— Г-н Вуджер, SCG London принимала участие в качестве консультанта в подготовке и реализации нескольких ребрэндинговых проектов российских банков. Насколько ваше понимание того, что представляют собой ребрэндинговые процессы, совпадает с пониманием тех же процессов в российских банках?

— Действительно, мы работаем на российском рынке банковского ребрэндинга уже 10 лет, и среди наших клиентов были весьма известные национальные банки — Альфа-Банк, Росбанк, банк «Русский Стандарт» и др. Причины, которые побудили их в свое время провести ребрэндинговые программы, различны, однако, на мой взгляд, все они укладываются в основные тенденции, которые сформировались сейчас на рынке. Причем не только на российском рынке, но и на международном финансовом рынке. Но прежде чем перейти к рассказу об этих тенденциях, я хотел бы сразу прояснить, что мы понимаем под брэндингом. Словари и энциклопедии не очень помогают в этом отношении: там написано, что это всего лишь идентификационный знак. Однако мы должны отдавать себе отчет в том, что в данном случае речь идет о гораздо большем — не только об имидже, но и о репутации банка. Вот именно это российские финансово-кредитные структуры осознают далеко не всегда. Многие из них ставят знак равенства между ребрэндингом и маркетингом.

— А разве ребрэндинговые программы не являются по сути набором маркетинговых мер, призванных повысить узнаваемость банка, улучшить его имидж и т.д.?

— Я бы сказал так: маркетинговые меры — это лишь часть, причем не самая значительная, ребрэндинговых программ. При реализации таких проектов речь прежде всего должна идти не о том, как разработать логотип, идентификацию брэнда, оформление отделений банка, а о том, как четко определить ценности банка, которые бы отличались от ценностей других банков, цели, которые он ставит перед собой. При этом принципиально важно, чтобы финансово-кредитная структура не просто декларировала эти ценности и цели, но и была бы привержена им. Иными словами, брэндинг должен быть организационным принципом для всего, что банки делают и собираются делать в будущем.

— Ну, а какие практически трудности проистекают из непонимания банками этого основополагающего момента?

— Вы знаете, перед консультантами стоит непростая и интересная задача в том плане, что большинство банков изначально «выдает» для работы стандартный набор ценностей — «заслуживающие доверия», «легко доступные», «профессиональные», «ориентированные на потребителя», «инновационные». Стремление банка отвечать всем этим принципам вполне объяснимо, но на самом деле эти качества должны быть у финансово-кредитной структуры априори. Наша задача — разработать уникальный образ банка, дифференцировать его на рынке.

— Наверное, это задача как раз для руководителей и акционеров банка.

— Совершенно верно. И трудность нашей работы как раз заключается в том, что не все банки понимают — в разработке ребрэндинговой программы должны принимать активное участие топ-менеджеры и акционеры финансово-кредитной структуры. Смена внешних атрибутов брэнда — отражение внутренних изменений, происходящих в компании. Несправедливо ожидать, чтобы этими процессами, разработкой новых ценностей и их интеграцией в работу компании на всех уровнях занимался исключительно маркетинговый отдел. А во многих случаях бывает так: мы приходим в банк, чтобы помочь в разработке ребрэндинговой программы, и нам говорят: а, вы консультанты? Ну, тогда идите к маркетологам и вместе с ними решайте, какой комплекс маркетинговых мер следует предпринять для вывода нового брэнда. Повторюсь — при ребрэндинге речь идет не исключительно о выводе на рынок новой идентификации брэнда или о внешней отделке отделений банка. В случае с ребрэндингом речь должна идти о гораздо более глубоких вещах, таких, например, как корпоративная культура компании. Поэтому я и говорю: труд консультантов недооценен, причем не в смысле финансового вознаграждения, а в смысле непонимания той роли, которую мы могли бы сыграть.

Досье «БО»

Клайв Вуджер — управляющий директор и владелец Strategic Consulting Group (SCG) London. Является дипломированным архитектором Королевского института архитекторов Великобритании (RIBA). До основания компании SCG London в 1991 году Клайв Вуджер работал архитектором в коммерческом секторе, в лидирующих розничных компаниях, а также директором международного консалтингового агентства Fitch RS. Клайв Вуджер является автором статей для международных журналов по брэндингу, а также докладчиком по стратегическому брэндингу на конференциях в Европе, России и на Ближнем Востоке.

— Но, наверное, были и прецеденты, когда руководство банка и акционеры принимали участие в разработке нового брэнда банка?

— Были. И надо отметить, что такие программы оказывались наиболее успешными. В таком случае мы можем более четко формулировать их цели, задачи и принципы, которые банк стремился отразить в своем новом брэнде, и быть уверены, что эти принципы и ценности действительно будут воплощены в жизнь.

— Вы говорили о том, что на российском банковском рынке формируются сейчас различные тенденции проведения ребрэндинговых программ. Расскажите, пожалуйста, подробнее о причинах формирования этих тенденций.

— Давайте сначала отметим один момент: тенденции и впрямь различны, но объединяет их одно — общая предпосылка. Сейчас очень сильно расширяется объем предоставляемых розничных банковских услуг. При этом растет конкуренция как между российскими банками, так и между российскими и международными финансово-кредитными структурами. Соответственно, перед банками встает задача привлечь клиентов, увеличить свою долю на рынке и главное — выделиться из «толпы» финансово-кредитных структур, предлагающих примерно такой же набор банковских продуктов и услуг. Эту задачу банки и стремятся решить с помощью ребрэндинговых программ. На мой взгляд, одна из тенденций, характерных для российского банковского рынка, — тенденция к упрощению брэнда. Это связано с ростом слияний и поглощений в банковском секторе, а также с региональной экспансией федеральных банков. Упрощение становится необходимым в том случае, если в банковскую группу входят несколько организаций, и каждая из этих организация имеет собственный брэнд, собственный имидж. Иногда это бывает необходимым, но чаще всего такое обилие различных символов, названий и логотипов вызывает у клиентов чувство растерянности. Они не понимают, связаны ли эти организации между собой или принадлежат к разным группам, которые являются абсолютно независимыми.

— Примером такого ребрэндинга, по-видимому, можно считать ребрэндинг группы Альфа-Банк, когда единая идентификация брэнда пришла на смену нескольким разрозненным брэндам, входящим в группу, одним из которых был Альфа-Банк Экспресс.

— Да, как раз этот пример, на мой взгляд, является характерным для существующей тенденции упрощения брэнда. И должен отметить, что я считаю ре-брэндинговую программу, проведенную Альфа-Банком, весьма эффективной.

— А как вы оцениваете эффективность или неэффективность той или иной ребрэндинговой программы, какими критериями при этом руководствуетесь?

— Помимо увеличения бизнес-оборота благодаря новым и постоянным клиентам компании, один из лучших индикаторов эффективности ребрэндинговой программы — отношение сотрудников компании. Возросла ли лояльность, мотивация к работе со стороны внутренней аудитории — один из основных критериев дальнейшего успеха. Эффективность работы банка напрямую зависит от людей, работающих в нем. То, насколько клиент доволен банком, во многом определяется тем, насколько он удовлетворен уровнем предоставляемого ему персонального обслуживания. Человеческий фактор очень важен для банковского сектора, как и для любого бизнеса, работающего в сфере услуг. Сильный брэнд помогает удерживать персонал и привлекать новые кадры.

— А как решался вопрос с брэндом «Альфа-Банк Экспресс»? Несколько лет назад его появление на рынке было анонсировано с большой помпой. По-видимому, руководству банка было нелегко отказаться от него?

— Нелегко было отказаться из-за того, что в создание и продвижение брэнда Альфа-Банк Экспресс были вложены огромные средства. Важно было максимально использовать то, что уже наработано, чтобы эти инвестиции продолжали работать на банк. Именно по этой причине при разработке единого брэнда «Альфа-Банк» в основу был взят символ «Альфа-Банк Экспресс».

— Но есть и обратный пример — группа ВТБ, которая сначала «выделила» из себя розничную «дочку» ВТБ 24, а теперь создает самостоятельный инвестиционный брэнд — VTB Europe. Подобные действия можно считать исключением из правил или примером формирования другой тенденции, направленной на сегментацию различных направлений деятельности банка?

— Что касается VTB, действительно, они сегментировали свою аудиторию и модифицировали сообщение, адресованное различным аудиториям. Этот подход имеет право на существование и эффективен при условии, что есть четкая дифференциация услуг, а также единая платформа, общая визуальная составляющая, объединяющая все структуры, входящие в группу. Если говорить об Альфа-Банке, когда они обратились к нам, у них был сильный дочерний брэнд Альфа-Банк Экспресс, однако не было единой платформы, объединяющий этот и другие брэнды, входящие в группу, между собой. Перед нами как раз стояла задача разработать единый брэнд, который бы выражал единые ценности всех направлений деятельности банковской группы. В целом, если следовать простой бизнес-логике, то если этому ничто не препятствует, гораздо более эффективно с точки зрения распределения человеческих и материальных ресурсов использовать единый брэнд. В этом случае минимизируются затраты на поддержание брэнда. Представьте себе ситуацию, когда в банковскую группу входят пять-шесть структур и у каждой из них свой брэнд, свой логотип, свое оформление отделений и т. д.

— Хорошо, а какие еще тенденции, с вашей точки зрения, характерны сейчас для банковского ребрэндинга в России?

— Одна из наиболее характерных и распространенных — тенденция, связанная с поглощением локальных брэндов брэндами крупных международных банков, а также региональных банков крупными федеральными. Для России она сейчас очень актуальна, поскольку на рынке банковских слияний и поглощений, как вы знаете, идут активные процессы. Соответственно, перед новыми акционерами банков встает вопрос: что им делать с приобретенными брэндами, отказываться ли от них сразу, или прибегать к тактике так называемого «отложенного приговора» (lingering death), когда определяется период, на протяжении которого продолжает существовать старый брэнд.

— В России чаще выбирают путь «отложенного приговора», причем переходный период занимает в среднем от полутора до двух лет. Много это или мало, если сравнивать его продолжительность с продолжительностью аналогичных периодов, действующих при слиянии иностранных банков?

— На мой взгляд, тут нельзя оперировать понятиями «много» или «мало». Каждый банк — российский или иностранный — уникален, у него формируется свой имидж, свои отношения с сотрудниками, клиентами и т.д. Поэтому логично, что в каждом конкретном случае устанавливается свой переходный период. В мировой практике были прецеденты, когда локальные брэнды отменялись практически сразу, а были и такие, когда маленькие (по мировым меркам), но гордые национальные брэнды сохранялись после поглощения банка в течение нескольких лет. Какой бы вариант ни был выбран в этой ситуации, большое значение имеет эффективная коммуникация. Важно донести преимущества данного решения до всех целевых аудиторий.

Справка «БО»

Strategic Consulting Group (SCG) London — независимая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на дизайне и стратегическом консалтинге в банковском секторе, сфере коммерческой недвижимости и ритейле. Основана в Лондоне в 1991 году. Опыт работы команды SCG London включает в себя работу c такими ритейлерами, как Tesco, Sainsbury’s, John Smedley, Metro Cash and Carry, World Duty Free, Husasmidjan, а также с такими финансовыми учреждениями, как Union Nation Bank, ING, ABN AMRO, Garanti Bank, ASLK, BPI, Halifax и др. В России SCG London работает с 1998 года. За это время специалистами накоплен обширный опыт работы с такими ритейлерами, как «Эконика», Sprandi, «36,6», «Азбука Вкуса», «Диксис», «Старик Хоттабыч», финансовыми учреждениями: Росбанк, банк «Русский Стандарт», Альфа-Банк, «Уралсиб», Мой Банк, банк «Океан».

— Но все-таки можно предположить, что в России этот период «отложенного приговора» является весьма коротким: ведь брэнды российских банков, по утверждению многих экспертов, не обладают, за редким исключением, какой-либо самостоятельной ценностью.

—Типичная ситуация — когда, с точки зрения международных финансово-кредитных групп, стоимость брэндов приобретенных ими российских банков незначительна. Однако когда они приходят и покупают местный банк и хотят сразу же сменить брэнд, то слышат — стойте! Вы предлагаете нам свой брэнд, который пока совершенно неизвестен здесь. У нас же есть свой брэнд, к которому привыкли и участники рынка, и наши клиенты, и сотрудники банка. Почему мы должны сразу отказываться от него, разумно ли это с точки зрения бизнеса? Решение о самостоятельной ценности приобретенного брэнда должен принять сам банк. Зачастую подобные решения субъективны, основаны на эмоциях. В этот ситуации как раз полезна помощь независимых консультантов — сторонних наблюдателей, которые могут объективно взвесить все «за» и «против» и последствия каждого из решений.

— Все равно приходится рано или поздно отказываться…

— В принципе, да. Но надо найти баланс между ценностью нового, международного брэнда, и ценностью старого, локального брэнда. Когда мы находим этот баланс, мы определяем и оптимальный срок действия для трансформации брэнда. На самом деле иногда не затягивать и отказаться сразу от старого брэнда может быть непопулярным, но логичным и правильным решением. Вообще, самое важное и тяжелое в этом процессе — именно принять решение. Как только решение принято, необходимо разработать программу действий по его выполнению. Провести тщательную разъяснительную работу сперва среди сотрудников банка, потом среди клиентов, как существующих, так и потенциальных, объяснить им, что структура, в которой они работают, становится составной частью мощного влиятельного бизнеса с именем, репутацией, огромными возможностями. Клиенты, видя, что сотрудников смена брэнда воодушевляет, воспримут новое имя банка и его новый имидж позитивно. Такая разъяснительная работа является обязательным условием ребрэндинговых программ. В противном случае, как я уже говорил, банк может оказаться в положении, когда его не поймут ни сотрудники, ни клиенты. Вряд ли стоит подробно описывать последствия, которыми чревата подобная ситуация.

— За последние годы программы ребрэндинга осуществили еще несколько банков, например, «Уралсиб», Росбанк, Мой Банк и др. Не все из этих программ «вписываются» в те две тенденции, о которых вы говорили.

— Конечно, не все. Если брать упомянутые вами примеры, то у всех трех банков — «Уралсиба», Росбанка и Моего Банка — были свои причины для проведения ребрэндинга. Росбанк сменил брэнд после поглощения ОВК, Мой Банк подчинился тенденции, которая сейчас является очень характерной для российского банковского рынка — он решил сменить свой имидж регионального банка на имидж банка федерального уровня. Что касается «Уралсиба», то его пример, на мой взгляд, иллюстрирует еще одну, очень интересную тенденцию, которая только начинает формироваться на вашем рынке, но которая является на сегодняшний день очень характерной для международного банковского рынка. Банки стремятся подчеркнуть свою социальную ориентированность, ответственность перед обществом, в котором они работают, стремление вносить свой вклад в его развитие.

— Вы считаете, российские банки действительно обеспокоены этим?

— Этическое отношение к бизнесу, к обществу в целом — общая мировая тенденция. Прогрессивные российские банки сегодня начинают понимать важность социально-корпоративной ответственности. Другой вопрос, много ли пока делается в этом направлении. По моему убеждению, то, что сегодня происходит на Западе, через довольно непродолжительное время мы увидим и в России. Это произойдет и потому, что будут повышаться соответствующие требования к банкам внутри страны, и потому, что следование данным принципам станет необходимым для привлечения иностранных инвестиций. Сейчас на международных рынках мало найдется инвесторов, готовых вкладывать средства в компанию, демонстративно игнорирующую этические стандарты, стандарты социально-корпоративной ответственности. — Банки будут охотно декларировать эти принципы, а вот будут ли следовать им… — Ну, такая же проблема есть и на Западе: во многих случаях возникает вопрос: вы действительно «green» или только «green wash»? Вы и впрямь печетесь о соблюдении стандартов этики, социально-корпоративной ответственности или только говорите об этом. Если будет установлено последнее, то имиджу компании может быть нанесен сильный удар. Это как раз российским банкам надо иметь в виду.