— Владимир Юрьевич, в июле было объявлено о завершении консолидации российских активов Societe Generale. Когда планируется окончательно завершить процесс слияния? Какие планы у группы в отношении Росбанка?

— Объединение Росбанка и BSGV стало завершающим этапом консолидации российских активов группы Societe Generale. Первым шагом, если помните, было приобретение Росбанком специализированных банков Русфинанс, специализировавшегося на потребительском кредитовании, и DeltaCredit, занимающегося ипотекой. Следующая стадия стратегии группы в России — повышение коммерческой и операционной эффективности бизнеса объединенного банка и увеличение его рентабельности. Эти задачи обозначены в плане «Амбиции 2015». Для их достижения мы внедряем новые технологии и формируем новые продукты. Также мы совершенствуем управленческую и организационную структуры, что должно существенно снизить административную нагрузку на сеть и повысить нашу конкурентоспособность. Согласно ожиданиям группы, по итогам 2012 года доход Росбанка должен составить 15% от общего дохода всех зарубежных активов SG. После объединения перед банком стоит задача по усилению позиций на российском рынке. Реализовывать ее мы будем путем повышения коммерческой и операционной эффективности бизнеса и укрепления отношений с клиентами. К 2015 году банк намерен удвоить свои показатели по прибыли, занять 10% ипотечного рынка и 12% рынка автокредитования.

— Планирует ли SG выкупить доли миноритариев?

— Насколько мне известно, Societe Generale не планирует становиться 100% акционером Росбанка. Группа считает, что на крупном локальном рынке банку необходимо иметь местных акционеров. На данный момент Societe Generale принадлежит 82,4% акций объединенного Росбанка, на такой объем акционерного капитала группа и планировала выйти, когда объявляла о намерении консолидировать российские активы.

— В январе–феврале 2011 года в Росбанке были заметные колебания в размере капитала и нормативе Н1. Чем они были обусловлены?

— Изменения в капитале и, как следствие, в нормативе достаточности были связаны с процессом консолидации. В декабре прошлого года в рамках дополнительной эмиссии акций был увеличен капитал Росбанка, норматив Н1 тогда превысил 26%. Затем в январе Росбанк приобрел Русфинанс и DeltaCredit, что, естественно, повлияло на размер капитала и уровень его достаточности. При этом важно отметить, что норматив Н1 Росбанка сегодня остается на приемлемо высоком уровне — 12,62%.

— Как перераспределились функции банков с приобретением Русфинанса и DeltaCredit?

— С сентября 2011 года во всех регионах, кроме Дальнего Востока, Русфинанс отвечает за бизнес в точках продаж. То есть он предлагает собственные экспресс-кредиты и классические кредиты Росбанка в автосалонах и дилерских центрах. Объединенный Росбанк отвечает за продажи классических автокредитов в отделениях банка.
Ипотечное кредитование функционально объединено. DeltaCredit отвечает за управление этим бизнесом как единым процессом, по возможности применяя единые IT-инструменты. При этом для продажи и обслуживания ипотечных кредитов используются отделения объединенного Росбанка и собственной сети. DeltaCredit курирует формирование продуктового ряда по ипотеке.

— И вы, и BSGV работали с корпоративным и розничным портфелями примерно на одном уровне. Эта сбалансированность сохранится в объединенном банке?

— В Росбанке объем розницы в кредитном портфеле был примерно на одном уровне с корпоративными кредитами, в BSGV корпоративные займы составляли 2/3 всего портфеля. Думаю, что в объединенном банке мы будем стремиться к равенству розничных и корпоративных кредитов в портфеле. Поскольку мы универсальный банк, нам важно развивать все ключевые направления.
Во второй половине 2011 года вполне можно говорить о восстановлении розничного бизнеса. Модель потребительского поведения изменилась в сторону желания тратить, а не накапливать. Объемы выдаваемых кредитов вернулись на докризисный уровень. И мы ожидаем, что темпы роста розничного кредитования будут увеличиваться.
В части услуг для корпоративных клиентов мы активно развиваем сегмент инвестиционно-банковских услуг. Росбанк продает товарные, процентные и валютные деривативы, также мы расширяем предложения по фондовым рынкам и казначейские операций. Что касается корпоративного кредитования, то здесь главный драйвер — инвестиционный спрос, который еще не полностью восстановился после кризиса. Тем не менее мы достаточно позитивно оцениваем перспективы корпоративного бизнеса во всех сегментах, его развитие будет более плавным.

— У SG модифицировалась стратегия в отношении корпоративного кредитного портфеля — акцент сместился на клиентов с меньшими рисками в отраслях. Какими еще способами снижаете кредитные риски?

— Мы уделяем самое серьезное внимание политике в области рисков. Так, мы создали отдельное подразделение, которое внедрило ряд программ по сокращению кредитных рисков. За его работу отвечает заместитель председателя правления Хуан Карлос Альбиззати. В корпоративном бизнесе оцениваются структура кредитного продукта и набор финансовых и нефинансовых обязательств. Разработана стратегия развития взаимоотношений с клиентами по секторам экономики с наибольшей концентрацией в кредитном портфеле, мы ежегодно пересматриваем кредитные лимиты. Также ведется работа по планированию мер, которые минимизируют возможные негативные тенденции эволюции кредитного портфеля в случае ухудшения макроэкономической ситуации.
В рисковой стратегии розничного кредитования акцент смещается в сторону менее рисковых сегментов — добросовестных заемщиков и сотрудников зарплатных проектов. Банк начал использовать более точные инструменты измерения уровня риска каждого клиента. Кредитные бюро в сочетании со статистическим рейтингом клиента позволили значительно снизить риски и предлагать максимально привлекательные условия. Важным элементом стали длительные взаимоотношения заемщика с банком и предложение всего спектра продуктов с индивидуальной оценкой риска.

— Вы решили вопросы со всеми проблемными заемщиками?

— В период кризиса мы проводили реструктуризацию задолженности корпоративным заемщикам. В основном это были предприятия из сектора недвижимости. Однако сейчас большинство реструктурированных кредитов уже вошли в график и нормально обслуживаются. Проблемный портфель банка после кризиса значительно сократился.

— Удивляет большое количество облигаций на балансе банка. Доходность у них невысокая. Чем вызван столь высокий процент?

— Портфель облигаций — важный инструмент управления активами и пассивами. В этом сегменте Росбанк четко следует политике Societe Generale. Так, долгосрочные обязательства — главным образом капитал — размещаются в долгосрочные активы, связанные с наименьшими рисками: например, облигации государственного займа. Наш портфель облигаций федерального займа позволяет не только лучше синхронизировать сроки привлечения кредитов и использования активов, финансируемых за счет заемных средств, но и легко высвободить средства путем репо. Мы считаем этот способ размещения избыточной ликвидности более надежным, чем сделки overnight. Кроме того, данная политика согласуется с требованиями соглашения Basel III, которые группа Societe Generale внедряет во всех странах своего присутствия. С учетом установившихся в этом году низких ставок корпоративного кредитования, размещение средств в ОФЗ также выглядит достаточно привлекательно: уровень рисков по таким обязательствам низкий, что повышает их прибыльность.

— В 2010 году вы заявляли о планах стать самым крупным частным банком в России. К какому сроку вы планируете достичь этой цели?

— По итогам объединения Росбанк стал крупнейшим международным банком в России. По объему корпоративного портфеля мы входим в пятерку, а по розничному кредитованию — в тройку ведущих банков на российском рынке. Считаю, что у нас есть все возможности и потенциал стать самым крупным частным банком в России, но это не самоцель. Важно быть высокорентабельным, предоставляющим качественные услуги своим клиентам финансовым институтом. Именно к этому мы сейчас и стремимся.

— Группа Societe Generale объявила о намерении сократить 2000 сотрудников в России. Чем вызвано это решение?

— Первый этап трансформации российского бизнеса группы Societe Generale не предполагал сокращений персонала. Некоторые дублирующие подразделения упразднялись, параллельно шел процесс расширения функционала. Добавлялись новые направления и операции, которые ранее не применялись в Росбанке, но присутствовали в группе Societe Generale. Сейчас же банку необходимо наращивать темпы развития, повысить конкурентоспособность и доходность, а также добиться максимальной операционной эффективности. Эти задачи закреплены в плане «Амбиции 2015», принятом в 2010 году. Для достижения этих целей объединенный банк необходимо трансформировать в прозрачную и эффективную структуру, провести оптимизацию, снизив издержки и административную нагрузку.
Процесс оптимизации структуры объединенного банка будет понятным и четко спланированным. Мы намерены действовать в интересах нашего бизнеса и команды, которая обеспечивает его успех. При принятии конкретных кадровых решений будут учитываться показатели не только работы структурных подразделений в целом, но и каждого сотрудника, вне зависимости от того, работал ли он в прежнем Росбанке или в BSGV.

— Планируется ли корректировать работу в области управления персоналом, компенсационной политики в связи с объединением?

— Мы начали проводить изменения в HR-политике Росбанка еще до принятия решения о консолидации российских активов Societe Generale. Стандарты группы стали активно использоваться в управлении персоналом с 2008 года. В процессе подготовки к объединению мы определили подход к процессам взаимодействия с сотрудниками, а также совместно с головным офисом в Париже сформировали структуру обновленного HR-подразделения. Оно охватывает четыре основных направления: карьерный менеджмент и развитие персонала, корпоративное обучение, компенсации и льготы, управление человеческими ресурсами.
В настоящее время мы ведем масштабный проект по автоматизации информационных потоков в HR-cфере, что позволит нам значительно снизить операционную нагрузку на специалистов. Например, модуль виртуального HR-самообслуживания дает возможность каждому сотруднику объединенного банка самостоятельно вносить в систему данные о себе, планируемом отпуске или получать необходимые справки.

— Расскажите о ваших «Амбициях».

— План «Амбиции 2015» охватывает несколько важнейших для банковской деятельности сфер: взаимодействие с клиентами, управление персоналом, операционную деятельность, коммуникации.
В направлении взаимодействия с клиентами мы развиваем принцип партнерских отношений. В сети банка реализуется программа Retail Sales Organization — трансформация сети банка, основанная на клиентоориентированной модели, а не на продуктовых предложениях. Такая модель подразумевает изменение технологии продаж для развития ее проактивной функции и большей ориентированности на кросс-продажи. В рамках программы были полностью переоборудованы 237 дополнительных офисов Росбанка в 168 городах. В Московском филиале проект уже завершен. В 328 отделениях региональной сети продолжаются работы по внедрению проекта.
В направлении оптимизации операционной деятельности изменения затронули все сферы жизнедеятельности банка. Были модернизированы внутренние процессы, внедрена обновленная методика ведения проектов, завершается миграция на единую IT-платформу с использованием лучших сервисов объединившихся банков. Новое программное обеспечение позволит оптимизировать все основные банковские процессы.
В части управления персоналом мы уделяем большое внимание вопросам подготовки и повышения квалификации сотрудников. Для 30 тыс. сотрудников объединенного Росбанка мы внедряем систему региональных учебных центров. Семь тренинг-центров будут открыты по всей стране. Первые такие центры уже открыты в Москве и Санкт-Петербурге.
И, наконец, в направлении коммуникаций, мы запустили процесс ребрендинга объединенного банка. Новым логотипом банка стал красно-черный квадрат с белой полосой — символ, который группа Societe Generale использует во всех странах присутствия. Замена вывесок стартует осенью 2011 года одновременно с рекламной кампанией в поддержку нового бренда и завершится летом 2012 года.

— Многие иностранцы сворачивают свой бизнес в России. Почему, по-вашему, это происходит?

— Процесс ухода с рынка иностранных игроков не носит массового характера. Ряд банков принял решение о сокращении объема или полном прекращении розничной деятельности в России, но тем не менее продолжает инвестиционную деятельность. Эти банки начали развивать розничный бизнес незадолго до кризиса и еще не успели завоевать сильные позиции в данном сегменте. Если же говорить о крупных международных банках, активно работавших с частными клиентами, их стратегия в России не изменилась. Инвестиционная привлекательность России по-прежнему высока. Societe Generale, например, вообще рассматривает Россию как второй домашний рынок после Франции и возлагает большие надежды на российский бизнес.