;
• повышение вовлеченности залоговой службы в работу банка. Наше мнение должно быть услышано. Нам важно, в каком банке мы работаем.

Рисунок 4. Систематизация задач на линии времени

В результате управленческой сессии залоговых менеджеров мы получили следующие результаты:

• описание«фактической» ситуации с организацией залоговой работы выявило 32 характеристики процессов, а их критический анализ позволил перейти к описанию рисков, связанных с такой организацией работы;
• в результате анализа «опасений», исходя из их фактических проявлений были сформулированы 16 действительно важных для залоговой службы рисков, которые впоследствии были детализированы до конкретных проблем;
• состав потенциальных «проблемных ситуаций» отражал риски залогового менеджмента и явился системным инструментом для поиска решений по минимизации или исключения указанных рисков;
• в плоскости «решений» выявленные риски и проблемы были конвертированы в 16 активностей, которые надлежало разобрать в деталях. Фактически мы создали краткосрочный план действий, где у каждого есть понятные четкие задачи, выполнение которых ведет залоговую службу синхронно банку.

Участники прошли несколько ступеней обсуждения, в результате которых появилась «дорожная карта» с конкретными шагами и ответственными за их выполнение. При этом каждый сотрудник был воодушевлен общим порывом сделать что-то важное и значимое для своей службы, для коллектива.

Не все запланированные задачи по развитию менеджерских компетенций выполнены. Это означает, что работа продолжается. Внутренний тренинг выполнил важные задачи по сплочению коллектива, вовлечению представителей региональных залоговых служб, выявлению активностей, продемонстрировал технологию командного планирования в условиях неопределенности и нестабильности, наконец, показал направление развития залогового сервиса. Единство целей и синхронная ритмичность действий — это хороший способ создания лучшего банка и залогового сервиса.