Все плохо, и хуже не бывает?

Закрытие границ, переход на удаленные сервисы, почти тотальный государственный контроль за практически любыми операциями заставляют надолго забыть не только всю статусную атрибутику, но и сам life style management как целостное направление. Хоть как-то адаптировавшиеся к более или менее успешной работе в период пандемии бывшие традиционные локомотивы банковского LSM — рестораны, табачные и винные бутики — ничем не могут похвастаться. Даже спустя год они, какое-то время судорожно выживавшие за счет так долго откладывавшейся модернизации служб доставки и онлайн-продаж массовым категориям клиентов, осторожно говорят о возвращении к докризисным показателям прибыли, ориентируясь лишь на следующий год.  

LSM надо срочно и качественно эволюционировать, иначе шансов не остается. Времени и ресурсов нет. Иначе он превратится в какой-то дотируемый вторичный сервис, интегрированный в другие направления и не имеющий самостоятельности — как тот же консьерж для владельцев платежных карт, где услуги, ранее предлагавшиеся исключительно VIP-клиентам, будут масштабироваться на менее состоятельные клиентские категории. Да, сохранятся отдельные временные ниши, но перспективы самостоятельного бизнеса исчезнут. Например, тот же консьерж в рамках персонализации сейчас переживает ренессанс, но надолго ли? Перефразируем на примере старой рекламы консьержа («А еще мы выгуливаем собак!»). Если у VIP-клиента возникла потребность выгулять собаку, то прошлой весной это удалось отдельному консьержу, потому что ему просто повезло — в отличие от конкурентов, большинство клиентов которых оказались кошатниками. Тут же выяснилось, что благодаря собаке можно просто погулять на свежем воздухе, и наш консьерж быстро помог распродать всех щенков, приютских собак, отловить и пристроить всех бродячих псов в округе, замахиваясь на более приоритетное представление в подразделении PB. Но собаки быстро закончились, гулять стало проще, и «планов громадье» исчерпалось! 

Хуже всего то, что две волны пандемии COVID-19 и связанные с этим ограничения уже позволяют обобщать данные и достаточно четко представить, что в постковидном мире будет с LSM. Бизнес не останется прежним — не только как самостоятельный, но и в рамках PB, где есть более актуальные проблемы. Ведь в рамках открытой архитектуры услуг PB целевая концепция LSM во многом ее повторяет, хотя на менее обобщенном уровне. То есть LSM важен не столько тогда, когда на рынке и у VIP-клиента все хорошо и предсказуемо, а как раз, наоборот, в плохие времена. Хороший консьерж, из которого и вырос весь LSM, почти незаметен своим постоянным сопровождением, которое считается само собой разумеющимся. На него обращают особое внимание, когда появляется какая-то нетривиальная, нетипичная задача, и он ее успешно решает. Вот тогда его ценят.

Но кризис-менеджер из LSM сейчас не получается. Например, на мобильность и доступность сервисов, особенно медицинских, он со своими существующими наработками может повлиять не всегда, а потому логично нежелание его использовать. Никто не хочет в кризис рисковать (это же не просто клиенты, а «випы»), и проще подыскивать ему (пусть и более дорогую и менее персонализированную) замену в виде тех же программ лояльности элитных платежных карт. С учетом той же медицинской сферы, одного из приоритетных направлений в традиционном LSM (который в прошлом году провалился, когда не смог обеспечить палату с аппаратом ИВЛ отдельным клиентам), впору говорить даже о крахе концепции. 

Поэтому обсуждение темы LSM и консьерж-сервисов на профильной декабрьской юбилейной 10-й конференции Adam Smith Institute's «Wealth Management & Private banking Summit — Russia & CIS» выглядело интригующим. Особенно в плане ответа на вопрос, есть ли смысл в подобных услугах в ближайшей перспективе уже и в рамках PB, раз по-отдельности не получается, о чем автор дискутировал еще с одним участником — Алексеем Александровым из ВТБ. И здесь стоит снова вернуться к концепции кризис-менеджмента, в рамках которой сейчас пытается репозиционировать свой бизнес российский PB.

Может, хоть что-то?

К нынешнему кризису отечественный PB оказался не готов именно как кризис-менеджер. То, что произошло в прошлом году, сравнимо с кризисом 2008 года, о котором благополучно забыли, ориентируясь на более щадящий режим последующей рецессии, продолжающийся и после введения санкций. В результате PB эволюционировал под концепцию «кризис-менеджмент лайт», и было полностью реализовано взаимодействие с контрагентами в рамках открытой архитектуры продуктового ряда. Никто тогда не мог подумать, что свой основной бизнес по двум наиболее прибыльным направлениям придется буквально сохранять по кусочкам, что и продолжается до сих пор. 

В первом финансовом и налоговом консалтинге через деофшоризацию, налоговые амнистии и отдельные санкции, в последнее десятилетие все неторопливо развивалось в сторону повышения прозрачности по счетам и операциям VIP-клиентов. К этому российский PB адаптировался, выстроив целую систему взаимодействия с более подготовленными внешними консультантами-контрагентами. Но в пандемию активы состоятельных лиц стали слишком легкой мишенью для политиков, заговоривших о социальной справедливости, и уже отработанные схемы налоговой оптимизации пришлось пересматривать, причем точечно, непосредственно «в поле», в постоянном режиме. Все это будет продолжаться и в будущем, так что значимость внешних консультантов по сравнению с банкирами повысится. Последним даже приходится считаться с уберизацией соответствующих услуг. Например, сейчас консультанты самостоятельно предлагают VIP-клиентам предпочтительные компании по покупке недвижимости за рубежом и операционные схемы поддержки бизнесов в разных зарубежных юрисдикциях — уже в рамках своей налоговой схемотехники, игнорируя открытую архитектуру банкиров. 

Вот-вот VIP-клиентам порекомендуют сменить и банк, поэтому пересмотр приоритетов при работе с открытой архитектурой — актуальная задача. Только способов хоть как-то повлиять на ситуацию, проявив себя, пока основные игроки заняты своими делами, у LSM здесь нет. Возможны точечные, нишевые решения в некоторых зарубежных юрисдикциях как для банкиров, так и для их контрагентов, но это лишь частные, непрогнозируемые реализации для сегодняшнего дня, где не просматривается система, что во многом и нивелирует дальнейшие перспективы.

По управлению активами с наступлением эпохи неопределенности выстраивается однозначное позиционирование тех же депозитов и инвестиционных схем с фиксированной доходностью, нивелирующих риски неопределенности на ближайшее время. Но последние лет десять, что стало особенно заметно с введением санкций, активы VIP-клиентов вытесняются в Россию и размещаются на более надежные депозиты крупных, в основном государственных, банков. Лишь с конца 2019 года отдельные VIP-клиенты, постепенно разочаровывающиеся в депозитах, стали рассматривать альтернативные предложения и интересоваться прямыми инвестициями в бизнес, наиболее близкий и понятный им. 

К прошлому лету резко упавшие ставки по депозитам на российском рынке и достаточно низкие ставки по тем же продуктам с фиксированной доходностью (не говоря уже об отрицательных ставках по некоторым депозитам в Европе) заставили гораздо больше VIP-клиентов задуматься об альтернативных инвестициях. Однако в постковидную эпоху инвестиционные подразделения банков будут по-прежнему ориентироваться на консервативные продукты для клиентов из корпоративного и розничного секторов, игнорируя VIP-клиентов, не входящих для них в число целевых. Поэтому VIP-клиентам остается инвестировать самостоятельно, на свой страх и риск, что не всем подходит, или выбирать надежного инвестиционного консультанта в лице того же бутика с клубной моделью. 

А если подождать? Те же госбанки сами запустят собственные сервисы прямых инвестиций, например закрытые фонды по инвестициям в складскую и промышленную недвижимость, ретейл, промышленные активы и т.д., которые уже начинают появляться. Но эти проекты больше ориентированы не на «випов», а на других целевых клиентов. При этом может сказаться потеря темпа, когда возможности самостоятельных инвестиций «схлопнутся» еще больше из-за появления более специализированных игроков, использующих модели value funds по покупке на год-два наиболее недооцененных бизнесов.  

Тем не менее возможностей у LSM становится чуть больше. Некоторые VIP-клиенты все-таки начинают понимать, что при самостоятельных инвестициях им необходим доверенный советник (хотя до мысли выбрать бутик им пока еще далеко), что сейчас во многом связано с неудачными попытками вложения таких же VIP-клиентов. Ведь в бизнесе надо хоть как-то разбираться, понимать, в чем состоит специфика конкурентного преимущества самого бизнеса и связей его собственников, которые с помощью того же LSM надо не упустить, не приобретая очередную сеть барбершопов, винный бутик или элитный ресторан, которых в местной локации полно. 

Шансы остаются, надо только правильно ими воспользоваться

Однако за счет того, что текущие интересы российского PB пока заняты собственными, чисто продуктовыми проблемами, не затрагивающими интересы LSM, у последнего появляется возможность попытаться провести свое репозиционирование самостоятельно. Причем начать его можно сейчас, возвратившись на время к консьерж-сервису и постаравшись продемонстрировать успех в отдельных узких сегментах. Цель — не столько заработать хоть что-то, сколько постараться нивелировать репутационные потери, связанные с неготовностью оперативно решать проблемы VIP-клиентов по их статусному сопровождению, особенно по медицинскому направлению. Не следует забывать и о дальнейшей эволюции этих вроде бы разрозненных нишевых успехов, объединяющих консьержи в более обобщенный сервис уже нового LSM. Ведь с таким ребрендингом отечественному PB уже придется считаться, когда он все-таки обратит на LSM свое внимание.

Такое направление существует, и его развитие хорошо коррелирует с основной задачей LSM по статусному сопровождению, особенно в кризисной ситуации. Оно связано с новым пониманием роли самого статусного сопровождения VIP-клиента в новой цифровой реальности. Об этом аспекте цифровизации как неизбежном будущем PB говорили задолго до пандемии на фоне проникновения цифровых технологий в финансовую и банковскую сферы у нас в стране с учетом специфики развития IT-отрасли. Это позволило адаптировать и реализовывать первые сервисные методики, попутно попытавшись обобщить результаты их монетизации по итогам перовой и второй волн коронавируса. 

Вендоры столкнулись с необходимостью поддержки собственной инфраструктуры, когда неожиданно стали приносить прибыль неприоритетные направления, за счет которых пришлось поддерживать остальные, оставшиеся пока невостребованными. Подобный точечный, нишевый отклик непредсказуемого спроса неудивителен в кризис, однако он потребовал от вендоров мгновенного отклика, тех самых локальных капексов, что до сих пор мало кто может себе позволить. Решать задачи потребовалось «здесь и сейчас», жестко перераспределяя ресурсы, а главное, приоритеты, причем не в пользу вроде бы общепризнанных и устойчивых тенденций на среднюю и долгосрочную перспективу. Возврат на ранее предсказанную траекторию цифровизации произойдет, но он случится не сразу. Пока же всех ресурсов вендоров (а рентабельность отрасли традиционно высока) хватает только на частности и ниши. 

И здесь у консьержа появляются реальные шансы, ведь почти в каждой из этих ниш все сводится к простому соотношению удобства статусного использования продукта для VIP-клиента и навязываемых ограничений, на которые, в рамках того же понимания собственного статуса, клиент будет вынужден со временем пойти. Чем больше проходит времени, тем лучше VIP-клиент понимает, что с частью этих ограничений (например, требованиями по кибербезопасность, новыми «антиотмывочными» правилами, требованиями к трансграничным операциям) ему все-таки придется смириться. И у консьержа здесь просто больше возможностей, чтобы, посмотрев на готовые успешные решения в других нишах, адаптировать их для своих, постаравшись заранее нивелировать возможные статусные возражения со стороны своих VIP-клиентов. А со временем это позволяет консьержу уже на этапе первоначального выбора решений вендоров для адаптации направлять их усилия в нужном направлении и за счет более широкого покрытия ниш быстро эволюционировать из отдельных консьерж-сервисов в новый цифрой LSM.

Это становится заметно даже по приоритетным направлениям развития российского PB. В том же финансовом и налоговом консалтинге основная конкуренция между банкирами и консультантами нацелена на репозиционирование и связана с наиболее прибыльными продуктовыми решениями и отказом от вторичных и несущественных сервисов тех же удаленных консалтинга, обслуживания и сопровождения. Несовпадающий выбор предпочтительных решений со стороны банкиров, консультантов, целевых VIP-клиентов и вендоров здесь требует незаинтересованного обобщения, удовлетворяющего всех. Что устраивает LSM, уже сейчас предлагающеего варианты стандартизации на основе безопасных и конфиденциальных сервисов. Это касается и управления активами, где возрастает роль персонального инвестиционного советника VIP-клиента, активно консультирующего его по широкому кругу проблем в условиях неопределенности постковидной рецессии и стремящегося повлиять на общую лояльность через проведение специализированных закрытых вебинаров для отдельных групп клиентов («Имеет ли смысл вкладываться в российские стартапы в постковидной экономике?», «Насколько раздут пузырь криптовалют?», «На что сейчас стоит обращать внимание при покупке винного бутика»). Шансы остаются, надо только правильно ими воспользоваться.