Анна Ушакова, директор по персоналу компании «СберЛизинг»

— Анна, чем современный HR отличается от того, который был несколько лет назад?

— Новые задачи в HR в первую очередь связаны с демографическим кризисом, а также с технологическими и ментальными вызовами. Поэтому современный HR сегодня больше про продажи, коммуникацию, развитие команд, нежели про развитие индивидуальных путей. А для этого уже необходимо системное мышление, которое в момент неопределенности позволяет проводить глубокий и всесторонний анализ ситуации. Компетенция HR в этом случае тоже востребована, потому что мы даем людям направление, помогаем с правилами игры с точки зрения систематизации «окружающего хаоса».

Также от HR требуется работа со всеми целевыми аудиториями: кандидаты (внешний рынок), собственники бизнеса, руководители, сотрудники (в нашем случае клиентские менеджеры), IT-специалисты, кредитные инвестиционные аналитики. Мы должны понимать, что для этим очень разным целевым аудиториям актуально и важно сделать адресное ценностное предложение. Тренд последних лет — симбиоз HR и маркетинга, усиленный продажами, потому что важно «доупаковать» кандидата и руководителя, встретить их для получения продукта в виде устроенного сотрудника. Немалую роль в этом играет ментальный вызов.

Люди, поработав на «удаленке», ждут от руководителя большей чуткости, заботы, доверия, потому что работа на результат истощает. Конечно, каждый собственник хочет видеть результат, но важно не забывать о человеке.

Поэтому важный навык — настроить баланс для достижения результата, и здесь опять должен подключаться HR, помогать руководителям с инструментами вовлечения, чтобы люди не выгорали, чувствовали свою ценность. Если пять лет назад сотрудники больше приходили на деньги, на бренд, на стабильность компании, то сейчас они выбирают руководителя, преимущества компании, и, в целом, более разборчивы.

— Эта разборчивость — следствие пандемии или есть место поколенческим особенностям?

— То, что мотивировало поколения Y и X, не мотивирует представителей поколения Z. Им важно больше сочувствия, человечности, внимания к здоровью. Поколение «альфа» будет совершенно другим, в первую очередь в отношении потребления информации. И здесь вызов для руководителей, которые работают с командами из сотрудников разных поколений. Мы как HR обучаем управлению людьми разных возрастов и работе с их ценностями.

— А чем «брать» молодое поколение?

— Для них не столько важен эффект от проделываемой работы, сколько ценность, которую они дадут в итоге. От руководителя здесь требуется умение убеждать в том, что важно будет для этого конкретно «зета», какие навыки он приобретет, какова цель поручаемой работы.

— Расскажите о коллективе: сколько в нем человек, кто они по образованию — гуманитарии, технари, какой возраст?

— Численность компании приближается к 1700, и наша первая линия бизнеса и самая многочисленная аудитория — это клиентские менеджеры по продажам лизинга. Их в компании более 650 человек по всей России. В «СберЛизинге» есть высокопрофессиональные эксперты, которые занимаются крупнейшим бизнесом, со специализацией по отраслям: авиализинг, железнодорожный транспорт, спецтехника и другие. Есть команда из 180 сотрудников по сопровождению клиентов и бизнеса, расположенных в нескольких регионах. Также у нас есть внутренняя IT-служба, где более 160 сотрудников по разным направлениям — разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, системные аналитики, data scientists. И партнерские функции — риск-менеджеры, юристы, финансисты, HR, маркетинг, страхование, кибербезопасность. 

Средний возраст сотрудников компании — 35 лет. Среди руководителей — 40 лет. Более 90% сотрудников компании имеют высшее образование, половина — финансово-экономическое. При том что атлас профессий сильно трансформируется, одна из задач HR — понять, какие профессии будут востребованы в будущем и куда будет двигаться профессиональное образование.

Также у нас запущен стартап с новым продуктом для рынка — «СберАвтоподписка». Здесь работают более 100 человек, но есть серьезные планы по расширению, и тут совершенно иные подходы к управлению талантами.

— Обращаете ли вы внимание на принципы устойчивого развития в части гендерного равенства?

— В целом по компании у нас 50х50 с небольшим перевесом в сторону женщин. В руководящем составе мужчин примерно 60%. Но эти пропорции некритичны, и такой сбалансированный состав дает более взвешенные решения, учитывает разные точки зрения. То есть мы поддерживаем ESG-повестку — с прошлого года проходит мониторинг на уровне Сбера, мы движемся в этом направлении, есть план активности и для «СберЛизинга».

— Как вы работаете с новыми сотрудниками для их адаптации?

— Адаптация происходит не в первый день, а гораздо раньше, за две недели до выхода на работу. Начинаем с рассылки о компании, о дате выхода, информации, кто руководитель, где будет располагаться рабочее место, как до нас добраться. Далее рассказываем, что будет происходить в первый день, куда новому сотруднику нужно подойти, какие пройти этапы оформления. Далее — знакомство с руководителем, который потом представляет сотрудника компании. К этому моменту новый сотрудник подключен к необходимым рассылкам компании. А поскольку руководитель не всегда может уделить ему достаточно времени, обязательно назначается бадди — человек, который проведет экскурсию по офису, сходит с новичком пообедать и, вообще, расскажет, как в компании все устроено. А руководитель уже ставит цели и задачи. В ходе адаптации новый сотрудник проходит контрольные точки, где HR собирает обратную связь о том, как проходит адаптация, есть ли какие-то вопросы, как проходит общение с бадди, как часто контактирует с новым сотрудником руководитель — стараемся все это мониторить. Новых сотрудников всегда ждет welcome pack с корпоративной символикой.

Мы хотим показать, что в нестабильном мире являемся островком надежности, что компания дает возможность для развития сотрудников. У нас есть виртуальная школа, сотрудники имеют возможность слушать лекции, смотреть видеозаписи встреч, пройти обучение. Это все помогает адаптироваться и развиваться в дальнейшем.

По прошествии первого квартала происходит оценка сотрудника в формате тренинга, где он может оценить, насколько он соответствует по результативности и по компетенциям видению руководителя, который, в свою очередь, дает обратную связь. В следующем квартале происходит следующая оценка. Это важный аспект адаптации к корпоративной культуре.

— Прохождение этих этапов влияет на мотивацию?

— Влияет. Если сотрудник сделает больше, чем от него ожидают, это будет отражено в мотивационной части. Если где-то не дотянет, руководитель скорректирует и расскажет, что нужно сделать для преодоления. Желательно, чтобы это происходило превентивно.

— Чем должен обладать работодатель, чтобы быть конкурентным на HR-рынке?

— Сегодняшний рынок — рынок кандидата. Соискатели оценивают работодателя по льготам, преимуществам, бенефитам, возможности гибкого режима — смотрят на все это в комплексе. Важно наличие как профессионального сообщества, так и эмоциональная составляющая — коллектив должен быть на одной волне. Также кандидаты смотрят, насколько оперативно идет прохождение этапов по вакансии. Большую роль играет руководитель — его реализованные проекты, стиль управления. Особенно на это обращают внимание в IT-командах.

Для нас большим преимуществом является, что мы — часть Группы Сбера. Это позволяет предоставить хороший социальный пакет и возможность пользоваться продуктами экосистемы на льготных условиях: компания сразу оплачивает подписку на «Сберпрайм+», есть программы льготного ипотечного кредитования, сейчас действует льгота по снижению на 4 п.п. ставки по ипотеке. У нас есть баскетбольная, футбольная, хоккейная команды. Есть возможность компенсировать часть затрат на фитнес. Различные программы оплаты мобильной связи, ДМС с возможностями телемедицины, страхование от несчастных случаев. Сейчас, например, проходит акция «Здоровье во все офисы “СберЛизинга”». Для нас важно, чтобы каждый сотрудник в каждом из более чем 60 офисов почувствовал эту заботу.

Мы думаем о семьях сотрудников, для детей заботливо отправляем «умные» новогодние подарки, поздравляем первоклассников и их родителей, знаем, что это очень трогательное событие в жизни каждой семьи. 

— Как вы работаете с новыми идеями сотрудников: от корпоративных до бытовых?

— У нас на корпоративном ресурсе есть свой портал идей. Часть из них поступает в аджайл-команды, попадает в бэклог и дальше реализуется. Есть идеи и по улучшению бизнес-процессов, и по части технологий. Все это влияет на лояльность и удовлетворенность сотрудников. Например, с портала идей в прошлом году мы реализовали раздельный сбор отходов в офисе, перезапустили welcome pack.

Еще у нас есть такой инструмент, как открытый диалог с руководством. Общение происходит раз в квартал. Мы собираем вопросы и предложения коллег, в ходе голосования выбирается топ-10 вопросов, по которым руководство в прямом эфире дает комментарии или принимает их в работу. После проведения диалога еще топ-10 вопросов также рассматривается, анализируется и передается в работу.

— Как работаете с эмоциональным выгоранием сотрудников?

— Лучше, конечно, этого не допускать: распределять нагрузку равномерно и регулярно ходить в отпуск. Если говорить о том, что предпринимаем мы, то, например, это встречи с нашими партнерами — спортивными клубами. У нас были темы о подготовке к праздникам, о том, как легко войти в работу после новогодних каникул или как легкие упражнения могут снимать стресс на рабочем месте. Кстати, от сотрудников поступила идея проводить занятия по йоге. Мы, конечно же, ее поддержали, а сотрудники получили возможность переключать энергию и перезаряжаться. Мы много рассказываем о возможностях дополнительно пройти чекапы, скрининги. Предлагаем услуги телемедицины, там же есть и психологическая поддержка. Также в вопросе выгорания важна роль коллег, о чем мы их информируем и даем рекомендации о том, как они могут распознать сигналы выгорания у коллег и помочь им.

— Есть ли место в финансовой отрасли для бирюзовых компаний?

— При достаточности инструментов, желании руководства и технологичности это возможно. То есть при наличии big data, анализа и технологической платформы для принятия решений у команды руководство будет наделять ее полномочиями с большей готовностью. Как пример в финансовой сфере можно привести ситуацию, когда операторы колл-центра могут принять решение относительно выделения средств, но на основе предиктивной аналитики, руководствуясь определенными критериями. И опыт в банке показывает, что это возможно. Есть ряд бирюзовых организаций, где эффективность не ниже, а порой даже и выше.