Владимир Ситнов, старший вице-президент Сбербанка

— Владимир Вячеславович, насколько существенно локдаун, глобальный и российский, повлиял на различные отрасли отечественной экономики?

— В первую очередь упомяну нефтегазовую индустрию, где наблюдались существенные колебания цен. По общим прогнозам, потери этих отраслей по итогам 2020 года составят более 9 трлн рублей, то есть почти 36% совокупной выручки. Это мощная просадка, влияние которой на экономику, зависимую от цен на природные энергоносители, трудно переоценить. Отмечу влияние на смежные отрасли — нефтехимическую, а также химическую, просадку которой мы оцениваем в 30 млрд рублей — около 18% совокупной выручки 2019 года.

Вторая по важности проблема — резкое снижение спроса и потребления со стороны наших основных торговых партнеров, в частности Китая, где многие серьезные производители встали «на паузу». Прежде всего это сказалось на нашей лесной, деревообрабатывающей промышленности, перевозках угля, пиломатериалов — продукции с низкой добавленной стоимостью.

А вот в части экспорта продукции с высокой добавленной стоимостью — целлюлозы, бумаги, фанеры — заметен существенный рост, в том числе потому, что девальвация российской валюты поддержала спрос на хорошем уровне.

Наиболее пострадавшие отрасли — все, которые связаны с авиаперевозками. Возможные потери по итогам года оцениваются в 450 млрд рублей. Пассажиропотоки упали катастрофически — в определенный отрезок времени до 90%; если анализировать в совокупности три месяца пандемии и июнь, показатель составит 85%. Потому ключевой для этой отрасли стала поддержка государства. Даже можно сказать, что отрасль жива в большей степени благодаря этим государственным мерам.

И очевидно, что горизонт восстановления самых пострадавших отраслей даже не 2021 год, а скорее 2022-2023 годы.

— Вы согласны с тезисом, что некоторые цифровые сегменты экономики и отрасли «рванули» в рост, получают сверхприбыли?

— С этим утверждением я согласен частично. Они «рванули» не мгновенно, развитие онлайн-технологий уже шло и было основано на ожиданиях хорошего бенефита. Но «в моменте» для поддержания инфраструктуры оно потребовало от поставщиков услуг таких локальных капексов, которые стали серьезной нагрузкой на бизнес. Рентабельность по EBITDA в отрасли достаточно высокая, и в среднесрочной или долгосрочной перспективе игроки выгоды получат, но мы пока не видим феноменальных темпов роста выручки. Телеком, продуктовый ретейл, рестораторы, быстро переориентировавшие спрос на доставку, конечно, стали выгодоприобретателями, как и, например, производители сахара, получившие выгоды от последствий девальвации рубля.

Владимир Ситнов, старший вице-президент Сбербанка

Но я бы не делал поспешных выводов о том, что отдельные отрасли уже восстановились. Всем сейчас приходится заниматься обновлением стратегий, переоценивать эффективность и спрос, снижать издержки.

— Как происходящее отражается на формировании подходов к работе с отраслями в Сбербанке?

— Мы пересматриваем подходы, но скорее не к отраслям, а к работе с конкретными клиентами. Я бы выделил три стрима. Некоторые компании пострадали, но смогли самостоятельно провести оптимизацию и запустить антикризисные программы. У других, например у авиакомпаний, к сожалению, не было шансов быстро переформатировать бизнес. Вставал вопрос о господдержке, и многие клиенты ее получили, благодаря чему остались живы, а некоторые даже смогли развиваться.

Мы стали «голосом клиента», поскольку четко понимаем, какие меры поддержки нужны сегодня и сейчас предприятиям

Третий вариант — скорее не отраслевой, а общий клиентский подход. Мы анализировали и трансформировали традиционные банковские сервисы. Важную роль здесь сыграла экосистема Сбербанка, включая сервисы «СБЕР Решения», предоставляющая аутсорсинг бухгалтерии и кадров, которые в ситуации самоизоляции стали ключом для выживания многих компаний, позволив им оперативно трансформироваться и оптимизировать издержки.

Все меры цифровой поддержки — и наши, и других участников рынка, в этой ситуации были имплементированы, и мы отслеживали, как клиенты с ними работают, строили свои прогнозы.

— Расскажите о роли Сбербанка в разработке госпрограмм поддержки бизнеса.

— Наши решения «материализовались» для стороннего наблюдателя: стало очевидно, что отраслевые подходы — не просто модное словосочетание. В период турбулентности рынка в этой логике формировались меры профильной поддержки со стороны государственных министерств и ведомств. Мы столько не общались с представителями правительства за весь прошлый год, сколько за период пандемии, участвуя в формировании всех программ государственной поддержки — в рамках всех трех пакетов мер.

Именно отраслевое профилирование Сбербанка обеспечило оперативность и уровень экспертизы. Мы стали «голосом клиента», поскольку четко понимаем, что нужно сегодня предприятиям, скажем, авиационной или нефтегазовой промышленности. И это — показатель, характеризующий Сбербанк как финансовую организацию с высоким уровнем не только значимости, но и социальной ответственности.

— Что изменилось в период пандемии в работе с ключевыми клиентами?

— Среди крупнейших клиентов было много системообразующих предприятий из обновленного списка. Важно было выстроить взаимодействие с банком как проводником господдержки, чтобы поддерживать объемы финансирования и транзакционного бизнеса — ведь именно мы оперировали и оперируем большими объемами (доля администрирования по программам господдержки растет быстрее, чем наша доля рынка).

Владимир Ситнов, старший вице-президент Сбербанка

Вопрос стоял остро: если сегодня не будет поддержки, завтра может не быть отрасли или отдельного игрока. Поэтому к нам за господдержкой приходили в том числе клиенты других банков. Мы даже начинали прием заявок на финансирование раньше официального запуска госпрограмм, а кредитовали тем днем, когда была запущена программа.

— Вы упомянули о том, что в период пандемии пострадали субъекты ВЭД. Опираясь на какие критерии вы выстраиваете взаимодействие с клиентами в ситуации, когда возможна вторая волна эпидемии и использования мер ее сдерживания?

— Ситуация, на мой взгляд, вернулась в нормальное русло. Вопрос был в отсутствии спроса, а не в закрытии границ. Мы видим, что авиакомпании, специализирующиеся на грузоперевозках, даже увеличили выручку.

Логика работы предприятия как одинокого рейнджера не слишком эффективна

Куда более тревожный фактор — условное закрытие внутренних перемещений в ситуации пандемии, поскольку рушились производственные сбытовые цепочки. У автопроизводителей, например, смежники работают в разных регионах, зачастую — в нескольких десятках регионов. Когда на территориях с более серьезной эпидемиологической обстановкой власти принимали решение приостановить работу, в результате вставал весь сборочный конвейер.

— Работа с какими сегментами бизнеса — средним, крупным, крупнейшим — потребовала более глобальной перестройки в ситуации пандемии?

— Перестройка была по всем сегментам. Специфика самого большого бизнеса такова, что требует постоянного личного внимания. Поэтому раньше мы даже простейшие вопросы постоянно обсуждали офлайн, сейчас встречаемся в Zoom. Ключевое изменение в работе с крупнейшим бизнесом состоит в том, что структура потребления продуктов у них изменилась: появился запрос на продукты, которые можно получить с минимумом встреч и обсуждений.

В работе со средними и крупными предприятиями виден тренд на легкие цифровые продукты. Выделяется b2c-сегмент, где клиенты нуждаются в бесперебойном обеспечении финансовой поддержки конечного покупателя

Приоритетом для крупнейших клиентов стала экономическая безопасность в работе в связке с основными контрагентами, так называемым ближайшим контуром. Крупнейшие клиенты стали приходить не только со своими вопросами и проблемами, но практически со всеми смежниками с запросом: что вы можете для обеспечения бесперебойной работы? Банк стал с согласия клиента видеть всех поставщиков и подрядчиков, чтобы обеспечить ритмичную работу всех смежников и всех крупных и средних предприятий, относящихся к ним.

В работе со средними и крупными предприятиями виден тренд на легкие цифровые продукты. Выделяется b2c-сегмент, где клиенты нуждаются в бесперебойном обеспечении финансовой поддержки конечного покупателя. Таким образом, в обслуживании корпоративного сектора мы вышли за рамки проблем одного клиента и ориентированы на группу предприятий, на отрасль или на пул клиентов.

— Насколько предсказуемы были эти запросы на действия в «сквозной логике», вне отдельных кластеров бизнеса?

— Логика работы предприятия как одинокого рейнджера не слишком эффективна. В России не так много видов бизнеса, которые не зависят ни от конкурентов, ни от конъюнктуры рынка, ни от банков и так далее. Важна адекватность действий предприятий-контрагентов. Но иногда неадекватность их поведения вынужденная, и банк должен понимать, почему так происходит, как стимулировать экономически прогнозируемое поведение контрагентов.